经营战略及组织结构设计报告书最终确定版.docx

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经营战略及组织结构设计报告书最终确定版

浙江东阳建工集团有限公司

经营战略暨组织结构

设计报告书

台湾创智企业管理顾问有限公司

一、前言

二、现有组织管理存在问题分析

三、解决方案理论依据及形成思路

四、新方案的优点说明

五、下一步的工作重点

一、前言

根据第一阶段全方位诊断结果所发现的各种管理问题及异常现象，我们采用问题归类法，按各类问题的属性进行了系统化、科学化的逻辑分析，结合企业管理理论和我们多年管理咨询的实际工作经验，得出问题的主要根源系来自于公司治理结构、经营战略、组织结构及组织管理、人力资源管理这四大方面的机制不够完善所造成。

东阳建工现存管理问题的一切根源，主要由公司治理不规范，董事会决策功能不足，经营战略不清晰，从而引发出业务经营策略定位不清、分支机构设置管理混乱、激励政策及薪水福利不科学、严谨的绩效考核体系缺乏，因权利、责任、利益的含糊不清，进一步衍伸出政策制度推行不力、管理费难以收缴、经营风险难以管控、集权分权配置不合理、客户忠诚度不高、组织效率低下等一系列问题，因此，我们以企业管理需求的轻重缓急做为考量，做出解决方案的前后顺序排列如下：

1）、组织结构设计（母、分公司、部门的职能岗位目标管理）

2）、经营战略定位及规划（业务经营管理策略制定）

3）、人力资源管理体系（薪酬及考核体系）

4）、公司治理结构（资本结构改造及董事会运作管理）

以下就组织结构不完善的部分进行详细说明，并提出解决方案及改革实施策略。

二、现有组织管理存在问题分析

东阳建工现有组织模式是由原来国有建筑企业改造而来，建筑行业的快速发展和市场竞争秩序改变，给现有组织管理模式带来严重挑战。

我们运用现代组织结构理论对公司现有的组织模式进行了系统化、科学化的逻辑分析，得出东阳建工现有组织管理模式存在以下方面的不足：

1、公司治理结构不规范，股东代表、董事、监事岗位职责不清

2、集团总部、区域分公司、地区分公司、分支机构组织设置凌乱、战略目标含糊不清。

3、各单位之间的上下层级不清。

4、集团总部的管理幅度过宽。

5、集团总部的职能部门设置目标定位不明确，功能错位。

6、部门的工作职能未以客户为导向、市场为中心。

7、单位间、部门间、层级间业务流程不明确，信息对流不通畅，专业协调不到位。

8、部门、层级、岗位授权不明确，职权利不匹配。

针对上述各项问题进行系统分析后，得出问题逻辑图如下：

针对上述各项问题进行详细说明如下：

1、公司治理结构不规范，股东代表、董事、监事岗位职责不清，会议功能弱化，对企业战略管理无发挥实质性作用。

现阶段建工集团因为股东大会、监事会、董事会这三会之间没有起到相互支持、监督的功能，主要原因是三会的组织结构、组织成员、岗位职责不清晰，造成会议功能弱化，对企业战略管理无发挥实质性作用，从而造成企业的经营策略、分支机构的设立、管理的机制体系、用人策略等一系列问题均处于不明确状态，具体表现形式如下图：

2、集团总部、区域分公司、地区分公司、分支机构组织设置凌乱、战略目标含糊不清。

建工集团在专业工程事业、关联事业、土建工程事业的三大业务领域当中，因业务性质的不同，其机构设置的目的和法令法规也有所不同，按性质分类如下表：

事业性质

分支机构

法人登记情况

负责人身份情况

专业工程事业部

路桥工程部

市政工程部

装饰工程部

无工商登记，属业务单位

区域或项目的承包人出任

关联事业部

金马劳务公司

林邦贸易公司

独立注册子公司

集团指派负责人

土建工程事业部

大区域分公司

隶属于集团下的分公司

集团指派负责人

小地区分公司

项目经理（项目包工头）

按建筑行业的常规，设立区域公司的目的是为了缩小集团总部对工程项目管理的跨度和路程距离，以提高对工程项目部的支持效率和管控效果，而建工集团在土建工程事业当中登记有（大区域分公司、小地区分公司）两种，而两种的业务职能完全相同，属平级单位非上下级关系，违背了设立区域公司的目的，并没有给集团总部带来缩小管理的跨度和缩短战线所带来的效率，反而增加了管理的复杂和困难度。

