绩效指标设计方法.pdf

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目目录录第一章第一章绩效管理指标体系的构建绩效管理指标体系的构建.-5-绩效管理的“三阶段论”.-5-绩效指标有何功用.-6-绩效指标体系的建立与实施.-7-指标体系的实施技巧.-9-案例公司绩效指标管理办法.-11-第二章第二章绩效指标分解的工具和方法绩效指标分解的工具和方法.20错误实践一：

指标平移分配.20错误实践二：

指标之间无因果.20错误实践三：

不同岗位的指标难度差异大.21方法一：

利用财务工具分解运算关系.21方法二：

利用关键成功要素法（CSF）分解相关关系.22方法三：

用鱼骨图、帕累托图分解因果关系.24案例分解市场占有率指标.25第三章第三章建立目标卡和指标库建立目标卡和指标库.30错误实践一：

目标卡缺乏定量标准.30错误实践二：

指标缺乏明确定义.31错误实践三：

缺乏指标管理.32方法一：

目标卡字段设计.33方法二：

目标卡填写要求.35方法三：

指标库管理.36案例目标卡设计

（一）.37案例目标卡设计

（二）.39第四章第四章岗位绩效指标的提炼技术岗位绩效指标的提炼技术.43困境一；评价主体不当.43困境二：

方法急需整合.44-1-困境三：

指标权重避难.44方法一：

指标有效提炼.45方法二：

“于用完达”表述法.46方法三：

权重设计技巧.47方法四：

指标分级方法.47案例一岗位绩效指标提炼过程演示.49案例二KPI指标评价会议制度.52第五章第五章服务质量的绩效指标设计服务质量的绩效指标设计.56错误实践一：

只评价总体满意度.56错误实践二：

由服务当事人去调查满意度.57错误实践三：

缺乏量化选择项和开放性问题.57方法一：

使用VOC工具和平衡计分卡.58方法二：

使用SERVQUAL模型.59案例某公司客户满意度指标考核办法.63第六章第六章定性工作的量化指标设计定性工作的量化指标设计.74错误实践一：

明知工作不可比，偏要强制分布.74错误实践二：

有评价等级，无绩效测量.74错误实践三：

达优率过高，使考核显得多余.75步骤一：

用流程图和四分法寻找关键业绩领域.75步骤二：

评价项目和标准设计.77步骤三：

用管理控制图做相对比较.79案例一职能部门工作质量评价表.80案例二员工满意度考核办法.84第七章第七章态度、能力的考核技巧态度、能力的考核技巧.92错误实践一：

所有岗位的态度、能力指标都一样.92错误实践二：

态度、能力指标高度相关.92错误实践三：

态度、能力指标区分度差.93步骤一：

确定本岗位的胜任特征.93-2-步骤二：

态度和能力指标的取舍.94步骤三：

编制行为锚定量表.95案例一管理层态度、能力指标库.96案例二员工态度、能力指标.102第八章第八章经营班子考核指标设计经营班子考核指标设计.107困境一：

考核模式选择难.107困境二：

业绩标准谈判难.107困境三：

难以反映真实的经营状况.108方法一：

“双考核”模式.108方法二：

二级目标设计.109方法三：

合理反映财务状况.111案例某电网公司经营班子指标设计过程.112第九章第九章营销类人员考核指标设计营销类人员考核指标设计.122困境一：

单一的财务导向.122困境二：

忽视未来.122困境三：

道德风险.123方法一：

销售人员“三定一包”法.123方法二：

营销人员的双重任务模式.125方法三：

营销高压线设计.127第十章第十章绩效指标评估信息系统绩效指标评估信息系统.129困境一：

表格繁多.129困境二：

沟通单一.129困境三：

统计粗略.129方法一：

友好的界面设计.130方法二：

完善的平台设计.130方法三：

方便的统计工具.131案例绩效指标评估系统操作要求及功能介绍.131第十一章第十一章如何化外驱力为内驱力如何化外驱力为内驱力.137-3-困境一：

对绩效管理中的角色认识不清.137困境二：

热情难以激发.137困境三：

中国式沟通对绩效管理的影响.138方法一：

目标塔工具.138方法二：

公众承诺.139方法三：

社会助长.140案例绩效管理沟通制度.141-4-第一章第一章绩效管理指标体系的构建绩效管理指标体系的构建追逐短期利润的企业，往往会用财务型的绩效指标衡量员工的付出，然后按劳取酬。

