质量大师的质量管理理念及质量管理原则案例.pdf

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质量大师的质量管理理念及质量管理原则案例二00五年七月六日克劳士比的零缺陷质量管理朱兰的质量管理理念摩托罗拉的改进速度及CPK零缺陷质量管理：

质量是芭蕾舞而不是曲棍球质量管理是一种有系统的方法，用以确保所有组织的活动都按照原先的计划进行。

管理层的要务，便是创造出使缺陷预防成为可能的工作态度和管理方法，通过这些态度和方法防止问题的发生。

质量管理是一种理念和哲学上的训练和纪律，它能把所有这些带入一种人们能欣赏和运用的舒畅文化。

菲利浦克劳士比追求质量已是一种管理的艺术如果我们能建立正确的观念并且执行有效的质量管理计划就能预防不会再为整天层出不穷的质量总是头痛不已了零缺陷质量管理：

质量管理的错误观念质量管理的问题不在于人们不了解，而在于人们自认为了解。

质量管理之所以困难，乃是由于人们对于质量有一些传统式的看法，这些看法乃是他们多年成功地从事非关质量管理工作所养成的。

要能够以最实际的方法，来了解质量本身，我们有必要对大部分从事管理工作的人，所经常抱持的五个错误观念，加以探讨。

要求重视质量的人与负责执行质量的人之间的沟通问题，大部分都是由于这些错误的观念所引起的。

1.质量就是美好的东西，贵重可人、光彩夺目、具有相当的价值或份量，代表着身份和地位2.质量是无形的抽象名词，无法评估或衡量3.质量有经济成本4.所有的质量问题都是由第一线的操作人造成的，尤其常发生在制造业的生产线上5.追求质量是质量部门的人应该做的事零缺陷质量管理：

传统的五项错误观念第一项错误的观念：

质量就是美好的东西，代表着身份和地位衡量这个字常被用来强调事物的相对价值，因此我们会有下面这样的词汇：

好质量、坏质量，甚至于象现在流行的冠冤堂皇的“生活的质量”。

所谓生活的质量，实在是一句老掉牙的老生常谈，因为每一个听者都认为说者对这个字的认识和了解跟他完全一样，在这种情况下，个人常常陶醉地高谈阔论某些东西，而根本没有想到去界定这些事情。

这就是为什么后面我们要把管理质量定义为“符合要求”的原因。

在企业经营上这一点也是一样。

你所有的要求，都必须予以清楚地说明，以便使它们不至于让人产生误解，然后你才可以持续地采取衡量的方法，来决定你的要求是否被符合。

如果你的要求没有被符合，这就是没有质量，结果质量问题变成了未符合规范的问题，因而质量就变成可以界定的字眼。

在我的书中，从头到尾只要你看到质量这两个字，就可以把他诠释成“符合要求”。

第二个错误观念：

质量乃是无形的，因此也是无法衡量的。

事实上质量完全可以用最古老而且最受人普遍尊敬的衡量要求“冷酷无情的金钱”来加以衡量。

对于事实的无知，使得许多管理者排斥质量，把它视为是某种管理的东西。

他们认为质量就是善，并且把时间只用在情绪性的讨论上，使得管理层无法采取明确而且合理的行动来获得质量。

质量是用质量成本来衡量的。

正如我们后面要说的，质量成本就是不符合要求所造成的花费，也就是把事情做错所造成的成本。

这些成本可以分为预防、评估以及故障等范畴，然而它们都是由于第一次没有把事情做对所造成的结果。

你可以轻轻松松地就花掉全部营业额的15%到20%于这些费用上面。

一家具有良好质量管理方案的公司，可以只花营业额的2.5%用于质量上面，而这2.5%是用在预防和监督等必须的活动上，以便确定公司仍旧维持其一贯的卓越要求。

第三项错误的观念：

质量有经济成本（EconomicsofQuality）。

管理者对于质量之所以没有采取行动的原因，最常见的说词便是：

“我们的业务性质不同。

”其次则是经济质量不允许他们这么做。

他们真正的意思便是他们做不起这么好的东西，其实这可以看出来他们不了解质量这个字的意思.这时候你应当对他解释质量这个字的真正意思，并且指出来第一次就把事情做对总是比较经济的。

如果他们想确定他们所使用的加工方法乃是最便宜的，那么他们就应该深入研究加工方式确认（ProcessCertification）以及产品合格规范的建立（ProductSpecification）。

