坚持决胜未来的战略力量.docx

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坚持决胜未来的战略力量

坚持决胜未来的战略力量

-----纪念奥宇公司创业14周年

2006年10月8日

陈家林

发展战略的选择的正确与否,是奥宇决胜未来的最关键的头等大事。

董事长是高度重视战略决策的典范,因为奥宇从小到大、从弱到强,就是依靠和坚持正确的战略定位与决策而得来的。

2001年公司制定了“2001—2008年二次创业发展战略纲要”,这个纲要得到了刘总的充分肯定。

从2001年开始贯彻执行到现在的五年多的时间,在董事长的领导指挥和全员共同努力下,取得了长足的进步与巨大的成功:

一是、每年都迈出一大步,建立了坚实的模板生产研发基础,2001年奥宇大厦建成投入使用,2002年建立了生产二厂,2003年建立了西安分公司,2005年建立了模板三厂,2006年又购地280余亩拟建现代化模板新厂,几乎一年扩展一个新的模板厂;二是、公司资产迅速增长,通过公司财务分析,总资产由2000年的2564.9万元的发展到2005年的19479.4万元,净资产由2000年的1393.4万元发展到2005年的10723.3万元,分别增长了7.59倍和7.7倍;三是、奥宇无形资产在此期间形成了巨大的影响,已由精神向物质财富、由无形向有形价值转化,仅奥宇商誉就高达3.03亿元;四是奥宇“一德两制”治企方针和“四大”文化理念及二次创业战略目标已深入广大员工人心,市场经营在全国扩展的基础上,又开始向国际市场迈进;五是形成了一支有能力、有责任、有智慧、有干劲的领导团队及员工队伍,开始迈上了现代企业集团化管理模式。

一句话,奥宇二次创业阶段前四年多所取得的成就,正是在董事长刘振邦同志的正确领导下,坚持二次创业发展战略,坚持模板技术向纵深开发,坚持向模板专业化企业发展的一个结果,也是决胜未来战略力量的充分体现。

如今我们做一个什么样的决定,可以保证奥宇今后5年、10年、仍至20年还能保持快速发展,仍能保证未来每一步都是正确的。

今天的决定将引导我们的未来,奥宇公司下一步是集中精力向“专业化”发展还是向“多元化”迈进,这是至为关键的问题。

战略是决胜未来的力量,为了说明这个问题,我将通过自己对战略理论的学习研究和实践,本着促进奥宇持久快速健康发展,实现董事长提出的“奥宇要成为世界第一模板公司”的奋斗目标要求,将从企业发展规律、市场态势和奥宇目前实际,论述奥宇发展战略定位问题。

同时,也是对奥宇公司成立14周年的纪念。

一、高度重视企业发展战略定位,它是决胜未来的巨大力量!

选择和坚持什么样的战略定位,对于保证企业未来持续健康发展,是非常关键的问题,因为它是决胜未来的巨大力量!

在奥宇（2001--2008年）二次创业阶段中,今年已经到了第五个年头,五年前的发展战略定位是什么呢?

原录如下1、以模板为主业,集中主要精力向纵深发展,将其做实、做精、做专、做强、做大;2、围绕主业纵深发展的结点,适当横向拓展,向多元化迈进;3、立足北京,面向全国,努力拓展生产基地和租赁中心,提高国际竞争力,向百年老字号的知名品牌公司发展。

现在看来我们正是沿着这个战略定位发展的。

如今,面对大好形势的,我们有必要对奥宇公司的战略定位进行再学习、再思考。

战略力量第一点,就是选择方向,明确做什么,怎么做,做多少。

战略力量的重要性不在于今天知道做什么,而在于企业一生一世要做什么?

现在很多企业只知道眼前或近期做什么,而不知道一生做什么,甚至多数企业经常在改变。

奥宇公司同样也有一个一生一世要做

什么的问题。

为了说明这个问题,我想举个万科公司的例子,万科是一家国内外知名的房地产公司,员工8000余人,05年营业额139.5亿元,利润总额19.76亿元。

十几年前初期的时候,也不知道这一生要做什么,也总担心万一主业不好而影响今后的发展,于是就找利润更高的产品进行开发,如组装录像机,做电子设备,拍电影,做蒸馏水,做零售百货等等。

这是10多年以前的万科,但12年以前万科就决定这辈子就做一件事,就是做住宅,决定了以后就没有再改变。

按王石的说法就是做减法,不相关的企业就开始卖,没卖掉的想办法处理掉,实际万科卖掉的所有公司都是赚钱的,为什么?

