员工培训成本收益分析.docx

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员工培训成本收益分析

员工培训本钱收益分析

前言

一、培训的十大好处

1、快出人才、多出人才、出好人才.

2、高士气和战斗力

3、低流动率、流失率

4、更易督导

5、本钱节约

6、更好的企业文化

7、强化员工敬业精神

8、顾客满意

9、胜过竞争对手

10、更好的企业形象和经济效益

培训作为人力资源治理的重要组成局部,既是企业员工人力资本存量增加的重要途径,更是企业在知识经济中赢得新的竞争优势的制胜筹码.

第一章：

揭开培训的面纱

一、现代企业员工培训的重要作用

1.有利于员工的知识更新

2.提升企业竞争力

3.稳定员工队伍,是企业开展与个人开展相结合.

麦当劳就是将员工培训、企业开展以及员工的个人职业生涯设计和职业开展联系起来的.

4.减少内部治理本钱,提升治理效率.

5.培训可以为企业挖掘自身资源〔提供源源不断地后备人才〕

6.文化的传播

7.战略的执行

8.统一思想,提升内部治理水平：

培训是一种工作方法.

第二节员工培训的形式与模式

一、员工培训的形式

1.按培训与工作的关系来划分：

在职培训、岗前培训〔新员工

招聘、老员工换岗〕、脱产培训

2.按培训目的来划分：

1〕过渡性教育培训〔帮助毕业生完成学习生活向职业生活过度

的教育培训〕

2〕知识更新培训或转岗培训

3〕提升业务水平培训

4〕专业人才的培训.

5〕人员晋升的培训.

IBM如果要让一个员工走上经理岗位,会给他安排一个培训计

划.这个培训过程有4各月,对他进行多项技能的培训,旧M称之为领导才能练习营,相当于一个干部学习班.进入了领导才能练习营,你就有希望进入经理行列,培训中会有很多的程序来测试和提升员工的水平.

3.按培训对象在公司中的地位划分：

高层、中层、基层、专业技术人员、一般员工培训

二、员工培训的模式

第三节：

培训文化的建立

一、从战略的高度看培训

1.通过培训,可以帮助企业提升员工素质,提升士气,员工知识技能的增加,能为企业提供良好的开展时机,从而吸引、鼓励、留住人才以及减少员工的流失率,也有助于降低在招聘的本钱.

2.通过培训,员工明确了自己的工作性质,具备了良好的工作水平,会使他们更容易被督导；

3.通过培训,能够改良员工的工作表现,企业不仅可得到生产、营销过程中因人员技能改良带来的收益,而且可得到员工潜能的激发所带来的巨大收益.

4.通过培训,可以增强沟通、转变观念,建立更好的企业文化,树立更好的企业形象,为企业带来全面的经济效益；通过培训,企业可逐步建立学习型组织,同时学习型组织又促进培训成果更好地转移,使整个企业形成人人爱学习的良好气氛,员工能主动接受企业内

部的各种变革,企业能迅速而又创造性地适应外界文化,从而具有持

续竞争力.

二、培训文化的三个阶段及其特征

〔一〕考察企业培训文化主要的具体指标有：

培训的方案性、培训的参与性、培训的内容和形式、培训资源的利用程度、培训根底治理平台的完善、培训与企业战略的关系.

附表：

不同阶段培训文化的特征

在萌芽阶段,培训治理部门属于人力资源部门的一个组成局部.

在开展阶段,培训治理者既是组织战略促进者又是培训实施者,此时可考虑单独设立培训部门.

在成熟阶段,培训治理者是战略促进者的角色,实施者的职能

那么由各部门独立有效地执行.

案例：

麦当劳怎样留住人才

四、现代企业员工培训开展的新趋势

1.企业员工培训呈现高科技和高投入的趋势

2.培训走向社会化的趋势.

3.培训向深层次开展.除知识、技能外,培训还包括培育企业文化、团队精神、劳资关系等,并为人才提供完善的职业生涯治理.

4.崇尚培养企业文化.

将培养归属感及忠诚度放在首要地位.

5.培训质量成为培训的生命.

