中小民营企业人力资源管理的现状与对策分析.pdf

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科技信息2009年第11期SCIENCE&TECHNOLOGYINFORMATION随着体制改革的深化，中小型民营企业面临的竞争对手日益强大和多样化，竞争变得更为激烈，仅仅依靠机制灵活而获取大量市场机会的时代不复存在。

企业强调以“人”为本，而中小民营企业在与其他企业人才竞争客观存在一定的劣势。

由于中小民营企业低水平的管理模式和落后的管理意识，以及制度上的缺陷，使得人力资源管理成为难以逾越的屏障，也成为民营企业进一步发展的障碍。

下面主要谈谈中小民营企业内部人力资源管理实施过程中存在的一些现状和不足。

1.中小民营企业人力资源管理现状分析1.1缺乏科学的人力资源战略和正确的人力资源管理观念人力资源是组织的重要战略资源，它在相当程度上直接决定着组织战略的成败。

但是多数中小民营企业没有从战略的高度认识到人力资源的重要性，认为不过就是管管人事，实际上根本没有把人力当作资源，也就不可能将人力资源目标纳入企业的战略规划中。

有限的资源更多的是向生产和销售倾斜，认为这些才是保证企业能够顺利的生存下去的关键，不能把有限的资源浪费在人事上。

这在民营企业的发展初期有一定的道理，而在市场竞争环境发生变化和企业步入稳定成长期后，人的因素的作用日益重要。

而不少民营企业的理念仍停留在企业成长的初期，将人视为成本，而不是投资。

同时，由于人才流动性大，中小企业对人力资源的投入就更为慎重，不能真正将人力资源投资作为企业基础性投资看待。

相应的，这些企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，也未能制定相应的人力资源战略以支持。

1.2从组织结构上看，难以摆脱家族模式的管理方式每一个企业主都渴望把自己的企业做大做强，成为建立起现代企业制度的大企业。

在寻求民营企业发展过程中,不少中小型民营企业也尝试对企业进行管理改造,但是多数民营企业依然摆脱不了家族式企业管理模式,企业的所有权与管理权紧密结合，决策权和管理权高度集中在企业主手中，家庭成员在企业中居要位。

这种独特的家庭特征在企业发展初期有着自身的优势。

诸如内在的凝聚力和团结、能提供可充分利用的信用资源、减少代理成本等。

但同时也埋下了隐患，但当企业发展到一定阶段后，弊端就很明显地暴露出来，这种近亲繁殖的形式难以担当现代人力资源管理的重任，同时企业发展的历史习惯使得他们不愿意管理权旁落，在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲，使得引进的外来人才得不到重用，忽视员工在公司的主导作用和对公司能做出的贡献，严重挫伤了员工的积极性和创造性。

而原先靠亲情维系起来的不明晰的产权如果处理不当，有可能引发内部争权夺利，使企业管理陷于混乱。

1.3人力资源部门功能定位不清，人力资源配置随意性很强以前不少民营企业没有设置专门的人力资源管理机构，现在中小民营企业虽然意识到了人力资源管理的重要性，根据市场发展的需要设置人力资源部，但由于管理基础薄弱，人力资源部门功能定位不清。

虽然中小企业不能像大型企业一样有一整套人力资源管理系统。

但其职能却是类似的，必须有贯穿企业管理全过程的人力资源规划、招聘、测评、培训、激励、考核、薪酬、社会保障与劳资关系等一系列职能。

但不少民营企业人力资源管理部门的工作就是管管档案、工资和劳保等，按照以“事”为中心的静态的传统管理模式进行操作。

就人员配备而言，不仅专职人力资源管理人员配备很少，分工也不明确，即使有也大多未受过专业训练，缺乏劳动人事管理专业知识和经验，在管理上有时不考虑人事法规政策，完全依照企业主的旨意行事，企业的劳动合同的签订不规范，医疗保险、社会保险等管理也不健全。

因为对员工权利的不尊重，也使员工缺乏归属感、稳定感，增加了员工的流失率。

1.4人力资本的投入严重不足，缺乏持续的培训体系企业要谋得在竞争中创新发展，就必须对职工进行终身教育和培养，以保证企业发展所需人才技能的更新。

但是由于人力资源工作的隐性和长期性，无法如生产和销售那样，可以用具体的数量衡量，同时因人本身的不确定性，无法给予肯定的改善期限，无法很快看到成绩。

加上自身资源的有限，多数中小民营企业缺乏对员工进行培训的意识，或者存在“为他人作嫁衣裳”的顾虑，不愿意承担人才培养的成本，无从内部培养人才的过程计划，将希望寄于市场招聘。