就是12年前定的一件事,一生一世只做住宅,与此无关的就卖。

从而就围绕住宅做深做透,把一生一世要做什么事说清楚,而且再也不改变了,这就叫战略。

战略力量第二点,要学会放弃。

讲战略要回答的第二个问题,就是做什麽之前要知道我们从哪来,有什么。

明确了这个,就会知道一个企业,一个人的能力都是有限的。

选择就意味着要放弃,在选择的时候,最重要的一定要知道自己不能做的事情,自己的能力边界在哪儿。

万科所办的其他企业虽然也都赚钱,但同时都要做,它就不可能达到目前的经营规模,不可能做到住宅开发与经营全国第一。

战略力量的第三点,资源配置问题。

当决定做什麽和不做什麽,那麽相关的战略伙伴、资本、人力等资源就会相应的配置好,然后按照一个方向去积累,这样就会形成一个决胜未来的力量。

万科公司决定只做住宅后,光建筑师就凝聚了近300人,一年产10000多套住房交给客户钥匙,全球最大的PT公司是32000套。

万科在三年之内肯定能达到世界最大住宅公司的标准。

如果按照交新房这个角度看,万科已经超过了PT公司。

万科12年前作出只做住宅这个决定后,其资源就朝这方面集中,它的建筑师没有研究写字楼的,全是研究住宅的,近300个建筑师细分到有专门研究窗户的,有研究墙的,研究地板的,研究园林的,研究墙的又分好几种。

这样的专业力量在房宅领域里,它的资源集中度非常高,那个公司能养300个建筑师?

专业水平超过了所有的甲级设计院。

其住宅产品创新像工业产品一样,一代比一代好,是一个庞大的系统组织的创新,创新以后,就在全国几十个城市进行拷贝,从而形成了强大的竞争力。

无数案例说明,专业化的企业生存能力是最强的,俗话说艺高人胆大,新疆阿迪力为什么敢在高空走钢丝掉不下来,就是因为专业化,我们走不了是因为不专业。

现在坚持专业化发展的企业并不止万科一家,而过去搞多元化红极一时的企业现在大多数都已暗淡下去,为什么很多股民被套牢,主要原因大多都是企业上市圈到钱后,头脑发热盲目实施多元化而陷入困境的结果。

董事长提出要向模板“世界第一”的企业迈进,更需要具有长远眼光的、科学的战略及定位,并以此作为各项工作的施政纲领。

上述案例可能对我们明确发展战略有所启发,一个战略意味着至少5年以上见分晓,目前奥宇所取得快速发展的巨大成就,也正是坚持二次创业发展战略的实际结果。

如果我们能按照一个方向、连续的正向积累,就会把事变成业。

事业是一系列有价值的、长时间的、连续的正向积累,比如作模板,干几年只能叫事,干十年叫入门,干到20、30年以至百年,可能有不少人为了模板事业而鞠躬尽瘁了,这就叫事业,一生为了把模板做到全行业最能、全世界第一的企业。

战略的力量在于对一个事业的连续积累的过程,而连续地正向积累就会变成非常强大的力量,此时也是风险最低的企业。

二、奥宇实施跨行业多元化战略目前尚不成熟;

本文所讨论的多元化战略是指企业同时经营两种以上基本用途不同、跨行业产品的发展战略。

冷静地审时度势,我认为奥宇公司在二次创业阶段,甚至更长的一个阶段,不宜实施跨行业多元化经营的战略,原因有三:

1、公司目前经济基础仍较薄弱,跨行业多元化战略尚不成熟;

多年来,奥宇在抓好模板经营的同时,从居安思危的角度出发,一直关注和探索新项目的开发工作,曾先后对清华大学的生物美容技术项目、军事医学科学院的治疗艾滋病新中药项目、钢结构项目,电梯项目、润滑油项目、太阳能热水器项目、钢塑复合管项目、德国碳纤维发动机活塞技术项目以及现在的轻烃管道燃气项目等抽出人力物力进行考察论证。

通过本人的学习研究及大量案例分析比较,我认为现阶段奥宇除去对模板行业内的各种新产品开发配套和发挥无形资产优势以占有土地不动产为核心的向外扩张的项目外,对偏离模板主业的项目都是不适宜的。

为什么?