首先,培训者要认清员工培训的特点,从员工的需求和企业的需求之间寻找最正确结合点.其次,培训还要有一个科学和标准的组织程序和操作程序,在时间和空间上最大限度地贴近企业治理和业务的实际,用最正确方法帮助员工获得知识和技能.最后,追求效益的最大化和本钱的合理化.

6.培训的更高境界一一建立“学习型组织〞

第二章：

培训的事前限制一一培训需求分析及培训方案的制定

一、培训需求评估的作用

了解受训员工现有的全面信息；

确定员工的知识、技能需求；

明确培训的主要内容；

提供培训材料；

了解员工对培训的态度；

可以获取治理者的支持；

有利于估算培训的本钱；

防止时间和金钱的浪费；

使培训做到量体裁衣；

提供测量培训效果的依据.

三、培训需求分析的三个层次

组织分析、工作分析、人员分析

四、培训预算制定地方法

1.比例与算法

国内的会计核算一般是将工资总额的1.5%作为教育培训经费.

2.零基预算法

是指在每个预算年度开始时,将所有还在进行的治理活动都看做重新开始,即以零为根底,根据组织目标,重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果,并在本钱-收益分析的根底上,重新排出各项治理活动的优先次序.

培训预算的工作要点:

1.统计受训对象信息.

2.区分受训对象,合理划分投放比例.

3.划定内外训比例.

4.培训预算的适时跟进

第三章：

培训制度保证与风险防范

第一节培训保证制度

一i、企业一*把手的重视和参与

二、培训保证制度

〔一〕培训奖惩制度

第一,将培训本身作为现代企业中鼓励员工积极性上的一种必要手段.

第二,根据培训的效果对参加培训的人员进行物质、精神或晋升鼓励.

把培训结果与奖惩挂钩,把是否接受培训以及受训的好坏作为晋升、调薪的重要依据.例如,可以将培训考核结果纳入个人奖金发放的岗位责任范畴,根据考核成绩确定奖金发放情况,做到培训结果与个人收入密切相关.对达不到培训要求的受训者给予一定的行政降级和经济处分,对情节严重的予以辞退.同时,培训工作的主管部门及执行部门也要进行考核,把培训工作的好坏作为评价其工作实绩的重要依据.

〔二〕培训时间保证制度

企业要明确做出所有员工每年参加多长时间培训的规定.

〔三〕培训经费单列制度

企业要保证每年拨给培训一定的经费,并对员工的人均培训经

费、培训经费占公司全部支出的百分比做出明确的规定.培训经费要醉着企业的开展、利润的增长逐步提升.

GE等大公司的培训费到达其公司工资总额的4-5%.

三、培训考评制度

采用360度反应评估.一般在培训结束后一个月后进行.

四、质量跟踪制度

在受训者返岗工作后定期跟踪反应,以发现受训者在各方面的进步,也可进一步发现工作仍然存在的问题,为制定下一批人的培训计划提供现实依据,也为该受训者的下一轮培训做好准备工作.最重要的是借此发现问题,对培训课程进行修改.

质量跟踪的方法有：

1.普查法包括员工自查、互查及主管部门发表意见.

2.抽样调查法.

3.匿名调查法：

采用问卷调查的方式,一般是在内部员工中随机抽取样本,填卷人的姓名及所填内容是完全保密的.

五、培训档案治理制度

第二节：

培训的风险及其防范

一、培训风险分析、

1.内在风险：

由于企业没有对培训进行合理规划而导致培训的

质量不高.

1〕高层领导者对员工培训没有一个正确的熟悉和定位.

2〕培训需求不明确,调查不深入,企业没有明确的素质模型或岗位需求,培训没有与员工的短板相结合,培训内容选择、形式选择、培训时选择偏离真正需要,培训缺乏针对性.

2.外在风险：

1〕人才流失的风险

2〕专业技术保密难度增大的风险.

3〕培训收益风险

二、培训风险的防范策略

1.内在风险防范

1〕进行培训需求分析

2〕制定与实施培训方案

3〕做好培训评估工作

2.人员流失及专业技术泄密风险的防范

1〕选择好培训时机：

对试用期内的员工除进行新员工的引导培训外,不要做过多的深层培训.

