如何解读应用薪酬福利调研报告.pdf

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图片如何解读、应用薪酬福利调研报告？

如何解读、应用薪酬福利调研报告？

太和顾问：

联系方式：

电子邮件:

太和顾问：

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K2007.101我们拿到年度薪酬调研报告后该做的第一件事是？

我们拿到年度薪酬调研报告后该做的第一件事是？

联系猎头？

交给上司？

联系猎头？

交给上司？

挑出报告中的一两个漏洞，把卖报告的顾问痛扁一顿？

仔细地锁在自己最下层的抽屉里？

身为人力资源部的薪酬福利专员。

2解读薪酬福利调研报告解读薪酬福利调研报告解读薪酬福利调研报告解读薪酬福利调研报告3着眼点之1全面了解着眼点之1全面了解行业趋势：

行业趋势：

同行水平，同行趋势。

企业概况：

公司定位，部门定位、岗位定位。

4着眼点之2发现问题着眼点之2发现问题找出差距：

找出差距：

内部对比、外部对比内部对比、外部对比分析原因：

分析原因：

内部因素、历史因素内部因素、历史因素5目标解决问题目标解决问题解决策略解决策略：

优先、轻重缓急优先、轻重缓急解决方法：

解决方法：

内部解决：

内部调整外部解决：

定制薪酬建议书（方向性）；人力资源管理咨询项目（方案性）。

内部解决：

内部调整外部解决：

定制薪酬建议书（方向性）；人力资源管理咨询项目（方案性）。

效果评估：

市场报告、内部评估。

解决目标：

整体水平，结构优化，高管激励，人员招聘、人员留用整体水平，结构优化，高管激励，人员招聘、人员留用6外部外部市场整体竞争性市场整体竞争性吸引优秀人才吸引优秀人才内部内部控制人力资源成本控制人力资源成本平衡内部公平性动态平衡内部公平性动态根据市场变化，及时调整薪酬政策和水平根据市场变化，及时调整薪酬政策和水平追踪热点职位，适应招聘需求静态追踪热点职位，适应招聘需求静态保持企业薪酬政策和水平的稳定性保持企业薪酬政策和水平的稳定性把握市场、预见未来、合理定位、控制成本把握市场、预见未来、合理定位、控制成本薪酬调研报告的作用薪酬调研报告的作用7薪酬调研报告的分析口径的意义薪酬调研报告的分析口径的意义太和顾问提供的薪酬福利数据市场调研定制报告中，主要通过四个薪酬口径对于市场的薪酬水平进行描述和分析。

四项薪酬口径的计算关系如下所述：

年度基本现金收入总额年度基本现金收入总额岗位基本月薪年度月薪数据（12个月）年度固定现金收入总额年度固定现金收入总额年度基本现金收入总额年度补贴总额年度现金收入总额年度现金收入总额年度固定现金收入总额年度变动收入总额年度总薪酬年度总薪酬年度现金收入总额年度福利总额8工资领先策略工资领先策略工资适中策略工资适中策略工资滞后策略工资滞后策略固定工资固定工资浮动薪酬浮动薪酬（奖金奖金）职位在公司的职位在公司的相对价值相对价值所处职级的固所处职级的固定工资比例定工资比例市场薪酬市场薪酬根据职位价值与根据职位价值与市场薪酬确定职市场薪酬确定职位的薪酬级别，位的薪酬级别，根据员工的技能根据员工的技能确定基本工资确定基本工资公司盈利情况公司盈利情况当前工资水平当前工资水平工作业绩工作业绩目标奖金目标奖金xx业绩评业绩评估得分决定的奖金估得分决定的奖金比例比例福利福利长期激励长期激励政府规定政府规定公司规定公司规定根据政府和根据政府和公司具体规公司具体规定定销售佣金销售佣金业绩奖金业绩奖金超额奖金超额奖金现金福利现金福利非现金福利非现金福利员工业绩员工业绩对公司的重对公司的重要程度要程度根据具体方根据具体方案案股票期权股票期权总总总总薪薪薪薪酬酬酬酬关键因素计算方法可选择方案薪酬组成部分薪酬组成部分9员工薪酬的四个组成部分的不同侧重：

员工薪酬的四个组成部分的不同侧重：

招聘激励挽留固定工资浮动薪酬员工福利（弹性）长期激励（高层）薪酬组成部分（续）薪酬组成部分（续）10案例某公司薪酬外部竞争性分析（）案例某公司薪酬外部竞争性分析（）11结论一：

