《北京交通大学经济管理学院冰山在融化》.docx

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《北京交通大学经济管理学院冰山在融化》

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《冰山在融化》

———基于重塑企业文化的八大步骤

班级：

经管1309班姓名：

黄婷

学号：

13241212任课老师：

陈永东

冰山在融化

以前在南极洲的华盛顿角附近的一座大冰山上，住着一群快乐的企鹅，巨大的冰山上食物富足，坚不可摧，有着终年不化的雪墙，企鹅们认为这里是他们永远的家，这是企鹅们根深蒂固的原有的文化。

◆企鹅们的固有文化。

冰山是非常坚固的，这儿是他们的家，这里是他们永远的家，这里有丰富的食物，有坚不可摧的雪墙，他们一辈子都不会离开这座冰山。

人人都这么认为，他们的这种文化是根深蒂固的，是无法被改变的。

就想文章中所说的：

在每一只企鹅的记忆中，他们从来就生活在冰山上。

如果有一天你去造访企鹅们的冰雪王国，他们会告诉你：

“这是我们的家。

”他们还会说，“这儿永远都是我们的家。

”在他们的逻辑里，这是再自然不过的。

在他们生活的那个地方，哪怕是浪费一丝体力都有可能致命。

王国里人人都明白，相互依偎才能生存。

于是他们学会了团结。

他们生活在一起，就像一大家子。

但是，问题很快出现了，弗雷德是一只善于观察的企鹅，他通过长期的观察，发现了一个严峻的问题，他们的冰山正在融化，而且马上就要崩塌了。

情况非常危急，如果不赶快做准备，然后组织大家离开，那么，所有的人都会有生命危险，可是，弗雷德怎么让企鹅们认可自己所说的，弗雷德开始了他的行动。

这个过程中体现了重塑企业文化的八大步骤，下面来一一列举。

重塑“企鹅”文化的文化步骤：

一、制造紧迫感

◆无论是经营一家大型的私有企业还是在管理非盈利组织的一个小部门，那些在组织变革中取得成功的人士都会在发动变革之前在相关人员心里创造一种紧迫感。

在小型的组织当中，“相关人员”的人数可能更接近100而不是5，在大型组织当中，这一数字则会更接近1000而非50。

那些不大成功的变革领导只会关注组织中的一小部分人，却对一些弥漫于整个组织的情绪——自满、恐惧或者愤怒——不闻不问，但这三种情绪却会在很大程度上破坏企业当前正在进行的变革。

一种紧迫感——有时是通过一些富有创造性的方法形成的——可以使人们立即意识到进行变革的重要性，并准备随时为此而采取行动。

增强紧迫感的目的使人们开始意识到，“好吧，我们的确应该改变一下了。

”你要在组织内部形成一种紧迫感，使人们意识到进行变革的必要性，从而为即将启动的变革作好充分的准备。

1、行得通的方式

向别人展示一件非常吸引人，并能够为人们所实际地看到、摸到并感受到的事物，以此使他们意识到进行变革的必要性，向人们展示来自企业外部的富有戏剧性的证据以此来表明企业进行变革的重要性

经常寻找一些廉价而容易的方式来降低组织中的自满情绪

永远不要低估组织中存在的自满、恐惧和愤怒情绪——即使在表现非常优秀的组织当中也不例外

2、行不通的方式

仅仅注重建立一个“理性”的商业案例，只追求得到顶级管理层的批准，只顾向前冲，却丝毫不考虑企业内部存在的可能会阻塞变革的情绪

对紧迫感的必要性认识不足直接跳到为组织变革确立目标和战略的环节

过于强调危机的重要性、相信如果没有一次危机或燃烧的平台的话，组织变革就永远无法取得成功

总是抱有这样一种想法，“我不是组织的最高领导者，我能做的事情非常有限。

”

文中的弗雷德一开始没有把冰山快要崩塌了的这个消息告诉其他的企鹅，因为其他的企鹅一定会不安并对他有偏见，他首先把这件事告诉了企鹅领导班子“十人集团”中严厉务实的爱丽丝，并和她一起深入冰山内部使爱丽丝真正的意识到这个事件的严重性，然后爱丽丝将弗雷德介绍给其他领导班子的成员。

一开始弗雷德想要用他观测到的数据和科学理论来告诉大家他们现在的危及情况，但他想了想，为了参加领导们的会议，弗雷德想写一篇发言稿。

他将用数字来说话，列出他们的家园已经缩小了多少，有多少小道、多少空洞里已经灌满了水，多少裂缝是由于冰山融化而直接导致的，等等，但是用单一的数字并不能引起大家的危机感和紧迫感，虽然情况已经非常的危险，但用惊人的数字真的不是一个能引起大家注意的好办法，就像文中所说的弗雷德陷入了沉思，到底要用什么方法。