从企业在社会存在的形态看,奥宇目前经济基础和现金流仍较薄弱,跨行业的多元化经营的时机尚不成熟。

多元化经营从理论上讲能帮助企业抵御风险、化解威胁,但同其他任何事物一样,也有利弊两个方面,采用的合适,可以提高企业竞争优势。

多元战略虽有不少企业采纳,但实施效果却有明显差异。

现实中,多元化战略对于没有足够规模的企业是不适用的,如果偏离了企业品牌优势、核心能力及财务能力,多元化战略将会难以实施而告终。

一些早期资金积累快、取得一定创业经验、目前态势较好,总认为凭着过去的创业精神,想干的产品都可以干成,然而凭着这种想法最终落入了陷阱的企业比比皆是。

今年奥宇年销售计划额仅为2.42亿元,所能形成的净利润约2000万元左右,除去模板主业发展需要补充流动资金外,所剩资金可能不会太多。

实施多元化的条件之一就是要有足够的专项资金作支撑,投资力度不够,聚集不了足够的资源,就形成不了“多元化”的气候。

而投资力度超出实际能力,将会损害企业资源的合理配置,造成人、财、物等资源分散,使管理难度增加,效率下降,造成力不从心或顾此失彼,从而直接影响企业的竞争优势。

就算奥宇能拿出上千万元开发一个新项目,在当今市场态势下,参与到新的行业竞争,这点资金又能称得上什么优势呢?

提倡多元化的理由大多是为了居安思危,通俗的说法就是“不要把鸡蛋放在一个篮子里”,认为搞一个项目风险太大。

尤其是目前市场竞争激烈,销售利润下降,为防万一,总想寻求利润更加丰厚的项目进行开发,这个想法是可以理解的。

但前题应知道自己的鸡蛋有多少,如已有几百个鸡蛋,放在一个篮子里的风险确实太大。

如果就有七八个十几个,为了这几个鸡蛋,再另买几个篮子,其结果必然是鸡蛋与篮子的价值不相匹配。

一些大的跨国公司,富可敌国,有必要搞几个、十几个篮子装他的鸡蛋。

而中国的企业,总共就几个鸡蛋,想多买篮子的意义是不大的,此时的多元化是不会成功的。

奥宇虽然有了长足的发展,但从社会层面的高度来看,鸡蛋还不算多,经济基础和综合能力仍较薄弱,所以我认为还没到多买蓝子的时候。

据国家权威机构分析,中国在21世纪的头二十年,将是工业化和城镇化发展机遇期,城镇化的发展给奥宇模板带来巨大的市场,今年面对模板大量定单接应不暇的形势就是有力地证明。

如果实施多元化,必然会造成迫切需求的资金被抽走,而无法支撑主业发展的需要和应付蜂拥而至的竞争对手,更会造成由于新项目的运作,不能与主业实现一体化整合而牵扯精力,严重的可能会使企业陷入困境而难以自拔。

根据对国内外许多企业的统计资料来看,集中经营核心产品的企业其盈利最高,其次是相关多元化经营企业,最低的则是不相关的多元化经营企业。

国外成功的企业,大多只投资一个行业,追求多元化的做法是不妥的,战线拉得越长,力量就越分散,控制力就越弱。

虽然二次创业纲要中也提到了多元化,但那是在围绕主业纵深发展的“结点”上,适当横向拓展的多元化,如在奥宇大厦的“结点”上建立孵化器、酒店适当拓展的多元化,而不是单独投资建立酒店写字楼的跨行业多元化。

战略定位正确与否,可从四大方面衡量判断:

是否有利于充分发挥企业核心竞争力;是否有利于利用品牌优势进行市场扩张;是否有利于对资产进行安全掌控;是否有利于可持续快速发展成为行业的领军者。

海尔公司是多元化经营战略的成功者,但是它首先坚持了十几

年的冰箱专业经营,在管理、品牌、销售服务等方面形成自己的核心竞争力,行业内占据绝对领头羊位置后,才逐步从制冷核心技术、市场销售渠道、用户类型等同一的冰柜和空调产品,逐步向家电与知识产业拓展。

笔者认为万科、海尔等企业的做法是我们学习的榜样,奥宇当前至关重要的任务就是培养与壮大、稳定与拓展最具有竞争优势的模板主业,通过保持和扩大自己熟悉与擅长的主营业务,尽力扩展市场占有率以求规模经济效益,这是利润的主要源泉和生存基础,二次创业的阶段的“专业化”将比“多元化”更加安全,风险最低。

那么,奥宇什么时候可以搞“多元化”呢?

我认为,奥宇模板年营业额至少10亿元以上,年净利润至少一亿元以上的时候,实施跨行业的多元化可能才算基本成熟。

二、多元化战略不利于奥宇品牌“共同效应”的扩张;

奥宇介