2〕签订培训合同

3〕相应制度作保证：

完善人才档案制度

建立严格的人才选拔、聘用和考核制度

建立有效的鼓励制度

建立科学的员工绩效评估制度

4〕企业文化做支撑

在优秀的企业文化引导下,员工通过接受培训,不仅丰富了知识,提升了技能,还实现了人生价值,这能够及大地激发员工的工作热情,增强员工的凝聚力、忠诚感和归属感.更重要的是,在培训中,员工不断了解企业的价值观和使命感,明晰企业的经营理念和规章制度,在工作中自觉地以企业经营理念为指导,模范地遵守企业的各项制度,增强了责任感和使命感,是企业的规章制度、价值观内化为员工的自觉行为,大大提升了企业的治理水平和工作效率.

3.培训收益风险的防范

培训投资回收期〔年〕=培训投资额+员工培训后每年创造收益值

第三节：

培训的经济学分析

二、谁为培训买单

员工认为,公司现那么我进行培训,是由于我的业绩突出并且有继续增长的潜力,而我也如愿提升了工作业绩,这和我付出的辛苦劳动十分不开的,多老应该多的,加薪也是正常的.

企业认为,员工应该承当配培训局部本钱,且应该更好地为企业工作才对.

企业培训从性质上可以分为通用培训和特殊培训,通用培训是职

员工所接受的培训技能对多个企业都有用.

通用培训本钱原那么上由受训员工自己承当.

特殊培训本钱由企业或劳资双方共同承当.

第四节：

国内企业培训的问题及对策

1.企业领导熟悉偏差

2.缺乏培训文化

1）培训工作被认为只是培训工作者的责任,组织中的其他人并不关心企业培训工作.

2）培训制度不完善.

3）只有少数人才有接受的时机

4）企业缺乏长期的战略规划.

3.培训缺乏系统性

4.培训内容缺乏实用性.

5.培训方法单一.

三、员工培训的改良建议

1.将培训工作落到实处

2.做好长远规划,不能只顾眼前的利益

3.改良培训方法

4.建立和开展完善的培训教学体系,不断提升教学的质量和针对性,使培训内容与受训者要求获得知识、水平和技巧协调一致第四章：

培训的组织实施及方法选择案例：

惠普销售人员培训的组织

惠普的销售培训

来源：

hq88|编辑：

华企在线|发表时间：

2021-08-1517:

26|人气指数：

555

在惠普中国公司,对销售人员的培训有两方面的含义,一是长期性质的解决方案,它就像是一个路径图,告诉销售人员在什么时间应该具备哪些水平、掌握哪些知识.这是一个较长时间的积累过程,可能需要2〜3年或3〜5年,最终水到渠成地完成量变到质变的飞跃.另一方面指近期解决方案,在时间紧、任务重的压力下,通过上一门培训课或者组织集训班,进行针对性较强的培训.惠普认为,解决方案的两个方面是缺一不可的.

集训班运用三种手段

在组织销售集训班的过程中,惠普有三种实施方案：

拿来.当发现适宜的专业培训机构时,惠普会把专家请进来.当然,目前这种可以直接“拿来〞的课程并不多,而且多限于知识传递类型的课程.

调整.培训公司能提供的培训内容并不都符合要求时,惠普

会根据业务部门的要求把内容进行改编.如果培训公司的课程内容很好,但讲课的老师不令人满意,惠普就派自己的销售经理出去听课,获得此课的授权讲课资格,然后回来自主授课.

自编.销售人员培训最大的挑战是找不到适宜的解决方案,

此时惠普采取自己执笔主编教材的方法.挑选几位最出色的销售人员和经理,采访他们,让他们谈是什么素质使他们成功的,然后把他们的采访记录整理成文件,交给治理层审核、修改后作为培训教材.集训班之魂--角色扮演

有些培训之所以没有带来预期的效果--行为的改变,原因之一就是培训中理论甚多,实践太少.为了提升培训效果,惠普专门为集训班编写了一个系列角色扮演脚本.以惠普业务部门优秀的销售人员的成功案例为蓝本,针对IT行业和惠普的产品编写充满实战性的练习教案.要求销售人员在每天晚上下课后,分成4〜6人一组,用当天所学的技巧,真实地演练客户拜访,现学现卖,从而加速行为