度绩效考核工作总结绩效考核工作总结范文.docx

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度绩效考核工作总结绩效考核工作总结范文

2022年度绩效考核工作总结_绩效考核工作总结范文

时光荏苒，2022年在一片有序的繁忙中将要过去了，回首过去一年，内心感慨万千。

总结是一面镜子，通过总结可以全面地对自己的成绩与教训、长处与不足、困难与机遇进行客观评判，为下一步工作理清思路，明确目标，制定措施，提供参考和保障。

因此，我做出如下总结。

一、回顾过去一年的工作和各项工作的完成情况。

在过去的一年中，在各部门员工的全力配合下，绩效考核取得了长足的进步，这与公司领导在早期阶段对员工绩效理念的灌输是分不开的。

1、绩效一词已经成为了员工关心的话题，绩效考核在某种程度上深入人心，得到了广大员工的理解与支持。

各部门员工从绩效考核中得到了实惠，使得大家积极参与，共同进步。

2、员工绩效考核从一线员工的质量考核、产出考核、执行考核、成本考核到管理（定时）员工的工作内容考核，全面展开，取得了一定成效，调动了员工的工作积极性和工作积极性。

每天提取车间员工的考核数据，如总装成品检验记录。

3、在厂长班长和质量主管的配合下，考核数据做到了及时准确，为切实做到员工考核结果的准确性有效性做出的贡献。

二、未能实现工作目标的错误和问题。

在整个10年中，评估工作仍然存在一些不足和不足。

1、部分考核细则未做到及时的修改，脱离客观实际，致使个别部门考核出现了与真实情况相矛盾的不合理情况。

（例如板筋车间的产量考核，由于板筋车间的员工生产任务是由班长进行分配，致使考核过程中的产量指标很难确定，出现了个别的不合理的情况发生。

）

2.个别员工素质低，不能及时准确提供考核数据。

一些员工无法接受评估中反映的负面绩效。

我们应该增加对评估概念的解释，使员工能够真正理解和接受我们的评估概念。

3、有些本门的员工对考核怀有排斥心理，对考核数据的提供不给予积极地配合，使工作无法有效开展。

三、下一年的工作计划和安排。

1、明确工作思路，下一年度应该沿着既定的工作目标方向和轨道继续前进，避免像无头苍蝇瞎撞，这样会背离考核宗旨而越走越远。

2.针对今年考核工作中遇到的问题，如各部门平均绩效参差不齐等，寻找解决办法。

有鉴于此，应在明年逐步引入部门绩效，以进一步纠正不同部门的绩效结果；此外，车间批次和产量考核仍不合理。

对于异常情况，如未完成批次过多，应采取具体的纠正措施。

应分析原因，并制定合理的附加规定。

其他问题也应制定相应的解决方案。

3、加强绩效考核人员的执行情况，做到一切从实际出发，按数据按事实说话，拿出准确反映员工工作情况的绩效结果。

4、积极制定11年考核计划，消除以往考核中的盲点，确保每一位员工都能参与到考核中来，进行合理的绩效管理。

新的一年意味着新的机遇和新的挑战，我们决定在现有的基础上再接再厉，更上一层楼，努力打开一个工作新局面。

绩效考核是集团公司在XX为确保战略目标的实现而开展的一项关键工作。

绩效考核管理办法的起草工作已于XX年1月开始。

在起草过程中，公司主要领导和各部门、各单位相关人员提出了积极的改进建议，用了两个月的时间对方案进行了不断的修订和完善。

在XX年4月召开的工人大会上投票通过，并开始在整个公司正式实施。

一、XX年绩效考核工作完成情况

为了确保这项工作在实施前的效果，集团公司做了两项工作。

一是制定分公司、项目部各岗位标准化考核指标。

该集团有8个分支机构。

这八个分支都是建筑型分支。

各分行业务内容基本相同，各分行相同岗位岗位职责大致相同。

因此，为每个岗位制定标准化的考核指标，有利于指导和比较各分支机构的绩效考核。

为确保考核指标与各岗位实际工作相一致，集团公司副总经理陈庆军、集团公司企业发展部经理陈俊伟、人力资源部

部经理邹岩，以及其他相关人员在一起经过多次的讨论，最终在XX年形成了一整套针对分公司和项目部各岗位的考核指标体系。

该体系中包含a+、、a、b三类指标，分别适用于a+、、a、b类分公司。

每一类指标中包含此类分公司中所有管理和技术岗位的考核指标。

第二，对集团公司总部各层级管理人员，以及分公司经理、副经理，项目经理进行了绩效管理知识的培训。

XX年3月，由人力资源部经理对集团公司总部管理人员和分公司的经理、副经理和项目经理进行绩效管理知识的培训，为绩效考核工作开展进行思想上的引导。

由于集团公司常年施工任务繁重，一部分管理人员把大部分的精力都放在了施工上，对管理方面知识积累和储备不足，对绩效管理了解的很少，存在一定的错误理解，更有甚者对绩效管理、绩效考核等名词都一无所知。