这些都是成熟质量方案的一部分。

我们不能让那些毫无意义的废话来欺骗我们，而经济质量就没有任何意义。

第四项错误的观念：

所有的质量问题都是由第一线的操作人员造成的我们几乎找不到哪一本商业杂志，其中没有文章描述工人水准的低落和装配线质量的差距。

很少有质量专家能够在讨论产品规范是否符合的问题时，能够不强调现在工人的工作精神大不如前。

事实上，工厂现场的工作人员工作得跟以往一样努力，而且比以往更有生产力。

他们所造成的问题，比他们的白领同事要少的多。

负责质量的人，他们对于会计、工程设计、电脑程式处理以及行销等的缺陷视而不见，而只会在生产工厂寻找错误。

不幸的是的确在那里发现了许多的错误，所以要降低生产成本，生产工厂是一个很重要的地方。

然而制造工厂内的人对于防止问题的发生，所能贡献的只有一点点，因为所有的计划和构思，都是在别处完成的。

在讨论到要降低质量成本的时候，我们需要注意的往往就是这些“别处”。

你将可以发现我们所费不少的问题往往发生在铅笔与电话线的那一端。

第五个错误观念：

质量的起源在于质量部门，追求质量是质量部门的人应该做的事很不幸，大部分的质量专业人员都是认为，他们应该为他们公司的质量负责，因此这一个观念已真正地根深蒂固。

然而那些坚持为公司质量的质量管理人员，其阵亡率是如此之高，那倒是一件值得我们深思的事。

那些坚持“质量发生问题等于质量部门犯了某种错误”的人，可说是为自己留下莫须有的涉嫌痕迹，他们应学习用“出处”来为问题命名。

诸如：

会计问题、制造问题、设计问题、环境整洁问题、柜台服务问题等，否则他们将会被责成解决一些非他们所能控制的问题。

质量部门的人员应当运用各种他们所能处置的方法，来衡量规定是否有被符合；应当清楚而客观的报导结果；应当身先士卒地领导大家对于质量进行改进，培养一种正确而积极的态度；应当运用一切有助于改进质量的教育方法（比如零缺陷、SPC以及TQM等其他方法）。

而不应该越俎代庖地去替别人做他们所不应该做的事，否则别人永远不会改变他们不正当的方式。

人是要犯错的，特别是有些人竟然期望自己每天犯一些错误，而且犯了错误也满不在乎。

可以说，这些人已接受了一种标准，即要求每天犯点错误，以证明自己仍属于人类。

零缺陷质量管理：

质量管理基本原则过去人们对待质量的方式可以说是个既是好消息也是坏消息的故事。

好消息是，缺陷已被围堵至能让产品发生功效的程度。

坏消息则是，质量的基本观念宣示了任何东西都不会一无缺陷的生产出来。

最好的情况也只不过是把缺陷加以围堵掩盖而已。

企业从来就没有真正想要使事情第一次就做对，因为它们从来就没想到这是可能的。

质量控制的观念、技术和做法都是围绕着“错误是不可避免的”假设而发展的。

管理阶层从来就没有机会把质量视为是可以经营，而非完全听凭运气的东西。

过去那种“碰运气”时代的质量管理的基本要点是：

质量是一种最好能有的特点质量是通过评估来达成的质量的执行标准便是：

“可接受的质量水准”质量是使用指数和比例来衡量的今天，质量已经是管理者的重要部分。

高级主管开始意识到，在质量这方面他们是可以有所选择的。

如果他们要的话，他们是可以做得很好的，只不过这需要他们改变政策，并采取不同的经营方式。

他们开始接受了质量管理的一些新要素，我们把这些要素称为“基本原则”：

质量的定义为“符合要求”，而不是好质量的达成要靠预防，而非靠评估质量的执行标准是零缺陷，不是可接受的质量水准质量是以“不符合要求的代价”，而非指数来衡量的这就是由美国质量专家克劳士比提出的零缺陷质量管理的四项基本原则。

他认为：

质量是整个组织的骨架、财务是整个组织的营养，关系是整个组织的灵魂，质量是摇钱树，是利润的贡献者，是观念和思维，是管理活动，是衡量管理好坏的“晴雨表”。

零缺陷质量管理不是“零目标”，它的四项基本原则，包含了四个方面的基本问题。

零缺陷质量管理：

质量管理原则案例一、关于让步使用及下步改善计划二、不合格品的处理及质量记录三、质量追溯及书面指导生产四、责任界及问题的积极反馈（PCB结构件、电缆责任定位，指导书错误及积极反馈问题）。

