销售人员及销售团队管理办法.docx

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销售人员及销售团队管理办法

销售人员及销售团队管理办法

（2011年试行版）

2011年3月

中国大地财产保险股份有限公司

第一章总则

第二章管理职责

第三章团队建设

第四章团队经理管理

第五章客户经理管理

第六章激励

第七章日常管理

第八章附则

附件一销售团队、团队经理定级分类表

附件二销售团队组建申请表

附件三团队经理聘任申请表

附件四特殊定级、晋级、定薪、调薪申请表

附件五团队经理薪酬、考核相关指标

附件六销售人员定性指标汇总表

附件七销售人员业绩考核核对表

附件八客户经理定级分类表

附件九客户经理考核指标

附件十周工作计划及总结表

附件十一标准保费相关系数表

第一章总则

第一条为了规范销售队伍管理，明确销售人员的职业生涯规划，完善销售人员激励机制，打造专业化销售队伍，制定本办法。

第二条本办法所称销售团队是指由销售人员组成的有一定规模和角色分工的展业队伍。

公司销售团队根据业务特点划分为重客团队、渠道团队和综合团队。

重客团队是指具有熟练应标能力，以大型团体客户为展业目标的销售队伍，招投标业务占比不低于50%。

渠道团队是指通过渠道专员对中介渠道进行维护获取业务的销售队伍，中介渠道业务占比不低于70%。

综合团队是指业务来源多样、各种销售模式并存的销售队伍。

公司销售团队组成形式可以是四、五级机构，也可以是各级机构的内设展业团队。

其中，重客团队仅限在二、三级机构设立。

第三条本办法所称销售人员是指与公司签订劳动合同、劳务合同或聘用协议，直接从事保险产品销售和业务拓展工作的销售序列编制人员。

其中，销售团队的负责人统称为“团队经理”，其他销售人员统称为“客户经理”。

第四条除电销座席人员和保险营销员外，公司销售团队和销售人员管理均依照本办法。

电销座席人员和保险营销员按公司有关管理办法进行管理。

第二章管理职责

第五条各级机构的销售管理部是销售团队和销售人员的职能管理部门。

本项职责如下：

一、总公司销售管理部：

（一）制定销售团队和销售人员管理制度，规范销售团队和销售人员管理；

（二）实施销售人员业绩考核，根据考核结果对销售团队和销售人员实施级别、职级、薪酬调整及相关整改工作；

（三）指导二级机构销售团队建设及销售人员管理工作；

（四）指导和组织销售团队和销售人员培训、销售工具开发等销售支持工作；

（五）指导和落实公司销售文化建设工作。

二、分公司销售管理部：

（一）执行、落实销售团队及销售人员管理制度、流程；

（二）根据实际情况和考核结果，落实、督导所辖机构销售团队建设以及销售人员管理工作；

（三）落实、督导销售团队和销售人员培训及销售工具开发等销售支持工作；

（四）实践、丰富和发展公司销售文化。

三、中心支公司销售管理部：

（一）执行、落实销售团队及销售人员管理制度、流程；

（二）根据总公司的考核结果和二级机构指导意见，落实销售团队建设及销售人员管理工作；

（三）落实销售团队和销售人员培训及销售工具推广等工作；

（四）实践、发展公司销售文化。

第六条各级机构人力资源部负责销售人员人事管理工作，具体负责：

（一）销售人员编制管理；

（二）销售人员薪酬预算管理；

（三）销售人员面试、审评以及任职、定级资格审核；

（四）销售人员入司、离司手续办理和人事合同管理。

第三章团队建设

第七条销售团队建设标准。

各级机构根据当地业务结构、销售人员编制情况，结合上级公司下达的年度保费指标，规划相匹配的销售团队类型和数量。

（一）各类型团队设立标准见《销售团队及团队经理定级分类表》（附件一）。

（二）销售团队设立人数标准

团队类型

销售人员人数

重客团队

3-10人

渠道团队

3-10人

综合团队

3-12人

（三）销售团队统一称谓

1、重客团队：

二级机构（或+三级机构）名称+重客部；

2、渠道团队：

（1）二级机构（或+三级机构+四级机构）名称+车行业务X部；

（2）二级机构（或+三级机构+四级机构）名称+经代业务X部；

（3）二级机构（或+三级机构+四级机构）名称+银行业务部；

3、综合团队：

（1）机构内设部门：

二级机构（或+三级机构+四级机构）名称+业务X部。

（2）四级机构：

以现有名称命名。

第八条团队建立流程

（一）各级机构按照上述标准完成初期组建后，填写《销售团队组建申请表》（附件二），经二级机构销售管理部、人力资源部及总经理室审批后，向总公司销售管理部和人力资源部申报团队备案。

