电梯生产业务流程精益生产.docx

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电梯生产业务流程精益生产

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更改内容的描述

编制人/更改人签名

A

2019.12.11

新制定

李俊杰

请选择需下发此文件的部门

□总经办█人事部□财务部█开发部█技术部█计划部

█销售部█外贸部█品质部█仓库█采购部█生产部

□其他

需下发的数量：

补充说明：

一．目的：

为确保工厂各部门日常运作系统正常运行，使计划及物料配套进度能满足生产的需求，以满足客户的需求，提高客户的满意度，同时提高生产效率，降低综合成本，提升公司的整体实力。

二．范围：

适用于本公司的物料数量控制，物料配套及生产进度控制。

参与部门：

PMC、采购部、制造部、PIE部、销售部、项目技术部、机械部、信息组、仓库、品管部、人力资源部。

三.定义：

主业务：

围绕出货进度所开展的作业内容。

流程：

作业内容的先后顺序。

表单：

信息的载体及传递。

四.各部门职责：

4.1销售部：

每个月进行产品销售预测；每年至少一次备货预测；提供确实有效的客户要求和相关资料给项目技术部，并提供《销售订单》给予计划；对客户及时合理的报价；异常订单货期的协调；产成品出货进度跟进；

4.2项目技术部：

跟进销售部提供的资料，提供准确无误的项目清单，并在PDM系统中及时发布，并对系统中相应物料编码，品名、规格型号做及时的添加或修改；

4.3机械部：

根据销售部提供的产品需求信息以及项目技术部所做的项目清单，绘制项目所需的机械图纸，并提供给项目技术部的电气工程师，与清单一同在系统中发布；

4.3信息组：

将项目技术部的项目清单发布，并导入到ERP系统中；

4.4生产控制组：

主生产计划的制定、投料单的制作、生产进度跟进、异常协调；回复销售出货交期；物料配套进度跟进协调；库存数据（套料及物料申购）提供、存货管理；

4.5战略采购：

开发新供应商，对非标物料进行询价，回复交期，维护系统中的物料采购价格；

4.6执行采购：

对常规物料的交期进行回复，向供应商下《采购订单》，并跟进采购物料的交期及进度；

4.7PIE部：

提供有竞争力的制造成本；制造作业指导文件；指导产线按照标准工艺进行作业；处理跟进产线异常；维护生产设备正常运作；

4.8品管部：

及时对来料进行质量检验判定及处理；组装成品过程品质的检验判定及处理；成品检验判定及处理；严格复检生产线不良品退料；监控生产按照技术标准进行作业，并对所有检验及监控结果准确及时的传递给PMC部；

4.9制造部：

提供准确的产量数据，负责生产前期准备工作及按计划完成生产任务，对生产进度及异常进行处理控制并及时回馈，依据项目清单及有效之领料单按程序领料，对生产过程中的不良物料和生产余料及时退仓。

对人员增减和设备的使用状况及时统计和上报PMC部；

4.10仓库：

来料及时入库；投料单及时备料；欠料及时上报；不良品仓不良品清点数量并及时通知执行采购处理；生产退料及时补料；

4.11人力资源部：

负责监督整个制造业务流程中各个环节，并在发生阻碍制造体系正常运作的事故后，受影响部门可以开具《奖惩单》，交由人事部调查，明确因果关系后，对责任人的当月绩效进行一定比例的扣罚；

五、制造系统主业务流程

5.1订单预测阶段

5.1.1每年12月，销售部经理根据本年度销售情况、客户需求预测，制造下一年《滚动备货计划》，并发给PMC，PMC把《滚动备货计划》加入到下一年采购物料计划以及生产计划中；

5.2前期技术沟通与报价阶段：

客户向销售提出订单需求后，需进行订单需求处理，订单处理分以下三种情况：

5.2.1标准产品：

完全标准的产品订单。

正常订单无需多部门处理，业务员接到订单需求后直接向报价组询价，报价组按照报价模板或者以前历史报价，在24小时内（休息日时间不计入）制成《报价单》，业务员把报价发给客户，待客户下单；若由于报价不及时导致错失订单，一经查实，相应责任人扣除绩效30元/次。

