我国石油石化企业战略管理的现状及对策建议.pdf

我国石油石化企业战略管理的现状及对策建议.pdf

《我国石油石化企业战略管理的现状及对策建议.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《我国石油石化企业战略管理的现状及对策建议.pdf（4页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

1994-2010ChinaAcademicJournalElectronicPublishingHouse.Allrightsreserved.http:

/我国石油石化企业战略管理的现状及对策建议黄立新（中国石化上海石油化工股份有限公司）【摘要】企业战略管理跨越了公司经营和管理的整个范畴,重点是研究和解决企业长远性、全局性的问题。

加强战略研究和战略管理,是石油石化企业在市场竞争环境下求生存、谋发展的必然选择,是提升石油石化企业管理水平的重要方面。

本文针对根据我国石油石化企业战略管理的现状及存在的主要问题,提出了加强战略管理的对策建议。

【关键词】石油石化企业战略管理现状对策建议企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段,实现充分利用本企业的人、财、物等资源,以达到优化管理、提高效益的目的。

对我国企业而言,目前正处于一个经济体系与经济制度转型、市场成熟度还不高的外部环境下,企业既要改革自己的制度体系、转变管理模式,还要变革经营手段以应付市场需求的变化,才能求得生存与发展。

成功企业的经营之道,在于其以战略为首。

成功的例子表明:

在我国,企业战略管理已不再仅仅是停留在规划、构思上,而是企业赋之于认真的实践,从自己的实际出发,在把握外部环境的变化,调整企业的发展构想的和制定战略规划,变革组织现管理运作模式,从而获得了良好的成效,成为在新的竞争环境下的企业生存、制胜、可持续发展之术。

随着中国油品市场的全面开放,国内石油石化企业受国际市场波动的影响日益明显。

由于石油石化产业具有天然的链条性和连动性,外部环境的细微变化就会对石油石化企业的经营产生较大影响。

面对当前国际环境的变幻莫测和国内改革政策的不断调整,如何选择正确的发展方向和资源投入重点,对于石油石化企业来讲变得尤为重要。

然而,当前国内石油石化企业近三分之二以上特别是中小型石油石化分、子公司,没有投入足够的力量去制定企业的发展战略,缺乏科学的战略管理流程或在战略制定与实施过程中存在诸多问题。

很多石油石化企业缺乏明确的、切合可行的发展目标,对未来的发展缺乏明晰的规划,从而导致很多企业寿命短、竞争力差,无法实现持续发展。

因此,加强战略管理是目前石油石化企业亟待解决的问题。

一、石油石化企业战略管理及实施战略的形成主要由四部分组成,即经营宗旨确定、外部环境估定、内部环境估定和战略分析与选择。

通过以上四个步骤的工作实现四个目标:

明确一个机构或企业的宗旨;建立起若干年之后的奋斗目标;选择适应自己机构或企业的战略;制定实施战略的相应政策。

1.战略及层次。

战略是企业在竞争过程中就发展方向、经营目标、业务范围、资源配制等全局性、长远性的重大问题所做的总体谋划和决策。

企业战略规划一般包括愿景、战略目标、业务战略和职能战略等。

与其他企业一样,石油石化企业战略可以划分为公司战略、竞争（事业部）战略和职能战略管理三个层次。

公司战略。

公司战略的研究对象是由一些相对独立的业务或事业单位组合成的企业整体。

其主要强调两个方面的问题,一是“我们应该做什么业务”,即确定企业的使命与任务、产品与市场领域;二是“我们怎样去管理这些业务”,即在企业不同的战略事业单位之间如何分配资源等。

竞争战略。

竞争战略也称事业部战略,或者是分公司战略,是在企业公司战略指导下,各个战略事业单位制定的部门战略,是公司战略之下的子战略。

竞争战略主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题。

职能战略。

职能战略是为贯彻、实施和支9511994-2010ChinaAcademicJournalElectronicPublishingHouse.Allrightsreserved.http:

/持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。

其重点是提高企业资源的利用效率,使企业资源的利用效率最大化。

职能战略一般可分为营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研究与开发战略、公关战略等。

公司战略、竞争战略与职能战略一起构成了企业战略体系。

在一个企业内部,企业战略的各个层次之间是相互联系、相互配合的。

每一层次的战略都构成下一层次的战略环境,同时低一级的战略又为上一级战略目标的实现提供保障和支持。

所以一个企业要想实现其总体战略目标,必须把三个层次的战略结合起来。

2.战略管理过程。

战略管理则是企业战略的分析、制定、实施、评估和调整过程,它是随企业内外部环境的变化而不断调整的动态过程。

战略分析。

战略分析是对企业的内外部环境进行充分的调研和分析,了解企业所处的竞争环境,了解与企业有关的利益和相关者的利益期望,为制定切合企业实际的战略做准备。

战略分析主要包括:

宏观环境分析、市场分析、行业分析、竞争分析、渠道分析、原材料供应分析、技术分析、财务分析、企业资源与能力分析等。

战略制定。

根据战略分析的结果,可以确定企业的愿景、战略目标等。

一般在制定过程中,会形成多个可供选择的方案。

针对不同方案,通过内部评议、外部专家或机构论证、上级管理部门审批等方式进行选择。

战略实施。

战略实施就是将企业战略转化为企业行动。

主要工作包括将战略目标分解成年度目标,将公司目标分解成部门目标和员工个人目标,调整与战略相配套的组织结构,优化管理流程,完善配套制度,培育企业文化等。

战略评估。

战略评估就是通过评估企业的经营业绩,审视战略的科学性和有效性。

一般企业会在年终对战略措施实施情况和战略目标的实现情况进行评估和考核,确认企业的实际经营状况是否与制定战略规划相符合。

战略调整。

根据战略评估机构和企业内外部环境的发展变化,及时对所制定的战略进行调整,以保证战略对企业经营管理进行有效的指导。

总之,战略管理是一个将企业资源和能力整合利用的系统工程,各个环节紧密相扣,是企业经营管理的核心所在。

二、我国石油石化企业的战略管理现状由于我国大部分石油石化企业为国有企业或由国企改制而成,经营观念受计划经济体制影响颇深,“重形式、轻效果”,“重财务指标、轻非财务指标”（成长指标）;一些石油石化企业把战略直接等同于目标和口号,对于如何实现缺少科学的布局;还有很多石油石化企业,制定战略目标全凭“拍脑袋”,缺少对内外部环境的分析与科学测算。

综合分析,我国石油石化企业在战略管理方面存在以下六方面的问题:

1.缺乏明确的发展战略。

目前,我国大型石油石化企业已经开始重视战略管理,而像中石化、中石油、中海油等国内石油石化巨头以及其旗下的一些上市公司,不但成立专门的战略管理部门密切关注行业发展状况和竞争态势,研究和制定与企业相匹配的发展战略,还聘请国内外知名的战略咨询公司帮助企业进行战略规划。

而一些中小规模企业,包括国内石油石化巨头的部分下属子公司,由于缺乏对战略管理重要性的认识,没有组织专门人员对企业发展进行有效规划。

2.缺乏科学有效的流程。

战略规划的制订是一个跨部门、跨职能的合作,是在对市场进行充分了解、分析、论证和预测的基础上才能完成的。

通常应由公司领导、战略管理部门以及主要职能部门共同协作。

据调查,石油石化企业中近四分之一没有专门的战略管理部门和人才队伍,战略规划工作常常是临时指派给某个管理部门中的某个人去做,有的让总经理办公室去完成,有的让行政部门去完成,有的让市场部去完成,更有甚至让总经理秘书一人完成。

这种情况下,由于承担任务的部门（或个人）工作的非专业性,很难获得真正有价值的行业和市场信息,缺乏对企业自身资源和能力的客观认识和评价,只能根据领导的意图和公司的历史资料进行拼凑,最终形成一份带有浓厚主观色彩的、无任何价值的企业战略报告。

3.缺乏切合实际的目标。

制定企业中长期发展目标是战略管理的一项重要内容,其目的是为了将抽象的企业愿景更加具体化,同时也使企业各个发展阶段的任务更加明确。

但很多企业曲解了制定目标的意义,将其变为突出自己企业实力的工具和宣传口号,如“进061高等工程教育研究2007年增刊1994-2010ChinaAcademicJournalElectronicPublishingHouse.Allrightsreserved.http:

