普华永道国美公司战略与业务管理项目建议书-2.pdf

普华永道国美公司战略与业务管理项目建议书-2.pdf

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41管理与业务流程-管理流程建议管理与业务流程-管理流程建议?

现有管理流程分析-收集和分析公司重要管理流程资料-访谈公司管理层、部门管理层、业务骨干等了解重要流程现状-确定战略、组织对管理流程的要求-找出现行管理流程的关键问题和改进方面?

未来管理流程建议-管理流程最佳实践原则参照-流程建议工作内容工作内容工作成果工作成果?

公司管理流程现状总结?

在新的战略和组织架构上的管理流程建议：

-战略规划流程-年度预算流程-管理考核流程-投资/新业务发展流程管理流程建议管理与业务流程管理与业务流程管理与业务流程管理与业务流程3333Step3AStep3AStep3BStep3B核心业务流程建议42管理流程成果示例管理流程成果示例战略制定流程战略制定流程年度预算编制流程年度预算编制流程投资决策流程投资决策流程业绩指标评估流程业绩指标评估流程43管理与业务流程-核心业务流程建议管理与业务流程-核心业务流程建议工作内容工作内容工作成果工作成果?

业务单元主要业务流程现状诊断-商品计划流程-产品/服务开发流程-营销/广告流程-商品采购流程-物流及分销流程-单店运营流程-销售服务流程-开店评估流程?

主要业务流程改进建议?

现有主要业务流程诊断分析-访谈公司及主要直营店主要部门经理，了解公司和各业务单元内主要业务流程及成本-确立基准衡量单位，选择优先分析领域并形成初始假设-评估各流程的盈利能力、服务、结构、资源利用及成本-确定各核心流程的主要瓶颈-确认公司战略定位对核心业务流程的新需求-主要业务流程的差距分析-最佳实践考察?

未来主要业务流程改进建议Step3AStep3A管理流程建议Step3BStep3B核心业务流程建议管理与业务流程管理与业务流程管理与业务流程管理与业务流程333344核心业务流程成果示例核心业务流程成果示例流程集成效果评估流程集成效果评估采购管理流程采购管理流程供应链流程评估供应链流程评估物流管理流程物流管理流程45关键业绩考核体系-考核体系现状评估关键业绩考核体系-考核体系现状评估关键业绩考核体系关键业绩考核体系关键业绩考核体系关键业绩考核体系4444Step4AStep4A考核体系现状评估Step4BStep4B关键业绩指标设计工作内容工作内容?

总结业务战略与目标?

访谈公司管理层及主要直营店的关键部门经理，总结现有绩效管理体系绩效指标及目标企业绩效管理流程员工业绩管理流程信息管理及报表?

最佳实践考察?

高层次管理考核体系的差距分析工作成果工作成果?

现有绩效管理体系SWOT分析，和综合评估指标设置考核流程考核效果?

现有绩效管理体系差距分析和改进方向46关键业绩考核体系-关键业绩指标设计关键业绩考核体系-关键业绩指标设计关键业绩考核体系关键业绩考核体系关键业绩考核体系关键业绩考核体系4444Step4AStep4A考核体系现状评估Step4BStep4B关键业绩指标设计工作内容工作内容?

根据企业远景策略确定核心成功因素及业绩目标?

确定各主要业务的驱动要素、主要流程和活动?

根据驱动要素制定业绩树，确定主要产出指标和可选业绩指标?

根据历史水平和业务目标，确定关键业绩衡量指标及权重?

各部门访谈对关键业绩指标达成一致?

建立考核和激励体系工作成果工作成果?

公司和部门关键业绩指标设计?

考核体系设计，包括考核流程和结果应用47关键业绩指标成果示例关键业绩指标成果示例战略对业绩源动要素的影响战略对业绩源动要素的影响零售业绩指标零售业绩指标KPI及职责设定及职责设定供应链关键业绩指标供应链关键业绩指标48信息系统规划-现状与需求信息系统规划-现状与需求Step4AStep4A评估现状与需求Step4BStep4B定义未来信息系统Step4CStep4C制定实施计划信息系统规划信息系统规划信息系统规划信息系统规划4444?

评审现存的商业计划和企业战略、采访管理层。

取得对企业发展方向和战略的了解。

?