员工会认为这只是一场劳动与报酬的交易，因而缺乏真正的成就感。

11绩效管理的“三阶段论”11绩效管理的“三阶段论”纵观绩效管理理论与方法的发展历史，基本上经历了三个阶段：

第一个阶段为财务导向。

在西方经济学“利润最大化”理论的影响下企业为追逐利润、实现快速发展，把绩效管理的关注点放在利润基于这种思想设计出的绩效管理模式可以称为“财务型绩效管理”。

第二个阶段为目标导向。

以管理大师德鲁克（PeterF.Drucker）提出的”目标管理”理论为标志，绩效管理进人了目标管理时代，也有人把绩效管理称作目标管理（MBO,ManagementbyObjectives）。

众多管理学者和企业经营者，竞相推行、实践目标管理，极大地促进了绩效管理的发展。

基于目标管理思想设计出的绩效管理模式可称为“目标型绩效管理”。

第三个阶段为战略导向。

以1992年卡普兰和诺顿发表平衡计分卡提高绩效的衡量方法（哈佛商业评论1992年1一2一文为标志，绩效管理进人了战略导向阶段。

企业开始更多地关注自身的社会责任和员工的成长，强调企业内外部的和谐发展，从这一点上看，绩校管理完成了一次飞跃。

以战略导向为设计思想的绩效管理，可以称为“战略型绩效管理”，这种模式下的绩效指标设计与战略存在一些必然关系，主要体现在以下方面：

（1）企业战略是绩效指标的设计方向和灵魂实践证明，只有把短期财务指标与员工成长相结合，把外部客户指标与内部管理指标相联系，才是绩效管理的正确方向。

（2）绩效指标是企业实现战略的充要条件实现企业战略要依靠全体员工，企业上下需要形成一股强大合力，而绩效管理这一管理工具，恰恰具有这种神奇的力量。

通过绩效指标设计，调动全体员下的积极性，达到全员沟通、全面执行、全方位落实的效果。

绩效指标有了战略导-5-向的指引，方能促使员工把压力转化为动力，消除绩效考核只是为了拉开收人差距、区分员工表现等的片面想法，满足公司实施全面管理的需要，确保公司年度战略目标的完成。

（3）绩效指标是评估战略执行的客观依据通过绩效指标收集，我们对大量以往没有量化的指标进行了测量和重新认识。

绩效考核在客观公正地评价员工和部门业绩的同时，也用数据如实地反映公司的经营状况，帮助管理者找出管理中的不足，为下一步工作指明了方向。

12绩效指标有何功用12绩效指标有何功用战略型绩效管理要求的指标设计已与前两个阶段发生了质变，主要表现在以下几个方面：

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由于更加关注员工，使员工的驱动力来源发生改变不同的绩效管理模式对调动员工的积极性有着不同的功效。

比如，以硬指标或铁的纪律对员工施加压力，能形成外驱力；用有难度的指标、竞争的氛围和积极的评价，能激发员工的内驱力，引发员工的成就动机，这就是战略型绩效管理指标的设计思路。

在制定指标、汇报指标、评价指标时，有意识地按心理学规律去实施，会取得一些预期的效果。

管理者应该选择一些中等难度、有一定挑战性的指标下放给员工去实施，这些指标的实现，能给员工带来成就感。

相反，给员工下达难度较低的任务，很可能会降低他们未来的成就感。

在汇报业绩时，也应该进行集体公开汇报，营造出一种竞争激烈的氛围也会增加每个人的内驱力。

可见，绩效指标操作得当，能够使员工产生很强大的内驱力。

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由于战略目标的卷人，使领导风格发生转变感恩型领导就是通过“施一受一报”进行管理，通过人情交易换来长期信任和回报，用推恩施爱获得员工感动的领导模式。

科学管理并不否认人情的重要性，但更加强调领导的绩效管理能力。

过去，管理者主要靠人际情感和权力来实施管理，现在则可以增加绩效管理这一手段，使得提升绩效与培养员工同步进行，促进领导风格的转变?

