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PMP术语表.docx

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PMP术语表

常用缩写

AC实际成本

ACWP已完工作实际成本

BAC完工预算

BCWP已完工作预算成本

BCWS计划工作预算成本

CCB变更控制委员会

COQ质量成本

CPAF成本加奖励费用

CPF成本加费用

CPFF成本加固定费用

CPI成本绩效指数

CPIF成本加激励费用

CPM关键路径法

CV成本偏差

EAC完工估算

EF最早完成日期

EMV预期货币价值

ES最早开始日期

ETC完工尚需估算

EV挣值

EVM挣值管理

FF完成到完成

FFP固定总价

FMEA失效模式与影响分析

FPEPA总价加经济价格调整

FPIF总价加激励费用

FS完成到开始

IFB投标邀请

LF最晚完成日期

LOE人力投入量

LS最晚开始日期

OBS组织分解结构

PDM紧前关系绘图法

PMBOK项目管理知识体系

PMIS项目管理信息系统

PMP项目管理专业人士

PV计划价值

QA质量保证

QC质量控制

RACI执行、负责、咨询和知情

RAM责任分配矩阵

RBS风险分解结构

RFI信息邀请书

RFP建议邀请书

RFQ报价邀请书

SF开始到完成

SOW工作说明书

SPI进度绩效指数

SS开始到开始

SV进度偏差

SWOT优势、劣势、机会与威胁

T&M工料

TQM全面质量管理

WBS工作分解结构

3．定义

术语表中的许多单词，在词典中都有更广泛甚至不同的含义。

本术语表遵循如下惯例对术语进行定义：

■在某些情况下，一个术语由多个单词组成（例如，风险应对规划）；

■在出现同义词时，不再对同义词进行定义，而是建议读者“见相应的常用词语”（即：

见某某词语）；

■对非同义词的相关术语，则在其定义结尾处标明交叉引用（即参见某某词语）；

SWOT分析AnalysisSWOT（StrengthsWeaknesseOpportunitiesandThreats）:

这种信息收集技术从项目的每一个优势、劣势、机会和威胁出发，对项目进行考察，以便更全面地考虑风险。

S曲线SCurve:

以时间为横轴绘制的累积成本、工时、工作百分比或其他数量的曲线图。

用来描述项目工作的计划价值、挣值和实际成本。

因形状与英语字母S相似（首尾平缓，中间陡峭）而得名。

项目缓慢开始，再加速实施，最后逐渐收尾，就导致此种曲线。

本术语也用来表示模拟（一种定量风险分析工具）所产生的累计可能性的分布。

报告绩效[过程]ReportPerformance[Process]收集并发布绩效信息的过程，包括状态报告、进展测量结果和预测情况。

报价邀请书RequestorQuotation（RFQ）:

采购文件的一种，用来向潜在卖方征求对普通或标准产品或服务的报价。

有时可用来代替建议邀请书。

在某些应用领域，其含义可能更狭隘或更具体。

变更控制ChangeControl:

识别、记录、批准或否决，以及控制对项目基准的变更。

变更控制委员会ChangeControlBoard（CCB）:

由干系人正式组成的团体，负责审议、评价、批准、推迟或否决项目变更，所有决定和建议均应记录在案。

变更控制系统[工具]ChangeControlSystem[Tool]:

规定如何控制、变更与批准项目可交付成果和文件的一套正式书面程序。

在大多数应用领域，变更控制系统是配置管理系统的一个子系统。

变更请求ChangeRequest扩大或缩小项目范围，修改政策、过程、计划或程序，修改成本或预算，或修改进度计划的请求。

标准Standard:

为相关活动或成果提供可共享和反复使用的规则、指南或特性的文件，以便实现既定环境中的最佳秩序。

采购管理计划阵俞出/输入]ProcurementManagementPlan[Output/lnput]:

说明如何管理从制定采购文件直到合同收尾的各个采购过程的文件。

采购文件[俞出/俞入]ProcurementDocuments[Output/lnput]:

在招投标活动中使用的文件，包括买方的投标邀请书、谈判邀请书、信息邀请书、报价邀请书、建议邀请书和卖方的回应。

参数估算[技术]ParametricEstimating[Technique:

]利用历史数据与其他变量（如建筑施工中的平方英尺、软件开发中的代码行数）之间的统计关系来估算诸如范围、

成本、预算和持续时间等活动参数的一种估算技术。

例如，进行成本参数估算，就可把计划工作量乘以历史单位成本，得出成本估算值。

残余风险ResidualRisk：

在采取风险应对措施之后仍然存在的风险。

产品Product生产出来的、可量化的物件，既可以是终端产物也可以是整体产物的一个组成部分。

产品的其他名称有“物资”和“物品”。

与“成果”比较。

参见“可交付成果”。

产品范围ProductScope某项产品、服务或成果所具有的特征和功能。

产品范围描述ProductScopeDescription对产品范围进行叙述性说明的文件。

产品生命周期ProductLifeCycle产品阶段的集合。

产品阶段通常顺序排列且不相互交叉，其名称和数量由组织的制造和控制要求决定。

产品生命周期的最后阶段通常是产品的退出。

一般而言，项目生命周期包括在一个或多个产品生命周期之内。

成本补偿合同CostReimbursableContract向卖方支付实际成本外加费用（通常代表卖方的利润）的一种合同。

成本补偿合同经常包括激励条款，规定当卖方达到或超过相关项目目标（如进度或总成本目标）时，卖方可以从买方得到一笔激励金或奖金。

成本管理计划[俞出/俞入]CostManagementPlan[Output/lnput]规定成本文件的格式，并明确项目成本规划、结构化和控制所需进行的活动及相应准则的文件。

成本管理计划是项目管理计划的一部分或子计划。

成本绩效基准CostPerformanceBaseline按时间段分配预算的详细文件，用来比较实际花费与计划花费，以决定对实现项目目标是否需要采取预防或纠正措施。

成本绩效指数CostPerformancelndex（CPl）项目成本效率的一种指标，是挣值

（EV）与实际成本（AC）之比。

CPI=EV/AC。

成本加固定费用合同CostPlusFixedFee（CPFF）Contract成本补偿合同的一种类型，买方为卖方报销可列支成本（可列支成本由合同确定），再加上一笔固定数额的利润（费用）。

成本加激励费用合同CostPluslncentiveFee（CPIF）Contract:

成本补偿合同的一种类型，买方为卖方报销可列支成本（可列支成本由合同确定），并且卖方在达到规定绩效标准时赚取利润。

成本偏差CostVariance（CV）:

项目成本绩效的一种指标，是挣值（EV）与实际成本

（AC）之差。

CV=EV-AC。

成果Result实施项目管理过程和活动所产生的输出。

成果包括结果（如整合的系统、

修订后的过程、重组后的组织、完成的测试、经培训的人员等）和文件（如政策、

计划、研究报告、程序、技术规格、报告等）。

与“产品”比较。

参见“可交付成果”持续时间Duration（DUorDUR）：

完成某进度活动或工作分解结构组成部分所需的工作时段总数（不包括节假日或其他非工作时段）。

通常用工作日或工作周表示。

有时被错误地等同于“自然流逝时间”。

与“人力投入”比较。

储备Reserve为减轻成本和/或进度风险，而在项目管理计划中所设的一种准备。

使用时常加修饰词（如管理储备、应急储备），以进一步说明其用于减轻何种风险。

储备分析［技术］ReserveAnalysis［Technique］一种分析技术，用来明确项目管理计划各组成部分的基本特征及其相互关系，从而为项目的工期、预算、成本估算或资金需求设定储备。

触发因素Triggers表明风险已经发生或即将发生的迹象。

触发因素可在风险识别

过程中发现，并在风险监控过程中监视。

触发因素有时也称“风险征兆”或“预警信号”。

创建工作分解结构［过程］CreateWBS（WorkBreakdownStructure）［Process］将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组成部分的过程。

次关键活动NearCriticalActivity:

总浮动时间很小的进度活动。

次关键"这个概念

适用于进度活动或进度网络路径。

总浮动时间小于多少才算是次关键，取决于专家判断，而且因项目而异。

次生风险SecondaryRisk:

由于实施某风险应对措施而直接产生的风险。

德尔菲技术［技术］DelphiTechnique［Technique］组织专家就某一专题达成一致意见的一种信息收集技术。