由人力资源部在人力资源系统中设置代码。

（二）二级机构销售管理部将团队相关信息录入销售管理和相关系统，用以统计团队业绩，记录团队活动。

销售团队审核、审批和组建工作原则上每年一月份完成。

第九条销售团队费用管理。

销售团队的管理费用由所在机构根据当地市场情况、本公司经营情况、团队的经营情况逐月按照不低于0.2%的比例进行计提。

计算公式如下：

团队费用＝团队实收保费×团队管理费用比例

团队管理费用在本级机构销售费用中列支，用于团队培训、会议、团队活动以及团队内部激励等。

团队管理费用由团队经理本着公开、公平、公正的原则统一调配使用，团队内部须建立费用使用明细台账，保证专款专用，不得作为销售人员薪酬发放。

销售管理部、计划财务部、稽核审计部与风控合规部将定期审计和检查费用使用情况。

第十条销售团队重组。

销售团队重组是指根据团队管理要求进行裂变或者撤并。

裂变是指一个团队发展到一定规模后重新组建两个或两个以上新团队。

团队规模达到高级团队二级且人数超过标准，必须进行裂变。

撤并是指团队发展不力或根据实际需要由两个及以上团队组建成一个新团队。

销售团队重组流程按销售团队组建流程进行，每年一月份完成。

第四章团队经理管理

第十一条工作职责：

（一）收集、分析市场信息，制定销售策略，组织团队开拓市场，确保完成团队业绩指标；

（二）督促团队成员严格遵守法律法规和公司规章制度；

（三）组织、指导团队会议、培训、活动，培养团结协作、专业精进、创新善战、合规销售的团队精神，努力践行公司销售文化；

（四）合理进行人力发展规划，注重对新入司人员的培养，实现有效增员和优胜劣汰。

第十二条资质要求：

（一）认同公司理念；

（二）年龄25-55周岁，身体健康，品行端正；

（三）中心城市原则上要求本科以上学历，其他地区要求大专以上学历；

（四）具有不低于二年的保险销售经验；

（五）具有良好的团队管理、合作以及沟通能力；

（六）具备较强的市场分析、判断及组织拓展能力；

（七）无违法犯罪及保险行业违规记录。

特别优秀者，除第七款外的其他条件可适当放宽。

第十三条聘任流程：

一、省级机构

二、城市型机构

第十四条职级体系。

团队经理的职级分为三级八档，职级由高到低如下：

专业序列名称

级别

资深团队经理

二级

一级

高级团队经理

三级

二级

一级

团队经理

三级

二级

一级

重客、渠道、综合团队的团队经理定级标准保费见《销售团队及团队经理定级分类表》（附件一）。

第十五条定级原则：

（一）根据上一年度标准保费规模达成情况及下一年度标准保费计划进行定级；

（二）团队经理上岗时需同步确定职级；

（三）初次定级，原则上定为团队经理一级；

（四）符合晋升要求的团队经理，其职级原则上每年晋升一级；

（五）确有特殊资源，初次定级需套更高级别的，或一个考核年度内需跨级晋升的，须经二级机构总经理室审批，并向总公司销售管理部、人力资源部报备《特殊定级、晋级申请表》（附件四）后执行。