弗雷德想了好久，打算做一个冰山模型来模拟冰山现在的危险情况，以及冬天天冷后水膨胀会发生什么事情。

这是一个好方法，大部分的领导班子成员对这一情况已经感到了恐慌，但是非也一直在阻挠质疑，大家也有还存在一些疑虑和怀疑，爱丽丝要求马上召开全体大会，但是大家都反对，怕引起恐慌，可是情况已经非常危急了，于是弗雷德又想出了一个方法，他找来了一个玻璃瓶子，把玻璃瓶子装满了水，然后放到了非常冷的地方，然后找了巴迪看着这个瓶子，在第二天的早晨，玻璃瓶碎了，大家开始对弗雷德所说的话深信不疑除了非也之外，领导班子中的其他人相信并紧张起来，他们开始组织筹备企鹅全体大会然后他们召开了企鹅全体大会，向大家讲了这些事情，企鹅们都吓坏了，紧迫感已经制造完成了。

二、建立领导团队

◆有了紧迫感之后，成功的变革领导者会马上召集那些有着一定的可信度、技能、关系、声誉和权威的人员组成一支指导团队来担任变革过程中的领导工作。

这支团队应该有着很强的责任感，并且能够得到大家的信任。

而那些不大成功的组织却会把所有工作重心都放在一个人的身上，有的时候甚至是依靠复杂的管理结构，当从事具体的变革领导工作的人缺乏必要的权威和能力的时候，整个变革工作也就变得难以继续开展了。

建立指导团队，一支有力量来指导整个组织进行大规模变革的团队组建完毕，并准备开始工作。

建立领导团队是为了以后的改变价值观提供一个坚实的基础，形成统一的领导，团队分工担任各种角色，一个领导团队至少要包括决策者、实干家、创新者、沟通者、论证者等角色。

在这些人的共同努力下，通过各种措施，来完成改变固有文化的大工程。

一支强有力的指导团队通常具有以下两个特点。

首先它由适当的人选组成，其次它体现出了一种团队协作。

所谓“适当的人选”，就是指那些具有适当的技能、领导能力、组织可信度、以及关系来处理某种具体形式的组织变革的人。

这种人不一定是普遍意义上的“优秀人选”，他也不一定是现有的高级管理委员会的成员。

在大多数非常成功的组织变革当中，有效的指导团队都是通过下列方式建立起来的

一个具有强烈紧迫感的个人通常会带动第一个人。

然后他会选择适当的人选来组织一个团队，为了使整个团队具备所有必要的素质，他需要选拔各种各样的人才，这些人必须对企业或团队外面的情况有一定了解这是确立目标的一个基本条件

在组织内部具有一定的可信度、关系和地位，这是将目标传达到整个公司的一个必要条件

对企业的内部运作机制有一定的了解，只有这样，他才能消除那些防止授权的因素，从而使执行人员能够根据企业发展目标采取必要的行动

与规划、组织和控制相关的正式的权威和管理技能，这是帮助企业取得短期成效的一个必要条件

与目标、沟通和激励相关的领导技能，这对变革流程的几乎所有方面都是必要的。

在组建团队的过程中，你需要拉入人才，而且在有些情况下，你还需要把一些人推出去。

所谓“拉入”人才，就是指你要让其他人意识到被选中的人所做的工作是非常重要的，而且他们应该受到必要的尊重。

然后人们就会理解为什么他们会被选中。

更为重要的是，他们会因此而受到触动。

所以他们会感到一种激励，在接到任命的时候就会更加欣然——而不再会惊呼“哦，天呢，又要加入一个任务小组。

”在那些非常成功的变革当中，即使已经在指导小组中待了一段时间的人也会因此而受到激励。

人们依然会被“拉入”一个指导小组来推动组织变革。

企鹅王路易斯对冰山在融化这件事做了充足的考虑，召集了教授乔丹、爱丽丝、弗雷德、巴迪和他一起组成了一个小团队，角色如下：

路易斯企鹅王（决策者）：

经验丰富、足智多谋、遇事冷静、富有耐心、有点保守、几乎人人都尊敬他，聪明但不绝顶聪明。

爱丽丝（实干家）。

讲求实效、咄咄逼人，对人不分高低，一视同仁，吓不倒，所以别想胁迫他，聪明但并不是绝顶聪明。

弗雷德（创新者）：

年轻、富有好奇心和创造力，头脑冷静。

巴迪（沟通者）：

人人都信任他、喜欢他，毫无野心，善于社交。

乔丹（论证者）：

思维缜密、博学多才、对有趣的问题感兴趣。

三、确立愿景

◆接下来，指导团队会为自己的组织变革确立合理、明确、简单而振奋人心的目标和相关战略。

而在那些不大成功的组织当中，领导者们列出的只是详细的计划和预算——这些虽然是进行变革的必要条件，却并不充分；或者是一个并不符合当前世界及企业实际情况的目标；或者是一个由其他人制定并在很大程度上没有得到指导团队认同的目标。