5.2.2非标非新产品订单：

即与标准产品在功能或零部件选择上有小量差别的产品订单。

业务员接到订单需求后，走正常询价流程：

发订单初步资料给项目技术部和机械部，项目技术部的电气工程师制作项目清单，机械部的机械工程师绘制图纸，在1天内完成项目资料，并发送给报价组，由报价组发邮件向战略采购询物料采购费用，向IE工程师询制造费用，IE工程师与战略采购在接到报价组的询价邮件后，需在1天内回复报价组。

报价组在收到回复24小时内（休息日时间不计入）制作好《报价单》，由业务员把报价发给客户，待客户下单。

若由于报价时间太长，或报价不合理，导致公司错失订单，或在订单中没有挣得相应的利润，相应责任人扣除绩效30元/次。

5.2.3新产品订单：

即与标准产品在功能或零部件选择上有较大差别的产品订单。

业务员接到订单需求后，先召集制造、项目技术部、开发部、制造部、PIE部、品管部、战略采购、PMC进行新产品评审会议，再走正常询价流程，然后在OA系统上走《项目开发申请》流程，最后由业务员把《报价单》发给客户，待客户下单；

5.2.4如客户要求，有报价急需回复，报价组应在询价邮件上标注好需要回复时间，IE工程师与战略采购加急处理，在时间内回复。

若由于报价时间太长，或报价不合理，导致公司错失订单，或在订单中没有挣得相应的利润，相应责任人扣除绩效30元/次；

5.2.5报价流程及时间节点如下图：

1）标准产品订单（1天）：

2）非标非新产品订单（3天）：

3）新产品订单（N+2天）：

5.3接单阶段：

项目清单发布

5.3.1客户下达正式订单后，业务员在OA里走《订单技术处理》流程，把完整的订单资料发给项目技术部，电气工程师完成项目清单，机械工程师绘制图纸，并导入到PDM中进行发布。

信息组的资料员在接到流程后，在PDM中审核流程，并把项目清单资料导入到ERP系统中。

5.3.2项目技术部在接到订单资料后，按照下列时间完成清单资料：

1）标准产品的订单需在1天内完成清单资料并完成发布流程；

2）非标非新产品的订单需在2天内完成清单资料并完成发布流程；

3）新产品订单则由销售部与项目技术部、相关开发部门共同协商发布清单时间，明确时间节点；

若由于清单资料延误或项目资料错误导致无法达成交期或出现品质问题，相应责任人扣除绩效30元/次；

5.4制作物料需求计划

5.4.1业务员在完成发布流程后4小时内在ERP系统中下《销售订单》给生产控制组，若由于延迟在系统中下单导致无法达成客户交期，业务员应被扣除绩效30元/次；

5.4.2物控员在收到《销售订单》后，在ERP系统内查询仓存物料数量、采购在途数量、计划未定数量、订单占用数量、采购周期、最小采购量制定合理的物料需求计划，在ERP系统中制作《采购请购单》，经计划主管审批后交执行采购,并更新公共盘中的《欠料表》。

在接到《销售订单》后，物控员需在1个工作日内将《采购请购单》提交给采购部，2天内完成《欠料表》的更新，若有延误，导致不能按时回复交期或物料无法按时回来，相应责任人扣除绩效30元/次。

5.5物料采购，交期回复

5.5.1采购部门接到物控发出的《采购请购单》，常规物料的订单需在1个工作日内将其转化为《采购订单》并下达至相应供应商，小非标的新物料的订单需在3个工作日内将其转化为《采购订单》并下达至相应供应商，大非标的新物料的订单需在5个工作日内将其转化为《采购订单》并下达至相应供应商，延误提交《采购订单》的情况，相应责任人扣除绩效30元/次；

