建筑施工企业基于标准化的精益管理.docx

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建筑施工企业基于标准化的精益管理

建筑施工企业基于标准化的精益管理

中建五局第三建设有限公司（以下简称五局三公司）始创于1971年，是中国最大的建筑地产综合企业集团、2009年中国乃至世界发行的最大市值IPO、2010年世界500强排名187位的中国建筑股份有限公司下属三级国有独资法人企业，隶属中国建筑第五工程局有限公司直接管理，位于省市中意一路158号，截止2011年10月底，总资产40亿元，净资产6.4亿元，自有员工总数2095人，农民工28000余人。

五局三公司具有房屋建筑工程施工总承包特级资质及机电安装、市政公用工程等二个总承包一级资质，同时具备钢结构、装饰装修等多个专业承包一级资质。

五局三公司成立以来，经过长期的发展，在建筑市场素享盛誉。

特别是2006年，实施基于全面标准化的精益管理以来，企业进入了提速提质健康持续发展的新阶段，2011年截止10月底，五局三公司完成合同额155亿元，营业额85亿元，实现利润1.65亿元。

一、基于标准化的精益管理的实施背景。

（一）建筑施工行业的低成本、高品质竞争，要求企业提升管理水平

建筑施工行业是一个完全竞争性的行业，尤其是近年来，随着外资企业的进入、民营企业的崛起，建筑市场的竞争日益激烈、建筑行业呈现买市场，业主要求建筑施工企业价格更低、质量更高、工期更短，施工企业进入微利竞争时代。

施工企业应对僧多粥少的市场环境，要求生存图发展必须坚持开源节流两条腿走路，一面做大规模，一面降低成本。

然而建筑施工企业施工地点分散，人员流动性大，且工程项目具有一次性特点。

借助传统式做大规模，快速扩就会导致问题丛生，产品质量很难得到有效保障，而且降低成本的空间也十分有限。

这些都对建筑施工企业通过标准化管理为社会、为业主提供标准化的产品与服务，通过标准化管理降低成本提出了在要求。

（二）企业谋求更大的发展，需要企业提升管理绩效

五局三公司同所有处于快速发展中的企业一样面临着“五对矛盾”：

一是规模扩大与人才不足的矛盾，规模在扩大，而人才的成长与培养跟不上规模扩的需要，人才缺乏的现象非常普遍；

二是组织权威与个人英雄的矛盾，企业发展需要“能人”，但组织不能受制于“能人”。

由于规模快速扩，加上原来的项目经理权力过大，出现了项目经理在企业讨价还价中“叫板”；

三是贯标认证与日常管理的矛盾，企业引进贯标一场热、追求认证一阵风，但过后贯标认证与日常管理“两皮”，一切依然照旧，贯标认证成为一种额外负担，劳神费力；

四是组织进步与个人进步的矛盾，一个组织花买了教训，而不同的个体却再次重复发生类似的错误，经验、教训不能在组织共同分享；

五是制度管理与经验管理的矛盾，企业制度执行中常见问题是制度写在纸上、贴在墙上，就是不说在嘴上、落实在行动上，究其主要原因是经验式判断、习惯性思维在做怪。

五局三公司为破解“五对矛盾”，引入基于标准化的精益管理思维和模式，通过优化业务流程，将复杂问题简单化、类似工作标准化，弥补规模扩中人才的不足；通过机构设置标准化、人才培养标准化维护组织权威；通过管理制度修订中涵盖体现三证合一（指ISO9000、14000、18000）28个要素，将贯标认证与日常管理进行完美融合；通过各层面各岗位的工作总结制度化，促进组织学习与个人进步；通过营造规则至上的制度文化和绩效考核标准化，形成事事讲程序、人人用制度的工作氛围。

五局三公司用自己的生动实践表明，作业式传统粗放、工作地点流动分散、人员素质参差不齐的施工企业可以推进标准化，也完全可以从标准化当中尝到甜头。

二、基于标准化的精益管理的涵和主要做法。

五局三公司的标准化是指将以往的先进经验予以归纳总结，将各个岗位、各个环节上的单个、零散的成功做法予以组织集成，减少无效管理，把复杂的问题简单化，将类似的工作标准化，在持续改进的基础上，形成全面的全过程的企业标准，推广复制，系统提高，并针对企业标准组织有效实施，对实施全过程进行监督，全面构建企业标准化体系。