总体而言，该公司处于市场中的中高等薪酬水平，有较强的吸引力。

结论二：

无论是年度现金收入总额还是年度固定现金收入，与市场薪酬曲线相比，该公司薪酬曲线都较为平缓，即低等级职位位于市场高分位，高等级职位位于市场中等偏上分位，说明该公司的级别之间薪酬差距小于市场表现，有职位与薪酬倒挂的现象，没有充分体现级别之间的职位相对价值差别。

没有充分体现级别之间的职位相对价值差别。

案例某公司薪酬外部竞争性分析（）案例某公司薪酬外部竞争性分析（）12案例某公司部门薪酬市场定位分析案例某公司部门薪酬市场定位分析13案例某公司薪酬内部一致性分析（）案例某公司薪酬内部一致性分析（）14观点一：

在公司内部，同等级职位在职位价值、在企业内部所承担的职责、职位对公司的贡献度上是相同或相近的，虽然考虑到员工薪酬还取决于在岗者的实际能力及其业绩表现，但如果在企业内部同一等级出现过大的薪酬差异，会引发员工不公平的心理。

观点二：

极高的正偏离点会无故增加企业的人力成本，极高的负偏离点会严重影响员工的工作积极性，甚至造成人员的流失。

总之，高偏离点的大量出现，会使企业内部薪酬结构严重失衡，不利于企业的整体平稳发展。

案例某公司薪酬内部一致性分析（）案例某公司薪酬内部一致性分析（）15应用薪酬福利调研报告应用薪酬福利调研报告应用薪酬福利调研报告应用薪酬福利调研报告16战略性薪酬管理决策的意义战略性薪酬管理决策的意义薪酬支付政策绩效计划薪酬结构职位评估：

职位价值职位分析：

职位描述薪酬战略性决策:

为什么要支付如何进行支付薪酬支付政策绩效计划薪酬结构职位评估：

职位价值职位分析：

职位描述薪酬战略性决策:

为什么要支付如何进行支付-指导思想-方案构成-实施细节-指导思想-方案构成-实施细节17确定各标准职位的所在序列、层级通过反查文件计算出各序列标准职位对应在职者实际薪酬，并计算各等均值利用数学模型回归出各序列现状趋势线确定各标准职位的所在序列、层级通过反查文件计算出所有标准职位对应在职者实际薪酬，并计算各等均值利用数学模型回归出企业总的现状趋势线寻找市场数据，就企业及各序列分别进行对比分析，找出问题及改进方向确定企业薪酬策略，调整企业总的薪酬曲线定位根据各序列的实际特点、市场水平调整各序列曲线根据序列特点、市场情况设置固定/浮动比例确定各序列实际设计曲线并测算序列总成本成本变动分析1、标准职位分析2、层级成本估算提交高层审批薪酬福利体系管理标准流程薪酬福利体系管理标准流程18机构重组、业务流程重整新职位调薪机构重组、业务流程重整新职位调薪职位评估职位评估组织失衡组织失衡1、职位评估1、职位评估购并与重组购并与重组局部职位评估与全体职位评估局部职位评估与全体职位评估19举例举例2、薪酬审计2、薪酬审计20举例举例2、薪酬审计2、薪酬审计21企业起步阶段高速发展阶段成熟阶段需求快速发展吸引人才、保留人才巩固发展薪酬特点固定薪酬水平低于市场中位线水平；基薪低、奖金高，福利很少；重点是激励员工获取业绩，重赏之下必有勇夫；属于高奖金激励人的策略固定薪酬水平高于市场中位线水平；基薪、奖金都有所提高，福利逐渐提供；属于高工资留住人、吸引人的策略固定薪酬水平与市场中位线水平持平；奖金减少，因为公司品牌影响大，业绩不完全是个人努力的结果；福利比例提高，关注生活质量，提供长期激励；属于高福利留住人的策略3、薪酬策略定位3、薪酬策略定位22滞后政策：

结构与计划年度初期的竞争性薪资相匹配滞后政策：

结构与计划年度初期的竞争性薪资相匹配开始结束计划年度开始结束计划年度富竞争性的薪资富竞争性的薪资结构结构薪资体系调整-市场定位变更薪资体系调整-市场定位变更23领先政策：