由于重视长期效果，使全员的价值取向发生转变。

追逐短期利润的企业，往往会用财务型的绩效指标衡量员工的付出，然后按-6-劳取酬。

员工会认为这只是一场劳动与报酬的交易，因而缺乏真正的成就感。

而重视长期利益的绩效管理，把重点放在企业的长远目标上，重视品牌美誉度、客户忠诚度等指标，从而引导员工积极创造无形资产。

企业形象卓越，品牌有口皆碑，员工就会有成就感，就会感到自己是在创造价值，因而会在意个人的长期表现和留给别人的印象。

员工更加关注长期目标，急功近利的想法得到抑制，做人做事的风格自然也会有所不同。

13绩效指标体系的建立与实施13绩效指标体系的建立与实施绩效管理体系是一个系统，是多个子系统联合运行的共同体。

各个子系统相对独立又相互依存，彼此作用又合而为一，构成全方位的绩效管理系统。

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绩效系统的子系统绩效系统一般包括指标制定系统、指标执行系统、员工培养系统、信息交流系统指标制定系统、指标执行系统、员工培养系统、信息交流系统四个主要子系统，前两者我们称为“双闭环”，后两者我们称为“软保障”。

所谓“双闭环”就是指指标有两个循环：

从纵向看，指标由战略层面层层往下分解，下层保障上层，同时，岗位指标又反过来支持上级指标，上下指标构成因果关系，这就是我们制定指标的一个闭环；从横向看，指标由制定、执行、评价构成执行指标的一个闭环。

这两个闭环相对独立又联合运行，实现了指标的动态管理，我们称之为“双闭环”运作。

所谓“软保障”就是要靠科学的测量和指标分解，并依靠良好的沟通氛围和员工素质的提升，最终提升绩效。

这就需要着力营造员工培养系统和信息交流系统，构筑绩效管理的“软保障”。

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绩效指标体系的构架过程构筑绩效指标体系总体框架的过程，形象地讲就是“孚段目标、两期工程”所谓“手肆目杯丫是指琶囊绩救指标运坦绩效指标、发展绩效指标三个阶段性目标。

所谓“两期工程”中的一期工程是指初步建立绩效管理体系并试运行，在此期间要以理念引人和体系建立为切人点，重点建设四大体系，形象地说就是“造一台天平”，实现对公司、部门、岗位绩效的有效评估；二期工程是指在一期工程的基础上，对绩效管理评估结果加以全面应用，形象地说就是“搭一架梯子”，使员工能上能下、收人能高能低，并实现绩效评价结果与薪酬分配、人员动态管理的有机结合。

-7-具体操作时要注意：

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以战略目标为导向，构建指标体系，突破指标无序局面指标设计要体现战略意图，层层分解到岗位，形成一整套目标体系，确保“上下同欲”。

第一步要确保公司关键业绩指标的正确方向。

公司关键业绩指标具有相对稳定性，一般以年度作为一个周期，并根据公司战略规划的变化及时予以调整。

在此基础上，逐级分解支撑公司关键业绩指标（KPI）的工作事项，形成公司层面的KPI指标库。

第二步要对部门和岗位关键业绩指标进行分解与提炼。

每年初，各部门对照公司年度KPI指标库制定部门年度KPI计划，并以年度业绩责任书的形式加以明确。

在此基础上，寻找部门工作中具有挑战性、改进性的工作，分解与提炼部门月度KPI计划。

特别要强调的是，在确定岗位KPI时，除了与部门月度KPI指标对照外，也要主动与公司KPI对照，相互参照后提炼出岗位关键业绩指标。

这个过程，就是让公司全体员工更加关注公司战略目标的实现。

把战略落实到实际工作中，让每一个岗位上的员工都明白自己在全局工作中的地位和作用。

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以过程控制为手段，构建指标评价监控系统，解决指标落实问题完成了指标制定工作，绩效管理循环只是刚刚起步。

要确保各级目标得到有效落实，还必须加强过程控制，因此需要设计评价监控系统。

评价监控系统由绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈与改进等部分构成闭环管理系统（PDCA循环）。

绩效计划就是指标的形成过程，是绩效管理的开始。

绩效实施与管理是从计划形成到目标实现的全过程，包括考虑影响绩效实施的因素、持续的沟通、收集信息和进行监督控制。

绩效评估（业绩考评）是通过对照工作目标和考评标准，定量评定被考评对象的工作目标完成