为了提高管理效率，降低管理成本，细化操作，节约资源。

五局三公司从革新全员观念入手，培育员工的精益思想；在优化业务流程的基础上调整组织结构，建立健全企业管理和工作标准。

在精益思想的指导下，五局三公司通过领导带头、典型带动、对比交流、强化考核评估、构建科学合理的绩效激励机制等措施积极推进精益管理，并通过建设高素质员工队伍保障实施，坚持持续改进，不断完善，为业主提供标准化高质量的产品和服务。

其主要做法：

（一）树立全员精益思想，培育全员精益意识

五局三公司的领导着重通过加强企业文化建设来培育全员的精益意识。

公司精心设计把精益思想贯穿到企业文化建设的全过程，不断丰富其涵，全力打造精益文化。

其企业使命“铸造建筑经典，塑造建筑精英”，充分体现了精益意识中的“精”，即“精益求精”、“尽善尽美”。

而核心价值观“敬畏规则，尊重贡献，崇尚简单，追求精彩”则充分反映了精益意识中的“益”，将复杂的问题简单化，将成本降到最低，为客户创造最大的价值，为企业创造最大的效益。

企业精神“自觉、自信、自豪”还体现了“无抱怨”、“不相互责备”的相互信任、相互支持的团队精神。

他们扎扎实实做好了落地工作，把精益意识扎根在每个员工的心坎上，落实在每个员工的行动上，为精益管理的实施打好了坚实的思想基础。

（二）以精益思想为指导，优化业务流程，调整企业组织结构

1.加强组织领导

五局三公司首先明确了由董事长牵头、领导班子成员共同参与的精益管理推进小组，每位领导分别负责一个区域或一个管理线条；二是确定公司企业发展部为牵头部门，全面负责推进精益管理的组织协调工作；三是专设精益管理推进执行组，由各职能部门与二级机构相关人员组成，分别落实专人负责本部门本线条的精益管理推进工作。

这三条措施有效地推动了公司精益管理的步伐，形成纵向到底、横向到边的精益管理推进组织网络，确保全组织、全员（包括所有一线施工人员）、全过程都推行精益生产活动。

2.优化业务流程和管理流程

五局三公司以精益思想为指导，由企业主要领导主持、组织专门力量，发动全员参与，全面检查企业业务流程，通过改进业务流程中的每一道工序。

在排查总结日常行政管理、施工现场管理的基础上，着重查找浪费现象，列出清单，归纳分析，逐级讨论，逐个解决，尽最大可能地消除浪费，提高劳动生产率。

在优化业务流程的基础上，重新梳理管理流程，经过科学的分析论证，明确哪些环节和管理职能需要保留，哪些应当舍弃，哪些需要调整，以机构设置管理办法为依据，以持之以恒地开展定岗定编定员定责定薪为手段，推进组织机构设置标准化,为下一步进行组织结构调整和优化做好充分准备。

3.调整组织结构

五局三公司以精益思想为指导，在业务流程优化的基础上，从简化管理层级和规工作岗位两面着手进行组织机构的调整。

企业组织结构调整前，组织结构为金字塔式的“公司总部——分公司——区域分部——项目经理部”的设置，项目部层面设置为“项目班子——项目部门——一般员工”的组织结构，这种臃肿的组织结构重影响办事效率。

经过调整优化以后，组织机构已经形成按现代企业制度建立和运行规的法人治理结构，确立“公司总部——区域分公司（专业分公司）——项目经理部”三级管理模式，将项目部简化为“项目班子——专业工程师”的扁平化结构。

公司的组织结构经过不断调整、完善，将可有可无的岗位取消，还结合较为完善的绩效考评，使得新的组织结构能充分地调动和发挥各员工参与工作的积极性，实现了组织团队的优势效能，符合企业发展实际所需。

（三）编制“三色书”，建立健全企业管理与工作标准

在构建过程中，始终坚持以精益思想为指导，寻找最佳法确立提供给客户的价值，追求低成本与高质量的最佳配置。

同时借鉴贯标认证的管理思路，将公司控管理标准体系与“三证合一”体系结合起来，使标准体系既涵盖了“三证合一”的28个要素（程序文件），又结合公司实际，体现公司特色，既源于标准，又高于标准。