因此，必须对现有的三大经营业务做出清晰的战略定义，如三种业务的主次定位，何者为核心业务？

何者为辅助业务？

效益不好的业务是否去除？

如果不去除坚持经营就必须明确定义谁来负责管理，年度业绩目标为何？

运作资金如何预算？

唯有在战略定义清晰的前提下，才有可能设计出相对应的组织结构。

东阳建工以简单逐级承包、收取管理费的经营模式，除委派会计和质安外，区域公司、分公司的其他组织结构设置、职权分配完全由承包人自行决定。

承包人考虑自身利益（成本费用）及人力资源局限性，往往组织不全、人员空缺，管控能力高低差异很大。

这给集团进行专业职能管控带来难度，管理职权难以下放，往往需要自己将管理职能延伸到分公司和项目部，从而也分散了职能部门有限人力和物力。

再者，集团总部对各分支机构、下属单位的组织管理方面，没有将经营权和行政管控权做出明确的剥离和定义，造成分公司负责人权责利模糊，集经营与管理两种职能以一身，在利益与管理政策之间形成矛盾，结果是集团的经营政策、管理制度无法

贯彻落实到位的局面。

3、各单位之间的上下层级定位不清。

按建筑企业的组织机构设置，应由一级资质的集团总部在重点城市或工程项目集中地区设立大区域公司，由大区域公司对管辖范围的工程项目部进行管理，总公司只负责支持大区域公司。

而建工集团目前的区域分公司并不是为管理小地区的项目而设立，反而各小地区设立了分公司，直接对总公司负责，造成两者的功能重叠，大区域公司并无发挥项目管理和市场开拓的功能，小地区的分公司数量太多，总部的职能部门根本无法有效对接做好服务与监督，因此，管理效率低下，漏洞百出。

总部的职能部门应面对专业工程事业、关联事业、土建工程事业这三大事业体；因为三大事业部的业务性质各不相同，需要总部支持的需求和作业流程也是不一样的，然而，总部并无针对三大事业体分别设立专职的职能部门，并由专职副总经理来进行管理。

而是只设立单一功能的七大职能部门全部由总经理直接领导，因此，管理功能大打折扣。

4、集团总部的管理幅度过宽。

集团所属九大部门经理、三大专业公司经理、两个子公司经理、五大区域公司经理、十四个分公司经理（承包人）及若干直属项目部经理（承包人）全部都直接面对总经理，总经理的直接管理幅度超过33人以上。

尽管集团有九大部门经理参与并协助总经理对集团所属各分支机构的行使管理职能，但东阳建工是从国有企业改制而来，其历史已将近10年，很多分支机构及其管理人员都有一定资历和影响，而我们的总经理和大部分的部门经理都是在改制后重新选聘和任命的，其人员素质、沟通渠道、组织文化、管理风格都需要磨合，再者分支机构分布区域遍布全国、公司管理体系不完善，大大限制了各职能部门的有效管理幅度。

受公司现在经营模式的影响，分支机构数量（分公司）还将继续增加，若不进行有效改革，总经理及职能部门的管理幅度也随之进一步加宽。

问题的具体表现形式请参考以下示意图：

5、集团总部的职能部门设置目标定位不明确，功能错位。

财务部作为集团财务专业管控部门，应担负集团本身的会计核算和各分支机构的财务管理和监控功能，但目前职能部门的人员配备基本偏向于集团本身的会计核算，其对下属分支机构行使的有限职能也仅仅是为了做好集团会计核算服务。

此外，财务部分为东阳本部和杭州总部两个部分，两部分的职能分工、功能衔接也没有明确定义。

法纪部作为集团法务监控的专业部门，对所属分支机构法律援助和支持功能缺失，相当多法律诉讼案件都有各分支机构自行独立承担；法纪部目前功能定位于对已出现违纪行为进行法律诉讼或外来诉讼进行应诉，而事前法律监控功能薄弱，如合同审核、分支机构设立注销、合同履行监控等。