在引进人力后，认为只要能够胜任基本本职工作就万事大吉了，把学习和培训当成是员工自己的事，缺乏持续的培训和继续的岗位教育，不能使员工技能得到持续更新。

或者即使存在培训，由于企业规模不大，固定的培训经费不足，培训场所和培训时间亦难保证，培训内容以企业的应急需求为主，仅有的培训也成为一种短期行为。

1.5缺乏长期有效的薪酬与激励机制，人才流动率偏高在缺乏良好的绩效评估与激励机制的情况之下，员工缺乏积极性，甚至缺乏归属感，往往不会专心工作。

这些问题，在目前的大多数中小型民营企业中都存在。

不少中小型民营企业对绩效管理体制的理解十分简单，认为“高工资可以留住人才”，激励就是“奖励加惩罚”。

正是由于民营企业的制度安排，利益分配，福利保障和精神文化建设，激励等方面得问题，使其难以留住优秀员工，跳槽现象比较普遍。

虽然企业人员有合理的流动是正常的现象,但当前中小民营企业员工流动率偏高。

而且流动人员中较大比例是企业的中坚力量。

员工的高比例流动,不仅带走了商业、技术秘密,更会带走客户,使公司蒙受直接经济损失,同时又增加了公司人力重置成本,影响了工作的连续性、工作质量和在职员工的稳定性。

2.中小民营企业人力资源管理的对策研究2.1树立正确的人力资源管理理念，从战略的高度来开展人力资源管理工作民营企业要获取并维持长久的竞争优势，首先要树立正确的人力资源管理理念，充分认识到人力资本投资有利于可持续发展战略的实现，真正把人才当作是企业最宝贵的资源和事业发展合作伙伴。

必须从战略的高度来开展人力资源管理工作，在企业内部建立能够与企业战略相适应的科学的人力资源管理子战略，促进企业发展和管理水平的提升。

随着经济的进一步发展，以及中小型民营企业主、企业管理层素质的不断提高，他们对企业人力资源也有了较全面的理解。

越来越多的企业逐渐认识到人力资源管理对企业发展具有着重要的战略意义，并着手制定本企业的人力资源规划，也取得了一些成绩。

不少中小型民营企业管理者都请专业的咨询机构进行诊断并制定相应的企业战略规划以及人力资源规划。

从这点来看，中小型民营企业对人力资源管理重要性的认同感正逐渐从意识上转到实际中去。

2.2在组织机构的建设中，引进职业经理人体制民营企业主应走出一个思想的误区，即所有权与经营权不能分离。

在组织结构中，大胆引进职业经理人体制，这在欧美的家族企业中已是通行的做法，也是被实践证明了的对企业的发展有利的做法。

随着市场竞争程度的加剧，以及民营企业市场规模的不断扩大，大多承袭了传统家族经营模式的民营企业迫切需要通过制度创新和管理创新来实现新的突破，以增强企业的发展后劲。

在这种情形下，职业经理人制度将被越来越多的民营企业所采用，在民营企业中引进职业经理人体制，通过聘请职业经理人等等方式，让那些拥有较多管理水平、技术的人，由他们来负责企业的决策、管理，是民营企业摆脱目前人力资源管理的困境，逐步从家族型经营模式向社会化的现代企业制度转变的重要组成部分。

民营企业主对职业经理人的不信任是引入职业经理人制度的最大障碍，因此要增加职业经理人的诚信度，同时注意对职业经理人的激励和约束。

2.3建立有效的激励机制，完善原有的薪酬体系为了能够吸引和保留有能力的员工，有效的激励机制和公平的薪酬机制是必不可少中小民营企业人力资源管理的现状与对策分析姚晓燕段艳艳（泰州职业技术学院江苏泰州225300）【摘要】当国家的宏观政策对民营企业的发展愈来愈有利的时候，民营企业所面对的竞争环境却越来越严峻，尤以中小民营企业人力资源面临的挑战最为突出。