而在另外一些不大成功的企业当中，领导者所制定的战略常常过于缓慢、过于谨慎，以至于无法跟上时代的步伐。

确立正确的目标，指导团队开始为组织变革确立正确的目标及战略。

确立愿景是改变固有文化中的一个最重要的一步，是决定要如何改变固有文化，采取什么样的措施的一个很重要的一步。

是决定以后能否会成功的最重要的一步。

有了正确的愿景以后的改变措施就有了明确的方向。

在所有取得成功的大规模变革当中，总是需要有一支优秀的指导团队来为整个变革建立一种明确的方向感在这个过程中

他们必须回答以下问题：

我们需要对企业进行怎样的变革。

我们对新组织有怎样的期望。

当前组织中的哪些因素应当被保留下来。

实现目标的最佳方式是什么。

哪些变革战略由于风险太大而不应当被接受。

对这些问题的回答将使企业对即将发生的变革有一种明确的认识，从而为更加美好的未来奠定基础。

经过盲目的几次讨论之后，在路易斯的领导下，这五个人变成了一支精诚合作的团队，在和流浪漂泊四处寻找家园的海鸥侦查员的交谈后，他们基本确立了一个想法，即他们的愿景：

要像海鸥那样过迁徙的生活。

四、传递愿景

◆接下来的工作就是将目标和战略传达给所有的相关人员，也就是说，领导者们需要把简明扼要的信息通过畅通的渠道传达下去。

这一步骤的目标就是在所有相关人员内部形成一种共识、建立一种责任感，并因此而更多地释放组织当中大多数人的能量。

在这个过程当中，实际行动的力量通常要大于侃侃而谈。

人们会更加注重领导者的行为，而且这些行为应当是不断被重复的。

而在那些不大成功的组织当中，领导者很少能有效地进行这种传达，或者人们即使听到了命令，也不会真正地接受它们。

值得一提的是，很多智商很高的人并不善于沟通，但他们却一直都没有意识到这个问题。

向所有的人传递愿景，让所有的人知道自己要做什么，以后会达到多么美好的情景，让人们对以后的生活充满了向往，充满了期望，让自己充满动力。

进行沟通，人们开始对变革的目标和战略产生认同，并在他们的行动当中体现出这种认同。

路易斯领导的五人小组再一次召开了全体大会，向所有的企鹅说明了他们研究讨论出的新结果，过寻找家园的迁徙的新生活，各个成员都轮流发言，说明这一个愿景的美好前景和想法。

企鹅们有的听的很明白，有的糊涂了，有的反对，反应不一。

五、消除障碍

◆在改变固有文化的过程中总会遇到许多的阻挠势力，清除阻挠势力是要达成新的企业文化的一个非常重要也很有必要的环节。

要想在组织变革中取得成功，领导者们必须进行充分地授权。

通过授权，那些影响人们根据组织既定的目标采取行动的障碍就可以被清除。

变革领导者们常常把重点集中在那些不肯放权的老板、不充分的信息和信息系统、以及人们大脑中的自信障碍之上。

这里的问题是清除障碍，而非“给予权力”。

你不能盲目地将权力拱手让人。

执行者们通常没有得到必要的权力，他们束手束脚，却不得不为自己的“工作不力”而辩解，这当然就会在整个组织内部导致一种挫折情绪，最终使得变革无法进行下去。

授权更多地人能够并切实地根据本组织的目标采取必要的行为

开完会后，一些状况出现了：

非也和他的狐朋狗友四处散播暴风雪和危险海流的预报，有一些企鹅被影响了，几只企鹅开始晚上做噩梦，幼儿园老师喜欢给孩子讲恐怖故事，家长日益担忧这个问题，侦查员的食物问题无法解决，非也们的幸灾乐祸……在筹备会议上，也有陆陆续续的企鹅缺席。

会议出席率越来越低，为此，他们五人小组开始了一系列的措施：

制作冰制海报。

在