/入全国50强”、“打造某领域的第一品牌”、“5年后企业收入翻两番”等等。

企业定出这样的宏伟战略目标显然没有根据市场环境变化和自身能力进行客观分析和论证,战略目标与企业的实际能力不相匹配,最终只能以失败告终。

4.缺乏对企业核心竞争力的培育。

一个完整的战略目标体系既要包括财务目标,也要包括非财务目标。

非财务目标包括客户、内部管理、员工学习和发展等。

从某种意义上说,非财务目标更重要,它是提升企业核心能力的基础,也是实现企业财务目标的有力保障。

目前,国内很多石油石化企业在进行战略规划时,只重视财务目标,而忽视非财务目标,只关注短线效益,而忽视长线投资。

在这种情况下,由于企业的资源和能力有限,为了实现财务目标,企业只能不断地透支发展或采取盲目扩张式的发展,忽视企业素质能力的培养和发展的可持续性,从而使企业的核心竞争力不断下降。

5.战略趋同现象严重。

在产品日益同质化的今天,战略趋同现象已成为各行业普遍存在的现象,石油石化行业也不例外,“国际化战略”、“技术创新战略”、“蓝海战略”等在各企业的战略规划中随处可见。

产生战略同质化的原因在于企业领导层的“从众”心态以及成功模式被广泛学习和标杆管理的滥用。

6.战略执行不到位。

战略实施配套系统是确保战略实施完成的保障,在战略形成后,应当及时进行战略宣传以赢得员工的认同,并在工作计划系统、组织结构、人力资源和企业文化等方面进行适应性调整,以满足战略实施的需要。

而大多数石油石化企业缺乏战略实施配套系统的保障,从而造成战略执行力差,效果不理想。

在我们调查的企业中,有些企业战略目标制定的非常好,企业上下也都认可,但制定后就被放在一边,各部门（子公司）还是保持原样,各干各的工作,没有根据战略要求,进行相应的调整,也没有根据需求将战略目标分解到各个部门,有的分解也只是分解到销售和贸易部门,没有给其他职能部门（人力资源等）提出要求。

很难想象在人员保障、薪酬激励、考核等不到位的情况下,战略目标能够实现。

三、对策建议战略管理是解决企业在日常运营与管理过程中“哪些事情是不能干的,哪些事情是必须把它干好的”问题,而运营管理则是落实企业发展战略规划的实际部署与工作计划而已,企业一旦达到当初既定的战略目标,获得利润也就是再自然不过的结果了。

要解决以上在战略管理方面存在的几个迫切问题,要做到如下几点:

1.认识上高度重视。

从目前业界流行的组织变革、战略转型等话题中可以看出,越来越多的企业决策者与管理者们已经意识到,仅仅重视常规的业务投资与运营管理,已经难以确保企业能够适应环境变化和可持续发展。

目前,国内石油石化企业不能有效实施战略管理的主要原因在于缺乏战略管理观念,管理层在认识上一直没有足够重视该项工作。

要想突破战略管理瓶颈,管理层首先要从观念和认识上上足够重视,并将战略管理工作提高到生产、销售等日常经营管理工作之上,把战略管理作为企业经营的最核心内容之一。

要将企业发展战略文本化、明确化,要让企业上下都明晰企业战略规划,从而使员工的日常工作与企业战略密切结合起来。

2.建立健全组织体系。

战略管理与企业日常工作密切相关,必须实行专业化管理,由专门的部门和人员负责才能做好该项工作。

从组织设计上来讲,目前主要有三种类型的战略管理模式:

董事会主导型。

董事会下设战略管理委员会,一般由公司董事和外聘专家组成。

战略管理委员会负责制定公司整体发展战略,总经理及各职能部门（子公司）负责战略的执行。

总经理（CEO）主导型。

公司一般设有专门的战略管理部门（比如战略管理部、企业发展部等）,专门负责公司战略的制定、评估与修整,在日常工作中完成行业相关信息的收集与分析,为企业领导层的日常战略决策提供信息支持。

在制定企业战略过程中,一般由战略管理部门牵头,在总经理领导下,会同其他相关部门共同制定,但通常须经董事会批准。

混合型。

董事会设有专门的战略委员会,负责公司中长期目标的制定及一些重大的战略决策,具体的分年度目标和战略措施等由公司的战略管理部门负责制定。

3.完善相应的制度与流程。

石油石化企业应该通过规范管