案例4.企业变革转型面临的八大问题.pdf

案例4.企业变革转型面临的八大问题.pdf

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企业变革转型面临的八大问题在过去的10年里，我留心观察了100多家试图把自己改造成更具竞争力的公司。

其中有大型组织福特公司，也有小型企业兰德马克通讯公司；有美国如通用电器公司，也有其他国家的如英国航空公司；有处于严重危机状态的如东方航空公司，也有盈利丰厚的如布里斯托尔-迈尔斯-斯奎布公司。

它们在很多不同的方面进行了努力：

全面质量管理企业再造工程；规模合理化结构重组；企业文化重整，以及观念的转变。

但是，几乎在每一个案例中，它们的基本目标都是一样的：

从根本上改变企业的经营运作方式，以帮助企业适应更具挑战性的新型市场环境。

当然有一些公司获得了极大的成功，还有一些则彻底惨败。

而大多数公司的变革努力正处于两极之间，但明显地偏向低分一边。

我们从中总结出来的经验和教训非常有趣，可能适用越来越多的企业，因为在未来的10年里，企业将面临的是日益激烈的竞争环境。

我们从比较成功的案例中总结出来的第一条基本经验是：

变革过程要经历一系列阶段，总体来说，常常需要一段相当长的时间。

跳过其中的一些阶段，只会造成一种速度的假象，绝不会产生令人满意的结果。

第二条基本经验是：

在变革的任何阶段中出现的关键性错误，都会造成毁灭性的影响，会阻碍变革，否定经过艰苦努力而取得的成果。

也许是因为我们在企业变革方面没有什么经验，因此，即使是非常有能力的人士，有时也难免面临一些问题。

问题之一：

缺乏足够的紧迫感当公司中的某些人或某些群体以挑剔的眼光审视企业的竞争态势、市场地位、技术趋势、经营业绩时，大多数成功的变革便由此开始起步。

他们关注的是这样一些信息：

一项重要的专利到期后潜在的销售收入下降；一项核心业务在未来5年中利润的下降趋势；或者一个似乎被所有人忽视的正在萌芽的市场。

然后，他们设法以生动的形象和引人入胜的方式向人们广泛传播这些信息，尤其是那些有关危机、潜在危机以及即将来临的巨大机遇方面的信息。

这第一步非常重要，因为要想启动企业的转型方案，需要得到众人积极主动的配合。

当人们没有积极性，是不会提供帮助的，变革努力便无从谈起。

与变革过程的其他阶段相比，第一阶段看起来很简单，但事实并非如此。

我发现，至少半数以上的公司在第一阶段就失败了。

失败的原因何在？

有时高级管理人员低估了把人们拉出“舒适环境”的困难程度；有时他们高估了在增加紧迫感方面自己所能获得的成功；有时他们缺乏耐性：

“准备工作已经足够，让我们开始着手做吧！

”而大多数时候，高层管理人员因为担心可能出现不利局面而自己打了退堂鼓。

他们担心高级职员会抵制，员工士气低落，局面会不利控制，企业的短期利益会受到威胁，股票价格会下跌，他们自己会受到“制造危机”的指责。

这种打退堂鼓的高级管理层中，通常包含着过多的管理者，而缺乏足够的领导者。

管理的职责是尽可能减少风险，维持当前体制的运作。

而变革，根据其定义，要求建立新的体制，因而常常需要领导。

如果没有足够多的真正领导者被提拔和聘用到高层职位上从事工作，那么，企业转型过程的第一个阶段通常是死路一条。

当组织中有了一位新首脑，而且这位新首脑是个优秀的领导者，并能看到大力变革的需要时，企业转型通常就开始了，而且会顺利开始。

如果变革的目标是整个公司，则首席执行官是关键；如果需要变革的是一个分部，则分部总经理是关键。

当这些人不是新的领导者、优秀的领导者或变革精英时，第一阶段会面临着巨大挑战。

不良的经营业绩对于第一阶段来说，是福也是祸。

其积极方面在于：

资金亏损引起了人们的注意和重视，但同时，它使得调整的空间更小。

良好的经营业绩也存在着不利的方面它使人们更难相信需要进行变革，但你拥有更多的资源帮助你进行变革。

然而，不管经营业绩的起点是好还是差，在我所看到的比较成功的案例中，都会有一个个体或群体促成了一场针对潜在的、不愉快事实的坦率讨论；关于新的竞争态势，利润的萎缩，市场份额的下降，盈利减少，收入增长的匮乏，以及有关竞争地位下降方面的其他指标。

