迈克尔波特价值链五力砖石模型docx.docx

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迈克尔.波特价值链、五力、砖石模型理

迈克尔·波特

（MichaelE.Porter，1947—）

他是哈佛商学院的大学教授（大学教授，UniversityProfessor，是哈佛大学的最高荣誉，迈克尔·波特是该校历史上第四位获得此项殊荣的教授）。

迈克尔·波特在世界管理思想界可谓是"活着的传奇"，

他是当今全球第一战略权威，是商业管理界公认的"竞争战略之父"，

在2005年世界管理思想家50强排行榜上，他位居第一

32岁即获哈佛商学院终身教授之职，是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的权威

迈克尔·波特的三部经典著作《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》被称为竞争三部曲。

1、1980年出版的《竞争战略》（CompetitiveStrategyTechniquesforAnalyzingIndustriesandCompetitors），这本书如今已再版63次，它改变了CEO的战略

1、五力分析模型是迈克尔·波特（MichaelPorter）于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。

用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。

五力分别是：

供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。

2、供应商议价能力（suppliersbargainingpower）

供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力

3、新进入者威胁（potentialnewentrants）

进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势（如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等）、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。

预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。

总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情

规模经济形成的进入障碍

①表现于企业的某项或几项职能上，如在生产、研究与开发、采购、市场营销等职能上的规模经济，都可能是进入的主要障碍。

②表现为某种或几种经营业务和活动上。

如钢铁联合生产中高炉炼铁和炼钢生产中较大的规模经济。

③表现为联合成本，即企业在生产主导产品的同时并能生产副产品，使主导产品成本降低，这就迫使新加入者也必须能生产副产品，不然就会处于不利地位。

如钢铁联合生产中，炼焦可产生可利用的煤气，高炉产生的高炉煤气以及炉渣都可以利用。

④表现为纵向联合经营如从矿山开采、烧结直至轧制成各种钢纵向一体化钢铁生产。

这就迫使加入者必须联合进入（这有时是难以做到的）。

若不联合进入，势必在价格上难以承受

4、替代品的威胁（Threatofsubstituteproduct）

5、行业竞争者的竞争（Therivalryamongcompetingsellers

波特五力分析模型与一般战略的关系

行业内的五种力量

一般战略

成本领先战略

产品差异化战略

集中战略

[1]