到2007年，成功实现了管理体系与贯标认证的无缝，以红、蓝、黄“三色书”构造出企业标准体系。

接着又通过进一步的论证、修改，形成2008版“三色书”，构建成容完整、层次清晰、规统一的企业标准体系。

三色书共19本，收集制度116项，近80万字。

1.“红皮书”——管理手册

“红皮书”是企业标准体系的总纲，是公司的“基本法”。

对公司简介、公司机构及职位体系设置、发展战略、企业文化、管理针及管理体系等都有明确表述，对公司、分公司、项目部三个层面的标准化工作规划和工作职责，以及管理体系的建立、运行、监控及考评等面做了总体描述。

2.“蓝皮书”——9本标准化管理分册

“蓝皮书”是企业标准体系的主体，是公司的“专门法”。

分别就行政办公、财务资金、人力资源、市场营销、工程管理、技术管理、机电管理、商务法务、党群管理等横向管理序列，按照精益准则规定了各自的管理制度、工作流程及工作程序，构成公司管理流程标准总和。

3.“黄皮书”——实施细则

“黄皮书”将企业标准体系具体化到各专业公司和项目管理及员工。

编制出了《施工案编制指南》、《安全生产实施标准》、《绿色施工实施标准》、《项目管理须知》、《员工工作须知》等标准化管理的实施细则。

其容程序化、规化、细化、量化，更具有操作性。

“三色书”构建起“横向到边、纵向到底”的企业标准体系，从公司层面上消除了管理空白点；各专业序列各项工作推进标准化均有章可循、有据可依，特别是通过将标准化做精做细，细化量化到位，形成了易执行的标准体系。

（四）由点到面，稳步推进标准执行

五局三公司在贯彻执行基于标准化的精益管理的过程中，通过领导带头、典型带动、对比交流、推进信息化建设等式由点到面，稳步推进，强化执行，从而确保精益管理的推进环环紧扣、步步深入。

1.领导带头

公司、分公司、项目部三级管理负责人，特别是公司高管层，以身作则带头执行标准、规则和各项制度；自觉遵守办公程序、会议制度、财务流程；在商务活动中杜绝暗箱操作，公开、公平、公正，不谋私利；自觉接受监督和考评，维护标准和规则的权威性。

这对广大员工起着十分重要的示带头作用。

2.典型带动

五局三公司各区域公司每月对所属项目进行管理考评，在月度排名第一名的项目上举行生产例会，现场总结经验、传授经验、查漏补缺，对其他项目进行评点，督促整改。

这样既保证了各区域公司每月都产生一个项目管理的优秀典型，又保证了提升所有项目管理水平的及时性和有效性。

3.对比交流

推进基于标准化的精益管理，其目的是提高整体管理水平，各单位管理水平的提高从两个面来进行：

一是纵向与公司颁布标准比较，找出改进空间。

具体通过公司每年两次的管理考评与综合考评进行对比、讲评，让各单位充分了解自身的优劣，并确定改进向。

二是横向与部优秀单位比较，找出发展机会。

具体通过公司每年二次的项目现场标准化推进会，各单位踊跃申办，公司对比选择管理水平最高的项目作为会议承办单位，全司上下以推进会为平台，通过观摩、交流、讨论，发现亮点，找出不足，形成各单位之间相互借鉴、相互学习的良好风气。

（五）强化考核评估，完善激励机制

五局三公司通过格执行标准，强化考核评估，构建科学合理的绩效激励机制，实行全面监督制度等法和措施，保障基于标准化的精益管理的有效实施和强力推进。

1.加大力度，从执行

五局三公司要求员工上岗之前学职责，工作之前学标准，决策之前找依据，培育员工守法意识、执行意识，把执行标准变为员工的自觉行动。

通过不断的宣贯、检查、评比、奖励，狠抓管理标准的执行，全公司上下形成了“谁挡路、谁让路”的执行意识，做到执行不打折、不走样。

例如在项目经理的选择任用上，出台了《项目经理行为记分办法》，对项目经理工作中执行标准情况进行记分，并根据不同分值区间，规定项目经理可否上岗，可否评优等。

2.强化考核评估

从2006年开始，五局三公司就开始建立并逐步完善绩效考核体系，建立全位、常态化的绩效考核机制。

在《总部员工绩效考核办法》和分公司的《绩效考核细则》基础上，针对不同对象，建立起横向到边、纵向到底的全员、全过程的考核机制。

在实施