通过内部研究或外部调研，取得对影响企业发展方向和战略的内部因素或外部因素的了解。

定义关键驱动因素或影响因素。

?

收集技术和应用系统清单，对业务经理和IT经理进行采访，取得对IT现状的了解（包括能力、性能和投资额）。

?

进行行业研究（趋势、方向等），?

利用“最佳实践”在对现状进行评估的基础上探讨改进机遇，?

探讨及展望能配合企业发展的所需IT技术工作内容工作内容?

当前IT系统现状报告?

高层业务与技术需求报告工作成果工作成果49现状与需求评估成果示例现状与需求评估成果示例战略总结战略总结战略对信息要求战略对信息要求战略对战略对IT技术要求技术要求IT现状评估现状评估50信息系统规划-定义未来系统信息系统规划-定义未来系统Step4AStep4A评估现状与需求Step4BStep4B定义未来信息系统Step4CStep4C制定实施计划信息系统规划信息系统规划信息系统规划信息系统规划4444工作内容工作内容?

定义期望得到效益及其优先级。

以此设立的各业务领域的目标和提出项目提议来执行企业策略。

?

寻找可应用于项目提议的技术?

确定一组可行的备选方案供考虑和规划。

以及确定方案所需支持的需求（技术和IT管理）。

?

确定一组应用系统框架和可能的解决方案?

定义底层技术基础设施的需求和可能的解决方案集?

信息系统方案应用系统框架（包括可能的解决方案集）技术框架IT管理框架工作成果工作成果51定义未来系统成果示例定义未来系统成果示例信息需求驱动力信息需求驱动力信息结构模式选择信息结构模式选择信息管理框架信息管理框架应用系统框架应用系统框架52信息系统规划-制定实施计划信息系统规划-制定实施计划Step4AStep4A评估现状与需求Step4BStep4B定义未来信息系统Step4CStep4C制定实施计划信息系统规划信息系统规划信息系统规划信息系统规划4444?

制定IT计划?

确定关键项目?

项目效益评估和风险评估?

确定项目关联与优先度?

主要的里程碑日期?

估算项目投资预算和资源需求工作内容工作内容工作成果工作成果?

信息技术规划实施计划?

最终报告53实施计划成果示例实施计划成果示例项目预算项目预算实施计划实施计划资源需求资源需求效益效益/风险评估风险评估54各工作流程衔接思路各工作流程衔接思路公司发展战略公司发展战略公司发展战略公司发展战略1111公司组织结构公司组织结构公司组织结构公司组织结构2222管理与业务流程管理与业务流程管理与业务流程管理与业务流程3333信息系统规划信息系统规划信息系统规划信息系统规划4444关键业绩指标关键业绩指标关键业绩指标关键业绩指标3333行业分析行业分析定义应用系统框架定义应用系统框架定义技术框架定义技术框架定义信息系统管理框架定义信息系统管理框架业绩驱动要素，业绩树业绩驱动要素，业绩树关键流程指标关键流程指标主要工作活动指标主要工作活动指标KPI考核体系KPI考核体系消费者分析消费者分析竞争分析竞争分析内部分析内部分析行业机会/威胁行业机会/威胁企业优势/劣势企业优势/劣势远景和宗旨/战略和零售市场定位远景和宗旨/战略和零售市场定位公司业务目标公司业务目标现状分析现状分析现状分析现状分析业务需求业务需求实施计划实施计划公司战略要求公司战略要求优秀模式优秀模式主要瓶颈主要瓶颈改进方向改进方向组织结构设计原则组织结构设计原则未来组织结构方案未来组织结构方案职责定义职责定义现状分析现状分析公司战略要求公司战略要求优秀模式优秀模式主要瓶颈主要瓶颈改进方向改进方向管理流程改进建议管理流程改进建议业务流程改进建议业务流程改进建议现状诊断现状诊断核心成功因素定义核心成功因素定义55目录目录-行业概况行业概况-国美战略需求理解国美战略需求理解-项目范围、方法和预期成果项目范围、方法和预期成果-项目时间及人员项目时间及人员-为什么选择普华永道为什么选择普华永道56项目时间安排-整体需要约14周的时间项目时间安排-整体需要约14周的时间2周3周4周5周6周7周8周9周10周1周11周12周13周14周项目启动发展定位业务目标组织结构现状分析组织结构改进管理流程核心业务流程考核体系现状分析KPI绩效考核体系设计IT现状与需求分析IT规划与解决方案IT实施计划项目里程碑及研讨会57项目组织架构项目组织架构国美公司核心管理人员普华永道-甘思德，施旻国美公司项目经理普华永道项目经理项目经理项目经理普华永道谢宏专项专家/项目总监专项专家/项目总监?