结构与计划年度末竞争性薪资相匹配领先政策：

结构与计划年度末竞争性薪资相匹配富竞争性的薪资结构富竞争性的薪资结构开始结束计划年度开始结束计划年度薪资体系调整-市场定位变更（续）薪资体系调整-市场定位变更（续）24跟随政策：

结构与计划年度中期的竞争性薪资相匹配跟随政策：

结构与计划年度中期的竞争性薪资相匹配开始结束计划年度开始结束计划年度富竞争性的薪资结构富竞争性的薪资结构薪资体系调整-市场定位变更（续）薪资体系调整-市场定位变更（续）25计算薪资比率薪资比率是实际薪资与更新后市场化中位数值的比率，可以表示实际薪资与更新后市场竞争性薪资的比率市场竞争性薪资是指公司已有明确薪资战略（在市场上的明确定位）前提下所确定的本公司欲比较的竞争性水平公式薪资比率是实际薪资与更新后市场化中位数值的比率，可以表示实际薪资与更新后市场竞争性薪资的比率市场竞争性薪资是指公司已有明确薪资战略（在市场上的明确定位）前提下所确定的本公司欲比较的竞争性水平公式=外部竞争比率（实际薪资比市场薪资）市场平均薪资公司平均薪资公司中位值公司平均薪资=内部竞争比率（实际薪资比现有体系）薪资体系调整-市场曲线变更薪资体系调整-市场曲线变更26如何阐释薪资比率如何阐释薪资比率外部竞争比率薪资比率值外部竞争比率薪资比率值实际薪资低于市场比率表明公司薪资处于落后的状态低于1.00高于1.001.00内部竞争比率内部竞争比率在结构中仍有较大的上提空间实际薪资低于中位值实际薪资高于中位值中位值可能须做调整（也必须考虑到其他因素）实际薪资与市场比率相当实际薪资高于市场比率反映了公司支付的薪资高于市场上同等岗位理想的情形理想的情形理想的情形理想的情形实际薪资与中位值相当薪资体系调整-市场曲线变更（续）薪资体系调整-市场曲线变更（续）27新的薪酬线新的薪酬线1、根据公司人力资源战略和薪酬策略，选择公司新的薪酬线紧压75分位线1、根据公司人力资源战略和薪酬策略，选择公司新的薪酬线紧压75分位线2、逐步加大等级级差，加大薪酬曲线陡度；2、逐步加大等级级差，加大薪酬曲线陡度；4、建立新的薪酬线4、建立新的薪酬线28明确企业的职位序列明确企业的职位序列年度现金收入职位等级通过明确企业的职位序列，确定企业薪酬激励的重点和差异所在。

通过明确企业的职位序列，确定企业薪酬激励的重点和差异所在。

050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,000400,000450,00001234567891011121314151617181920指数（研发）指数（营销）指数（职能）2970：

3070：

3060：

4060：

4070：

3070：

3080：

2080：

2050：

5050：

5080：

2080：

2085：

1585：

15岗位类别岗位类别职位层级职位层级操作层操作层管理层管理层总监层总监层销售业务类销售业务类营销支持类营销支持类职能服务类职能服务类（销售人员品牌经理客户经理等）（销售支持人员市场研究人员媒体广告等）（人事行政财务人员等）（包括区域经理层、总部各职能组的经理层）（包括区域经理层、总部各职能组的经理层）（包括地区经理层以下、总部专员以下、区域主管以下等）（包括地区经理层以下、总部专员以下、区域主管以下等）5结构设计5结构设计30基本现金收入基本现金收入补贴补贴变动现金收入变动现金收入福利福利基本现金收入基本现金收入补贴补贴变动现金收入变动现金收入福利福利稳健的策略稳健的策略积极的策略积极的策略薪酬激励性较强，便于调动员工的积极薪酬激励性较强，便于调动员工的积极性性稳定性低，员工安全感较低稳定性低，员工安全感较低采用积极的给付理念采用积极的给付理念不同策略下对薪酬结构的影响不同策略下对薪酬结构的影响31逐渐的逐渐的稳健的稳健的陡斜的陡斜的10%10%10%10%15%15%15%15%30%30%30%30%多级别多级别少级别少级别薪酬结构带宽设计（续）薪酬结构带宽设计（续）32项目项目范围范围额度额度补充商业保险通讯补贴全员分为2-12，13-18，19-24级别段冬季取暖费交通补贴购房补贴购车补贴健身俱乐部会员卡服装费教育费旅游奖励全员分为2-12，13-18，19-24级别段全员统一标准全员分为2-12，13-18，19-24

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