面对环境的变化我国中小民营企业必须寻找摆脱人力资源管理困境的对策，力争开辟一条人力资源管理的新路，使我国的民营企业更加具有竞争优势。

【关键词】民营企业；人力资源管理；激励；企业文化职校论坛216科技信息2009年第11期SCIENCE&TECHNOLOGYINFORMATION科（上接第319页）要，同时也能为地震、气象、公安、交通、水利、农林等部门提供服务，达到“一个平台，一次投资，多种功能”的效果，在此结合多年CORS系统应用经验提出几点建议：

（1）山东临沂、枣庄等地地质灾害错综复杂、诱因多，利用原有的手段进行监测预警往往难以收到最佳效果，CORS监测网为其提供了一种高效、快速、可靠的信息采集、处理手段。

（2）为了更好共享，应针对气象观测、测绘部门之间的信息交流、互享以及网络RTK应用制定相应CORS规范标准。

【参考文献】1王小亚,朱文耀.GPS监测电离层活动的方法和最新进展J.天文学进展,2003,21

（1）:

33-40.2WangXiaoya.MethodandprogressonmonitoringionosphereactivitybyGPSJ.ProgressinAstronomy,2003,21

（1）:

33-40.（inChinese）.3吴俐民,陈云波.昆明市连续运行GPS参考站系统的研究及建设J.测绘科学,2006,31（3）:

47-49.4唐卫明.大范围长距离GNSS网络RTK技术研究及软件实现D.武汉大学,2006.作者简介：

张英俊（1975.3），男，山东寿光人，1998年7月毕业于山东矿业学院测量工程专业，2006年6月获山东科技大学工程硕士学位，现就职于胜利工程设计咨询有限责任公司，从事工程测量工作。

责任编辑：

汤静的。

原有的薪酬体系必须做出调整。

应该认真研究企业员工尤其是核心员工的不同需求，通过事业发展、增进感情、优化环境等手段，充分调动员工的积极性和创造性，尤其是创造无限的事业发展空间来稳定和吸纳人才，应当成为企业留住人才的基本策略。

2.4加大人力资本投入，实施可持续的培训计划员工培训作为企业人力资源开发与管理的一个主要内容，对全体员工知识与技能的更新和提高、创造力与创新精神的发掘和培养、行为准则与责任意识的规范和强化发挥着重要作用。

因此中小民营企业也应建立起规范的培训开发体系，根据员工的特长和企业的需要制定相应的培训计划，不断更新员工的知识，提高员工的能力。

关键从理念上民营企业要把培训当作一项投资而不是消费，加大企业人力资本投入，把企业发展规划与人力资源开发与计划配套。

2.5遵守法律，尊重员工中小民营企业要注意尊重员工，把尊重和重视员工当作企业发展的根本，以此来培养员工的献身精神和忠诚度。

民营企业要主动保护员工的各项权益，这不仅是履行社会责任的的要求，也是应对人才竞争吸引人才的内在需要。

因此民营企业要改善用工方式，遵守国家劳动法规和安全生产法规，为劳动者提供安全的生产环境，保护员工的身心健康，按照国家有关养老、医疗、失业等社会保障制度的规定，保障员工的合法权益，按照相关法律规范用工，实行人性化管理，这是吸引工人到企业就业，增强现有员工归属感的必要条件。

只有这样才能把广大劳动力资源转化为有效的劳动供给。

同时建立科学、公正的用人机制，用规范性代替随意性，任人唯贤，按照制度规范招纳贤才，充分发挥人力资本潜力。

2.6塑造企业文化，凝聚团队力量建立一支长期稳定的有战斗力和凝聚力的团队，必须依靠企业文化来支撑。

一个企业之所以能够成为优秀的企业，就是它成功地创造了一种能够使全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感。

当然企业面临的人力资源方面的不确定性因素就会少些。

不少民营企业尤其中小型民营缺少建设企业文化的意识，认为这是一种口号，或者空谈，对于中小民营企业根本无关紧要，甚至不存在。

实际上任何企业都有属于自己的企业文化，作为企业的经营哲学、价值观已经存在于经营者的潜意识中，关键作为经营者要善于挖掘和发扬，使之成为根植于员工内心的，得到员工认同的价值观，作为企业核心价值观念的企业文化一旦被全体员工衷心认同或共有，它就会影响人们的思维模式和行为模式。

【参考文献】1戴园晨，民营企业的人才战略J，乡镇企业，2003

（1）.2关淑润，现代人力资源管理与组织行为M，北京:

对外经贸大学出版社,2005.3王琪延，企业人