行业指导?

监督项目质量?

解决意外问题?

负责项目进程?

负责项目的进程报告?

组织项目的实施项目管理委员会项目管理委员会?

对项目整体负责?

资源调配?

解决意外问题?

负责某项业务?

及时反映工作进展?

保持相互沟通协调?

国美项目小组成员?

普华永道顾问管理与核心业务流程?

国美项目小组成员?

普华永道顾问信息系统规划?

国美项目小组成员?

普华永道顾问公司发展定位战略?

国美项目小组成员?

普华永道顾问公司组织结构58项目运作方式项目运作方式项目的顺利完成需要咨询小组和客户之间的紧密合作与配合项目的顺利完成需要咨询小组和客户之间的紧密合作与配合?

行业/公司内部知识?

安排内部访谈?

初始结论建议?

项目执行?

行业/客户访谈?

其他调研?

数据分析?

评估与结论?

培训/支持?

发展方向建议普华永道小组普华永道小组普华永道小组普华永道小组?

确定访谈对象，访谈时间安排，访谈大纲确定?

方案选择?

专项议题讨论?

会议安排客户小组客户小组客户小组客户小组59项目成功的重要因素项目成功的重要因素参与和沟通参与和沟通变革沟通管理变革沟通管理依从依从“我不得不按照新方法来做”反应反应“我会对变革做出反应如果一定要”检验检验“我必需接受变革”消极想法消极想法“我害怕变革”承诺承诺“我想按照新方法来做”行动行动“我会采取行动来实现变革”检验检验“我要将自己融入变革”积极想法积极想法“我在变革中看到了机会”约定约定“我了解了变革对我/我们的意义”理解理解“我知道为什么变革和什么要变革”感悟感悟“我学到了一些东西”上体北体一动动向普华永道60项目小组成员简历项目小组成员简历?

MarkCamstra（甘思德）（甘思德）是普华永道咨询（上海）有限公司的合伙人，在美国、亚洲、拉丁美洲、东欧和俄罗斯拥有20年以上的战略制定和组织结构重组和变革管理的咨询经验，他现在是东亚地区战略服务及变革管理的领导人，并负责普华永道在中国战略变革和绩效改进业务。

他领导参与了机构重组，企业运作模式变更，IT实施等项目，涉及的行业涵盖航空业、消费品和工业产品、能源开采业和其它领域的项目经验包括：

为30家以上的国企包括国际上市公司提供战略发展，组织结构重组，业务变革和重组，企业转型方面的咨询；GURUDA上市前的策略诊断，为俄罗斯国际航空公司提供有关战略评估和公司中心转型咨询；为印尼航空制造企业制定区域市场发展战略；为一大型石油天然气公司提供战略发展和企业转型策略；在一天然气公司的大规模重组中，负责制定战略发展，企业转型和变革管理策略，并提供员工培训等，客户包括Aeroflot、IPTN、中国石油、吉通公司、Ceinet、Pertamina、通用汽车等。

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施旻先生施旻先生是普华永道咨询（上海）有限公司的合伙人，有十年以上的咨询工作和管理经验，是信息系统规划专家。

他拥有丰富的信息技术知识和ERP实施经验，熟悉广泛的业务与管理流程。

施旻先生是信息技术战略的专家，曾领导多个信息技术战略规划项目。

客户包括有中国石油，壳牌，999等；此外他还是零售行业专家，领导的零售项目包括美国FilenesBasement，王府井，顺电，上海正大万客隆等。

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SeanHurley（胡怀深）SeanHurley（胡怀深）是普华永道咨询（上海）有限公司的首席顾问。

他曾做为市场经理在耐克（Nike）中国公司工作，负责足球、健身和跑步品类的活动营销和业务计划，管理赞助球队及运动员，及大型体育活动和促销活动，是体育用品行业专家。

他具备流利的中文语言能力。

61项目小组成员简历（续）项目小组成员简历（续）?

谢宏谢宏是普华永