五、目标达成及趋势分析六、检验方式的动态调整七、CPK=1，1.33，1.67，2零缺陷质量管理：

什么是质量质量的定义就是符合要求，而不是好。

“好、卓越、美丽、独特”等述语都是主观的和含糊的。

一旦质量被定义为符合要求，则其主观色彩随之消散。

任何产品、服务或过程只要符合要求就是有质量的产品、服务或过程。

如果不能符合要求，就会产生不符合要求的结果。

认真对待要求就是实施改进的第一步那些成功地进行了文化改变的公司都认为质量就意味着符合要求零缺陷质量管理：

质量是怎样产生的？

产生质量的系统是预防，不是检验。

检验是在过程结束后把坏的从好的里面挑出来，而不是促进改进。

预防发生在过程的设计阶段，包括沟通、计划、验证以及逐步消除出现不符合的时机。

通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确地完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。

检验告知已发生的事情预防使某些事不发生凡不符合项都有原因凡产生之事皆可预防通过预防缺陷可以使你致富零缺陷质量管理：

质量的工作标准是什么？

质量的工作标准必须是零缺陷（ZeroDefects），而不是“差不多就好。

”“差不多就好”是说，我们将仅仅在某些时候满足要求。

而零缺陷的工作标准则意味着我们每次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。

它是一种认真地符合我们所同意的要求的个人承诺（APersonalCommitment）。

零缺陷作为一种心态（Mind-Set），我们只有在符合全部要求时才能满意，错误不能OK，报告错误时无需害怕。

要非常重视预防工作，使预防具有很高的价值。

避免双重标准，第一次就把事情做对（DIRTFT）。

零缺陷质量管理：

怎样衡量质量？

质量是用不符合要求的代价（PriceofNonconformance,PONC）来衡量的，而不是用指数。

指数是一种把与不符合项相关的坏消息进行软处理的方法。

不管怎样，如果我们软化了坏消息，那么管理者将永远不会采取行动。

而通过展示不符合项货币价值，我们就能够增加对问题的认识。

通过浪费的钱财-浪费的时间、努力、材料-来衡量质量，能产生用来努力引导改进并衡量改进成果的金钱数字。

没有什么能像金钱那样引起管理者的注意计算和宣告PONC的公司会采取大量的预防活动那真是成效显著零缺陷质量管理：

质量改进的十四个步骤克劳士比认为质量改进需十四个步骤：

决心制度团队1管理阶层的决心3衡量2质量改进小组7零缺陷计划4质量成本5质量意识9零缺陷日6改正行动8员工教育14重头再来11消除错误成因10目标设定12赞赏13质量顾问团“我至今还没听说过哪一家企业实施十四个步骤后失败的例子只不过有的成效显著有的比预期的差些菲利浦克劳士比零缺陷质量管理：

质量改进的症结许多公司虽然具有足够的决心，但在改进质量方面，却徒劳无功，可能它们都有一些共同的症结：

他们所做的努力是一个方案（program）而不是一个种过程（Program）所有的方案都是针对企业的基层实施的质量人员都抱着怀疑的态度培训教材是由培训部门所提供的管理层没有耐心待成果零缺陷质量管理：

阻碍成功的“迷宫”无形的“迷宫”有“四堵墙”、“天花板”和“地板”：

“北墙”标着“定义”。

上面写着：

质量出自于一些收集起来的程序，诸如全面质量管理、ISO、波多里奇准则、军事质量-9895等；“南墙”标着“系统”；东墙“标着”执行标准“。

上面写着：

事情不会永远是对的，所以我们要有个可变的标准，如可接受质量水平或6西格码；“西墙”标着“衡量”。

上面写着：

衡量质量的方法是用指数或基准点来进行比较；“天花板”标着“客户”。

上面写着：

他们从来就不知道客户到底需要的是什么；“地板”标着“资料”。

上面散乱地放着计划、系统、文章和书籍，结果发现这些均未能使任何事情得到改变。

零缺陷质量管理：

被问题困扰的组织一个公司的产品或服务如果不能令人满意，就表示他们的质量有问题。

不过，这还只是这家公司问题的表面病症而已。

组织问题困扰大多具有相同的病症。

质量不统一修修补补的习惯允许犯错误质量不合要求的代价真正浪费钱财的是做出了不符合要