特殊定级的人员任职6个月后，根据已达成的标准保费折算成全年标准保费重新定级；

（六）符合晋升要求的团队经理，需参加由二级机构统一组织的晋级考试；

（七）团队裂变后，原团队若裂变育成一个新团队，则原团队经理职级在一个年度考核期中维持不变；若裂变育成二个及以上团队，则原团队经理职级可在现行职级基础上提升一级。

裂变后成立的新团队经理级别定为团队经理一级。

团队撤并后，原团队经理按照自有业务规模参照客户经理考核流程进行考核。

（九）各职级的团队经理由二级机构发文聘任、公布。

第十六条薪酬结构。

团队经理的薪酬主要由基本工资、职级津贴、管理津贴、业务绩效、福利和奖金构成。

薪酬标准及相关系数详见《销售团队及团队经理定级分类表》（附件一）。

（一）基本工资：

根据职级确定，按月全额发放；

（二）职级津贴：

根据职级确定，并根据定级实收标准保费达成进度及季度、年度考核结果进行考核发放；

月度应发职级津贴=定级职级津贴×累计定级实收标准保费达成进度率

累计定级实收标准保费达成率=（截至考核月份的当年累计实收标准保费/截至考核月份当年应达成的实收标准保费计划）×100%

月度核发=月度应发职级津贴×70%；

季度核发=Σ（月度应发职级津贴×20%）；

年度核发=Σ（月度应发职级津贴×10%）；

其中，月度核发部分每月全额发放。

团队经理考核及格及以上，核发季度、年度职级津贴。

考核不及格，则不予发放。

（三）管理津贴根据月度、半年度以及年度考核情况进行核发。

月度应发管理津贴=Σ（团队实收标准保费×月度管理津贴比例）×（团队经理月度考核指标考核得分/100）；

半年度应发管理津贴=Σ（团队实收标准保费×半年度管理津贴比例）×（团队经理半年度考核指标考核得分/100）；

年度应发管理津贴=Σ（团队实收标准保费×年度管理津贴比例）×（团队经理年度考核指标考核得分/100）。

其中，团队实收标准保费不含团队经理自有业务。

管理津贴比例由二级机构根据实际经营情况在总公司制定的区间内自行制定，经二级机构销售管理部、总经理室以及总公司销售管理部审批后执行。

管理津贴比例的制定一般在每年一月份完成。

管理津贴比例见《团队经理薪酬、考核相关指标》（附件五）。

（四）业务绩效按月核发。

业务绩效=Σ（团队经理个人业务实收保费×绩效系数）

其中，绩效系数根据业务的佣金成本、业务质量、业务来源以及机构可用销售费用空间等因素，由二级机构统一制定基本规划，三级机构制定实施细则并上报二级机构同意后执行，XX，三级及以下机构不得自行制定及随意变更业务绩效办法。

（五）福利：

福利包括法定保险及交通补贴、通讯费、误餐费、过节费、取暖费和降温费等。

各机构根据所在地相关法律法规、公司相关办法结合实际经营情况制定标准进行发放。

其中，交通补贴、通讯费根据累计定级实收保费时间达成率进行月度计算及核发，具体核算参照职级津贴核算办法。

（六）奖金：

各机构根据实际经营情况进行发放。

第十七条特殊情况薪酬核算。

（一）团队经理基本工资、职级津贴因特殊情况需进行调整的，由二级机构总经理室审批同意，向总公司销售管理部、人力资源部报备《特殊定级、晋级申请表》（附件四）后执行；

（二）团队经理在半年度考核降级后，年底考核如果达到降级前职级的，补偿基本工资、职级津贴差额；

（三）年末根据实际达成情况对全年职级津贴进行统算，需要补发或者调减的，在年末统一调整；

（四）团队裂变后，如果新设团队经理从原团队中产生，原团队经理在享受团队裂变后对应待遇的基础上，可再按新成立团队经理管理津贴标准的一定比例享受管理津贴，第一年享受30%，第二年享受20%，第三年起不再享有；

（五）合同期内离职的团队经理，不再享受职级津贴、管理津贴、绩效提成未核发部分；

（六）女员工在“三期”或者销售人员患重大疾病处在治疗期期间，不参与考核，且原则上应维持原级别基本工资水平，直至恢复正常上班；

（七）任何情况下，团队经理月度全部实际收入不得低于当地最低工资标准。

第十八条考核指标。

团队经理考核指标分为月度考核指标、季度考核指标和半年度/年度考核指标，详见《团队经理考核指标》（附件五）。

一、月度/