进入障碍

具备杀价能力以防止潜在者的进入

培育顾客忠诚度以打击潜在竞争者的信心

建立核心能力以阻止潜在竞争者的进入

买方侃价能力

具备像大买家出更低价格的能力

因为选择范围小而削弱了买家的谈判能力

因为没有选择范围而使买家丧失谈判能力

供方侃价能力

更好的抑制大卖家的侃价能力

更好的将供方的涨价部分转移到顾客

进货量低供方的侃价能力就高

替代品的威胁

能够利用低价抵御替代品

顾客习惯了一种产品或服务降低了替代品的威胁

特殊的产品和核心能力能够降低替代品的威胁

行业内对手的竞争

能更好的进行价格竞争

品牌忠诚度能使顾客不理睬竞争对手

竞争对手无法满足集中差异化的顾客

关于五力分析模型的实践运用一直存在许多争论。

目前较为一致的看法是：

该模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具

波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的：

总成本领先战略、差异化战略、专一化战略

对战略的常见误解有以下五种：

1、认为战略是一种抱负。

例如：

“我的战略就是成为产业第一或第二”，或“我的战略就是要发展”。

其实这不是战略，只是希望而已。

战略不是一个目标，而应该是方法，也就是“如何”成为第一或第二。

关键是你如何实现你的竞争优势，怎样独树一帜。

2、认为战略就是一些行动。

如：

“我们的战略就是要兼并”、“要国际化”、“要外包”......这些行动做起来应该是合适的，但这些是步骤而不是战略。

战略就是怎样定位，使你有特色、有优势，这是关键所在，然后再决定采取什么样的步骤。

如果把战略作为行动来定义，那么这些行动可能是孤立而不相关的行动，没有服务于一个统一的目标。

3、认为重要的东西都是战略。

如：

“营销战略”、“政府战略”、“技术战略”等。

其实，战略的核心就是整合。

一个企业只有一个战略，不能有很多的战略。

企业的各项业务、所有想做的事情，要整合在一起成为一个整体的战略，而不是把很多战略捏在一起。

而且这个战略要一次做成，否则战略各部分就会出现方向不一的情况

4、认为战略就是愿景。

如：

“我们的战略就是为社会制造出重要的产品”，或“为人类提供服务”。

战略应该是你的竞争优势何在，你在产业中如何定位才能取得竞争优势，才能持续发展

5、认为战略就是试验。

“因为世界发展非常快，所以不应该从一开始就制定战略，应该做很多尝试，看看哪些是成功的。

”我认为这是很危险的想法。

一般小企业不会做了很多的试验之后突然有一天奇迹出现就成功了。

成功必须要有一定的远见，必须要建立竞争的优势，这需要你从一开始就要想清楚，看清楚机会所在

有效战略的五大特点

1．要有一个独特的价值诉求。

就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。

价值诉求主要有三个重要的方面：

你准备服务于什么类型的客户？

满足这些客户什么样的需求？

你们会寻求什么样的相应价格？

2．要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。

营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能有特色，否则只能在运营效率上竞争

3．要做清晰的取舍，并且确定哪些事不去做。

制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。

取舍非常之重要，因为鱼和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。

企业常犯的一个错误就是他们想做的事情太多，他们不愿意舍弃。

如果你有取舍的话，对手学了你就会伤害他自己，这就迫使对手做出取舍：

或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄袭你。

4．在价值链上的各项活动，必须是相互匹配并彼此促进的。

西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？

因为他们的优势不是某一项活动，而是整个价值链一起作用

5、战略要有连续性。

任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就等于是没有战略，而是跟时髦。

这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略

1、如何深层次理解企业战略管理

战略------针对相对较长时间对全局的决策

战略具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性的特点

2管理者的心智模式研究

管理者的心智模式影响着决定公司业绩的不同类型的战略决策

思想――行动――习惯――性格――命运

3竞争优势与核心竞争力

竞争优势是一系列要素或能力，它使得公司一直比对手业绩要好

核心竞争力，是有价值的、稀缺的、无可替代的，且是难以模仿的

企业决定实施差异化战略，必须仔细研究顾客的需求或偏好，以便决定将一种或多种差异化特色结合在一起独特的产品、技术或服务中心以满足顾客的需要。

同时，差异化与高市场占有率是不相容的，企业实施差异化战略有可能要放弃较高的市场占有率目标。

（一）外部条件

1.存在很多途径创造企业与竞争对手服务的差异，且此差异被顾客认为是有价值的。

2.顾客对服务的需求和使用要求是多种多样或经常变化的，即顾客需求是有差异的。

3.采用差异化战略的竞争对手很少。

4.企业的物流技术尤其是物流信息技术变革很快，市场上竞争的焦点主要集中在不断推出新的特色技术。

（二）内部条件

1.企业具有很强的物流研发能力，且研究人员有创造性的眼光。

2.企业在物流行业中具有服务质量或技术领先的声誉。

3.企业且有很强的物流营销能力。

4.企业能够得到供应链上各单位强有力的合作。

5.企业的研发部门与各业务部门能够实现密切协作。

在激烈的商业竞争之中，只有灵活运用战略才能胜出，因此，波特为商界人士提供了三种卓有成效的战略，它们是成本优势战略、差异化战略和缝隙市场战略。

2、《国家竞争优势》一书中，他分析了国家为何有贫富之分，一个重要的因素就是国家的价值体系，他把这种价值体系形象地称为"钻石体系"

是分析国际竞争优势的工具，迈克尔波特认为影响一个国家某一个行业国际竞争优势由以下六点：

（1）生产要素

（2）需求状况

（3）相关产业

（4）企业策略、结构或竞争对手

（5）政府行为

（6）机遇

这六个因素画在图上像一块钻石，所以称之为钻石模型

3、一、价值链

1、提出：

哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体

2、组成：

企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。

这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链

3、解析：

价值链的增值活动可以分为基本增值活动和辅助性增值活动两大部分。

企业的基本增值活动，即一般意义上的“生产经营环节”，如材料供应、成品开发、生产运行、成品储运、市场营销和售后服务。

这些活动都与商品实体的加工流转直接相关。

企业的辅助性增值活动，包括组织建设、人事管理、技术开发和采购管理。

这里的技术和采购都是广义的，既可以包括生产性技术，也包括非生产性的开发管理，例如，决策技术、信息技术、计划技术；采购管理既包括生产原材料，也包括其他资源投入的管理，例如，聘请有关咨询公司为企业进行广告策划、市场预测、法律咨询、信息系统设计和长期战略计划等。

4、企业的价值活动可以被分为“上游环节”和“下游环节”两大类。

在企业的基本价值活动中，材料供应、产品开发、生产运行可以被称为“上游环节”；

成品储运、市场营销和售后服务可以被称为“下游环节”。

上游环节经济活动的中心是产品，与产品的技术特性紧密相关；

下游环节的中心是顾客，成败优劣主要取决于顾客特点

5、企业在竞争中的优势，尤其是能够长期保持的优势，说到底，是企业在价值链某些特定的战略价值环节上的优势。

而行业的垄断优势来自于该行业的某些特定环节的垄断优势，抓住了这些关键环节，也就抓住了整个价值链