审计部职能定位于为法纪部提供资料或违纪违规案件的审查，而对分支机构的例行财务审计、离任审计、经营效益审计基本空白。

经营部职能定位于为分公司、项目经理办理投标、合同等资料，但市场开发、项目预决算控制、分支机构经营计划监控功能很少。

经济承包合同也由财务部负责办理。

6、部门的工作职能没有以业务流程为导向、客户为中心。

建筑施工总承包企业集团总部的工作职能目标是以下级单位为服务导向的工作流程，按顺序则为总部职能部门服务于区域公司，区域公司职能部门服务于多个项目经理（包工头），三方再联手服务于业主的工作流程。

而现阶段建工集团总部的部门职能目标不是以业务流程为导向，以客户（包工头）为中心，是一种被动式服务也就是所谓“机关”；包工头来了，我们就提供我们已有服务，而不是以包工头为中心开展全方位服务，以项目为基础对项经理（包工头）的资产、诚信情况？

项目采购？

往来款项？

变更签证？

竣工结算进展？

工程资料？

等一系列工作进行全过程的精细化服务与监督。

更严重的是受到企业战略目标的不明确，总部各职能部门又要服务专业工程部、关联业务子公司、区域公司、遍布全国的地区分公司，真可谓多目标、多焦点的多元服务；因此，各职能部门疲于奔命忙着扑火，流程的各个环节没有一样能精细化管理，尤其是审核、盖章、送件等各项支持性工作步调缓慢，拖拉现像严重，造成下级单位效率低下，抱怨连连。

在建筑施工总承包企业的工作流程整体工作流程方面，若将其细分大致可分为：

1、项目洽谈阶段

2、招投标阶段

3、合同签订阶段

4、工程施工管理阶段

5、竣工验收阶段

6、竣工决算阶段

而每个阶段总部各职能部门、区域公司、地区公司、项目部现场管理者均有大量工作必须共同合作完成，因此，建筑施工总承包企业的管理工作是对整个团队的共同协作要求相当高的一项管理工作，相对的对每个岗位、每的员工的素质要求也是高标准的。

《参考整体流程运作体系逻辑图》

7、部门间、层级间信息对流不通畅，专业协调不到位。

集团对包工头、项目的有限管理信息，被分割在各部门，没有实现有效共享、协作，增加经营决策难度和管控风险。

财务部、法纪部、工程部都不清楚签订合同情况，经营部不清楚工程款支付、工程质量安全等等。

合同评审、交代会偏向形式，而忽视协作目的。

资料归档、借款清理、印章收缴、工程款结算等具有相互牵制工作，都没有协同操作，而是独立运行。

东阳建工各层级间、总公司与分公司间缺乏系统性信息对流渠道和介质，报表不系统，会议流于形式，从而造成：

总经理认为主管能力不足；主管、员工认为授权不够；员工认为领导缺乏关心；工程项目存在问题、风险缺乏系统监控；经济官司接连不断；加之，改制遗留问题，各管理层忙于“救火”，疏于管控。

8、部门、层级、岗位授权不明确，职权利不匹配。

受改制前组织模式的影响，集团总部对总部的部门科室、区域公司、分公司上下层级的机构、部门、岗位三者之间、没有将集权、分权、授权做出明确的定义，如：

资金调度分配权限、印章使用权限、投标权限、施工合同审核审批权限、证照保管使用权限、司法应诉起诉权限、员工干部录用任免权限、经济利益分配权限、融资投资权限、薪酬考核权限等都没有竟行系统规划和明确定义，并在层级、部门、岗位间进行合理分配。

造成层级间、主管间责任划分不清，谁也不愿承担责任，也难以承担责任。

上述组织模式存在不足，造成最终结果就是组织效率低下，如投标、合同审核盖章，印章管理、管理费催收等等。

组织效率长期低下进而会影响公司的市场开拓能力、经营风险管控、成本控制效益提升及员工工作积极性。

三、组织结构设计方案思路及理论依据

我们将根据建工集团的业务特性及组织管理所存在的问题，再结合组织管理理论的原则，来做为建工集团整体组织结构设计的指导方针。

建工集团现存诸多管理问题的根源，主要是由于组织功能僵化，管理能力不足所造成。

因此，新的改革方案必须着眼于明确公司的经营方针、组织机构设置、组织层级权限、业务作业流程借此提升组织团队的运作效率。

有鉴于此，我们在设计建工集团的组织