由于对带来坏消息的人进行攻击似乎是人类的一种普遍倾向，因此这些公司的高层管理人员常常利用局外人士，带来那些人不想听的消息。

华尔街的分析家、顾客、咨询顾问在这方面很有帮助。

所有这些活动的目的，引用一位曾是欧洲某大型企业的首席执行官的话，都是为了“让现状看起来比对未知的探索更具危险性”。

在几个最为成功的案例中，公司内部的一个群体有意制造了一场危机，一位首席执行官故意制造一场公司有史以来最大的财务损失，这一过程引起了来自华尔街的巨大的压力。

一位分部总经理破天荒第一次委托别人对本部门进行顾客满意度调查（他很清楚这一结果将会极为槽糕），然后，他把调查结果公布于众。

从表面上看，这些举动似乎过于冒险，但是太安全的操作也会有风险：

当紧迫感达不到足够高的程度时，企业转型就不会成功，组织的长远未来也会出现危机。

根据我的观察，当公司的管理层中75%的人真正认识到企业的常规状态彻底不能接受时，紧迫感达到足够高的程度。

低于这一比率，将会给变革过程的随后阶段带来严重问题。

问题之二：

未能建立一个强有力的领导联盟重大的变革方案在开始常常只有一两个人操作，在成功的变革案例中，领导联盟随着时间的推移而不断发展壮大。

不过，在转型努力的早期，如果达不到一种最起码的规模，也不会发生什么有价值的变化。

人们通常会说，如果组织中的首脑不是变革的积极支持者，就不可能发生重大变革。

我在这里的探讨则更深一层。

在成功的企业转型中，董事会主席或总裁或分部总经理，再加上另外的5人或15人或50人，在变革过程中联合在一起，并形成对优异经营业绩的一个共同承诺。

根据我的经验，这个群体中绝不可能包括公司所有的高层管理人员，因为有些人并不打算获得这种身份，至少在一开始就是这样的。

但在最成功的案例中，这种联盟常常是非常强有力的在头衔、信息和技术、声誉和人际关系方面都是非常强大。

无论是小企业还是大公司，在变革努力的第一年里，成功的领导队伍中可能只有3人-5人。

但是在大公司中，在进展到第三阶段之后，这个联盟要增加到20人-50人的规模。

高层管理者常常成为这个群体的核心，但有时你还会在这个群体中看到董事会成员、关键顾客代表、甚至是具有影响力的工会领袖。

由于领导联盟中包括了一些非高级管理层的成员，因此它倾向于不按正规界定的层级来运行。

这可能会在操作方面带来一些不便，但显然是非常必要的。

如果现有的层级结构工作良好，那就没有必要进行重大的转型了。

正是由于现在体制工作开展不够顺畅，变革常常需要正式规定制度来配合。

管理层级中的高度紧迫感，非常有助于领导联盟的建立，但仅仅如此仍然不够，还需要有人把这些人组织在一起，帮助他们形成对公司问题和机遇的共同评价，并建立最基本的信任和沟通。

脱产休整两三天，是完成这项任务的一个常用手段。

在第二阶段失败的公司，常常低估了实施变革的难度，因而也低估了强有力的领导联盟的重要性。

有时，由于高级管理层没有团队工作的经历，因而低估了这种联盟的重要性。

有时，他们希望由一名职能管理人员，如人力资源、质量管理或战略规划方面的高级经理，来领导这个团队，无论这个职能管理者多么有能力，缺乏强大的直线领导的群体不可能拥有他们需要的权力。

缺乏足够强大的领导联盟的变革努力，可能在一段时间里会有显著进展，但变革的对立面迟早会联合起来，迫使变革最终停顿下来。

问题之三：

缺乏愿景规划在我所见的每一例成功的转型努力中，领导联盟都勾画了一幅未来前景的蓝图，这幅蓝图很容易与顾客、股东和员工进行沟通，并能极大地感染他们。

这一愿景规划常常不局限于人们在5年经营计划中制定的数字，它有助于明确组织前进的方向。

有时，愿景规划初稿中的大部分内容来自于一人之手。

但它常常有些摸棱两可，领导联盟在一起为此工作三五个月甚至一年以后，通过他们敏锐的分析思维，就会产生一些更好的结果，最后，一个实现这一愿景规划的战略也就形成了。

在一家中等规模的欧洲公司中，其愿景规划最终成稿中2/3的基本思想来自于初稿。

实现全球化这一概念，在最初的愿景规划中就出现了，但最终愿景规划中的一个核心思想却是经过了几个月的讨论之后形成的。

如果没有切实的愿景规划，企业转型的努力就很容易在一大堆混乱且自相矛盾的项目中烟消云散。

如果没有合理的愿景规划，财务部门的再造工程项目、人力资源部的新型360度绩效评估、工厂的质量管理方案、销售队伍中的文化变革项目都会毫无意义。

在失败的企业转型努力中，你常常可以看到大量的计划、指令和方案，但是没有愿景规划。

有一次，一家公司给我拿出10厘米厚的一摞笔记本，上面记载着他们的变革努力，其中事无巨细地解释了各种程序、目标、方法和完成计划的截止日期，惟独没有关于变革会把企业带向何方的清楚明确和引人入胜的阐述。