因此对管理人员进行绩效管理知识的培训是非常必要和有效的。

第三，XX年4月，集团公司范围内对XX年一季度进行模

建议的评估分数。

为确保绩效考核的顺利实施，检验绩效考核管理办法和指标中存在的问题，集团公司决定对集团公司总部中层及以下管理人员进行模拟考核，分公司全体经理及开工项目部技术人员。

模拟考核过程中，总部管理人员由直接上级根据下属季度工作计划进行考核，分公司所有人员按照集团制定的考核指标进行考核。

考核程序按《绩效考核管理办法》执行。

在模拟考核过程中，发现项目部考核指标缺失。

在指标制定过程中，只考虑了项目部的正常施工状态，而忽略了项目部进入施工现场但未正式开工的状态，这种状态下缺乏考核指标。

项目部发现问题后，采取根据实际工作情况自主制定考核指标的方法加以解决。

从4月份开始，整个集团公司的绩效考核工作正式开始。

施工的项目部考核周期为一个月，总部中层以下管理人员以及分公司管理人员的考核周期为一个季度。

在每个考核周期结束后，各部室、分公司、项目部都要按照规定的时间进行考核评分并且完成绩效面谈，形成《员工季（月）度考评结果评定表》和《绩效面谈记录表》，并在下个考核周期开始的7天内将这两份表格交到集团公司人力资源部，由人力资源部审核考核的结果。

对于不符合要求的考核材料都给予一定的时间要求改正，改过仍不符合要求的，对其单位负责绩效考核的副经理进行了处罚。

7月，作为集团公司联合检查组成员，对各建设项目部的绩效考核进行了检查。

通过检查，我们不仅掌握了项目部和分公司的绩效考核程度，还发现了一些报告材料中没有发现的问题。

8月，人力资源部再次组成三人小组深入各项目部，了解分公司对项目部绩效考核的促进和指导措施，了解项目部对绩效考核的理解，以及项目部绩效考核实施中存在的困难。

通过这两次检查，项目经理增加了一些绩效管理知识，消除了对绩效考核的一些误解。

我们从与项目经理的交谈中了解到，项目部每天都会召开例会，项目部成员会在例会上总结前一天的工作，安排当天的工作。

在工作中，随时纠正项目部成员工作中存在的问题。

，这相当于每天进行一次绩效面试。

此外，项目部的施工任务繁重，很难找到时间进行正式的绩效面谈并形成面谈记录。

因此，自9月起，取消了项目部绩效面谈的要求。

此后，各部门、分公司和项目部都能及时完成绩效考核资料的整理和上报。

绩效考核应有序进行。

2、绩效考核存在的主要问题

经过XX年一年的运行，集团公司的绩效考核工作取得了一定的成绩。

首先，绩效考核使员工能够明确自己的工作任务和工作目标，避免工作中的无序和盲目，并有更强的日常行为导向。

其次，员工行为与企业目标一致性增强。

绩效考核的指标是根据个人的工作计划、岗位说明书来制定的，个人的工作计划又是在集团年度计划和部门工作计划指导下产生的，因此，员工日常的工作行为更多地导向了公司的经营目标。

第三，员工对绩效考核的理解和认可度提高。

从最初缺乏理解和接受，员工现在基本上意识到绩效考核的作用，并主动认真遵循既定计划

地完成工作，逐步改变了原来“要我干”和“等着干”的工作态度。

最后，由于绩效考核周期的缩短，绩效工资的发放比以前更加及时。

此前，集团公司绩效工资每年发放一次，大大降低了绩效工资的激励效果。

现在是按月或按季度支付，以使激励更及时。

绩效考核是一项技术性比较强，复杂程度比较高的一项工作。

对照战略要求XX年绩效考核工作基本解决了原来绩效工资与个人工作业绩无明显关系以及绩效考核不考工作过程的问题。

这一年来虽然相关人员都投入了大量的精力，努力去探索和实践，但绩效考核工作仍然存在不少的问题。

具体表现在：

（一）接受心理

虽然绩效考核工作已经被员工所接受，但这种接受更多的表现为一种被动的接受。

很多人是将其作为一项不得不完成的任务来对待的，认为是集团公司克扣大家工资的一种手段，因此在执行的过程中会产生抵触情绪，

人为调整考核结果。

（二）指标方面

1、项目部考核指标设置过于理想化

参与指标制定的人员中，有实际项目部施工经验的人偏少，因此，制定过程中往往考虑的都是理想状态，忽略了很多在施工实际状况。

例如，竣工验收及时性，结算？

？

？

等项指标，从理想化的角度来考虑，的确是在工程施工结束后就应该及时进行考核，但是实际的情况是有些项目竣工几年后都没有验收，而且没有验收并不是施工方的原因造成的，故此项考核也不能落实。

等到可以竣工验收时，承担施工任务的项目部可能早已“面目全非”，根本我从考核，最后使这项指标只能是流于形式。

2.部分指标可操作性不强

绩效考核中，有些指标所需要的数据很难获得，难以计算出准确的结果；有些指标很难量化，定性评分带有很大的主观性和随意性，很难保证考核的公正与公平。

3.评估指标覆盖面不足

某些岗位考核指标的选取没有覆盖到其关键业务。

对部门经理或分公司中层管理人员的考核，一般只选取了技术方面的指标，对于一些管理职能方面给予的考核不够。

集团公司的发展必须要提升集团公司的管理能力，绩效考核的目的也是为了改善和提升个人和集团的业绩。

因此应该通过绩效考核来全面提升个人和集团的软实力。

4、指标解释不够清晰

指标解释是对指标名称的进一步阐释，起到说明考核内容的作用。

但有些指标解释并没有起到此种作用。

例如对分公司经理考核的产值指标，由于解释不清，导致大家理解不一致，出现了数据上的不统一，影响了绩效考核的进度。

5、指标目标值和评价标准制定混乱

有些被考核者考核指标的目标值一律为100%，指标评价标准也模糊不清，这使得评价失去了明晰的标准，无法确定该项指标的完成程度，无法给被考核者一个有说服力的分数。

（三）评分方面

绩效考核评分严格按照预定的计算公式进行，由直接上级或指定部门根据被考核人的工作表现进行评分。

然而，在一年的实施过程中，一些直接领导总是给下属很强的主观性打分。

在评分过程中，完全忽略了计算公式和指标评价标准，只根据个人的主观判断或与考生的关系进行评分。

这种做法完全背离了绩效考核的初衷，考核分数偏离了实际工作绩效，考核结果失去了公正性和准确性。

（四）绩效面谈方面

绩效面谈是绩效管理的重要组成部分，是绩效改进的重要环节。

但在集团公司绩效考核过程中，各部门、分公司、项目部对这项工作重视不够。

有的敷衍，有的根本没有接受采访。

面试记录完全由制表员填写。

除时间外，两次绩效考核面谈内容基本相同，抄袭痕迹十分明显。

这种做法大大降低了绩效考核的作用。

（五）绩效考核推动方面

一些部门和分支机构缺乏促进绩效考核的计划。

绩效考核不是人力资源部的一个部门的工作。

绩效考核不是一项只注重结果的工作，更不用说只需要填写表格的工作了。

这项工作需要每位评估员和被评估人参与并配合完成。

然而，目前的情况是，所有部门和分支机构都缺乏绩效考核规划，只按照方案的要求进行

在考核期结束后制作表格。

至于，被考核者是否真正按照指标项开展了工作，是否理解了指标的含义等都不去考虑。

对考核中出现的问题也不去做深入的分析，更不去想解决问题的措施，把绩效考核只当成自己需要完成的一项工作任务，完全没有认识到是一种管理的方法和手段。

三、XX公司绩效考核要点

新的一年的绩效考核工作即将开始。

XX年的绩效考核工作在着力解决上述问题的前提下，还要进行不断的探索和创新，保证绩效考核工作能在集团公司内部茁壮成长，成为实现集团公司战略目标的一个重要支撑。

（一）持续培训，将绩效评估内化为员工的意识

员