毫不奇怪，当我与员工们讨论时，大部分人对此感到困惑不解，或觉得与自己不相干。

这本厚厚的东西并没有把人们有机组织起来，激发人们的变革热情，事实上，它可能恰恰起了负作用。

在我所看到的一些不太成功的案例中，管理层有了这种意识，但由于太复杂或太模糊，因而难以运用和实施。

这里有一个非常有用的简单法则：

如果你不能在5分钟内向别人介绍你的愿景规划，并从对方那里得到一个表示理解和感兴趣的反应，那么，你在转型过程的这个阶段的工作就尚未做好。

问题之四：

欠缺对愿景规划的沟通在沟通方面，我见过三种形式。

第一种形式，一个群体确实开发了非常好的企业转型愿景规划，然后，通过召开一次会议或发布一次信息来进行沟通。

在使用了每年公司内部沟通总量的0.0001%进行沟通后，这个领导群体对于几乎无人理解新的工作办法感到迷惑不解。

第二种形式，组织中的首脑花了大量时间对员工队伍进行演讲，但大多数人依然不理解它。

第三种形式，公司在新闻通讯和演讲方面投入了更多精力，但一些德高望重的高层管理人员的行为却依然与愿景规划背道而驰。

其结果是，群体中玩世不恭的态度兴起，而对这种沟通的信任感却降低。

如果没有成千上万的人愿意提供帮助，企业转型就不可能实现。

如果员工不相信实施有益的变革是可能的，他们是不会愿意做出牺牲的，尽管他们自己也对现状感到不满。

如果不进行大量的、有说服力的沟通，就永远无法赢得员工队伍的身和心。

如果短期利益的牺牲还意味着一些人失去工作，那么第四阶段就面临着更大的挑战。

当裁员是愿景规划中的一部分时，会很难赢得人们的理解和支持。

正因为如此，成功的愿景规划中常常包括了新的增长可能性，以及公正对待被裁人员的承诺。

擅长沟通的管理人员把这些信息和他们的日常活动结合在一起。

在有关企业问题的例行讨论中，他们讨论的是：

提出的解决方案是否适合于公司的未来前景。

在定期的绩效评估中，他们讨论是：

员工的行为如何支持愿景规划。

在对分部进行季度业绩审核时，他们不仅关心数量，还关心分部管理人员对于变革的贡献程度。

在与员工的例行问答中，他们把对问题的回答与变革的目标结合在一起。

在比较成功的转型努力中，高级管理人员利用现有的各种沟通渠道来传播愿景规划。

他们把枯燥无味的公司新闻变成阐述愿景规划的生动鲜明的文章；他们出席那些冗长的、流于形式的管理季度会议，并把它们变成企业转型的热烈讨论场所；他们抛弃很多泛泛的管理教育，取而代之的针对企业问题和新愿景规划的课程。

其中的指导原则很简单：

利用一切可能的渠道，尤其是那些被无用信息占据和浪费的渠道。

我在重大变革获得成功的案例中发现，大多数高级管理人员学会“身体力行”。

这一点可能更为重要。

他们有意识地试图使自己成为新的企业文化的生动象征。

做到这一点并不容易。

对于一位60岁的生产厂的经理来说，40多年来很少花时间考虑顾客问题，很难突然间以顾客导向的方式进行活动。

但我确实亲眼目睹发生这种变化的个体，而且变化巨大。

对这个人来说，高度的紧迫感对他很有帮助。

而且，他是领导联盟的成员，还帮助创立了愿景规划团队，这些事实也对他十分有益。

因此，每一次沟通时，都会令他想到理想的行为，而来自于同伴和下属的所有反馈，都帮助他看到不符合要求的行为。

没有什么比重要人物的言行不一更容易危害变革的。

问题之五：

没有扫清实现新愿景规划道路上的障碍当变革过程不断向前进展时，成功的转型努力就开始要包括大量人员了。

员工们受到鼓励去尝试新办法，开发新思想。

唯一的限制条件是：

活动要在总