1）采购员将《采购订单》制作到ERP系统里，让计划、物控、仓库和品质部作为追溯、收货和检验依据，减少手工采购订单；

5.5.2供应商回复交期，并开始生产物料。

采购接收到供应商的交期后，把物料交期回复给计划员，计划员回复销售订单交期（订单交期回复标准如下表），业务员最终根据计划员回复的订单交期回复客户。

订单交期回复标准

订单类型

交期回复时间（回复到销售的时间）

交期回复依据

销售有提供滚动备货的产品订单

1天

以销售交期为主

销售没有提供滚动备货,但不含新物料的产品订单

3天

以物料采购周期为主

含有非标新物料的产品订单

5天

以物料采购周期为主

1）计划员在接到订单后，按照上表的回复时间与回复依据，按时把交期回复给销售，若由于回复不及时导致销售无法回复客户交期，相应责任人扣除绩效30元/次；

2）富比的标准产品订单的交期为7天，虏克/银河/银海的标准控制系统订单的交期为10天，若不能达成，计划应组织销售、采购、制造部、项目技术部、仓库、品质、PIE部召开“标准梯订单交期优化会议”，通过改善备货方式、优化流程、明确各环节时间节点等方式以达成7天交期目标，PMC对订单交期有管控的责任。

若订单未达成7天交期，PMC主管仍未采取相应措施管控流程，PMC主管应扣除绩效30元/次；若涉及到新物料,客户富比无法按时提供,则不在此扣除范围内；

3）若计划回复的交期无法达成客户的交期要求，计划员应组织采购、项目技术部、制造、品质、PE召开订单交期评审会议，再次出对策以达成交期。

若最终仍无法达成交期，销售应告知客户实际所能达成的交期；

4）若评审决定，部分欠料可以通过其他物料临时代用，PMC在决定代用后1天内在系统里面手动修改该工单所需采购物料。

采购需评估替用物料的可采购性，若被替代的物料停产或起订量较高或不常用，采购需在决定代用后2天内通过邮件向对应的开发部门负责人员提出建议，并由开发部门最终决定是否修改清单物料，长期代用。

无论是否修改清单，开发部门需在2天内回复采购邮件，并抄送给PMC部门，并在一周之内把清单修改完毕；若PMC没有按时修改工单物料，或开发部门确认了修改清单但未在限期内完成修改，一经发现，应责任人应被扣除绩效30元/次；

5）供应商回复交期后，执行采购在公共盘的《欠料表》上填上回料日期，结合物料的需求时间与预计到料时间，筛选出使用前一天与当天回来的紧急物料与使用当天不能回来的异常物料，计划员与执行采购对这部分物料进行重点跟进。

6）若由于供应商原因，导致无法按照事先回复交期进行送货时，供应商有义务第一时间通知执行采购，并回复确切的物料交货时间。

在接到供应商通知后，执行采购应第一时间把物料最终交期通知计划员，计划员视物料回复时间与订单交期，评估是否需要召开订单交期评审会议。

若由于供应商未能按时交货，导致产生延误工时，责任供应商应承担相应延误费用；若导致订单无法按照交期进行交货，责任供应商需承担我司不能按时交货导致的损失；

5.6来料收货、检验、入库

5.6.1供应商按照交期送货到我司，仓管员先清点来料数量，确认数量无误后，在系统中制作《报检单》进行报检，并把供应商的《供应商送货单》交至IQC处。

1）收货员需核对确认《供应商送货单》所开据的名称、规格、数量、是否无误，如有错误即刻通知采购员与计划员，必要时务必及时通知仓库主管或计划部门主管，直至准确无误为止。

收货点数时，大件五金及IC、子系统件等贵重且数量少的物料需全数清点，小五金、电子料、塑胶件、包材等批量大价值低物料按１０％－２５％的比例抽查单位包装，如有发现短装，加大比例再次抽查。

按抽查比例计算出短装数量，短装数量物料对责任供应商进行少一罚十的处分，直接在本批次物料数量内进行扣除，更改送货单，并要求供货商签名；

2）收货员在清点数量的同时，需核对供应商的采购订单号，并按照采购订单号查找到对应的《采购订单》，并按照《采购订单》上的物料种类、数量进行收货。

当仓管员发现供应商多送了物料，应通知执行采购立刻处理。

若收货员没有通知执行采购,擅自把没有《采购订单》的物料收货，责任仓管应被扣除绩效30元/次；

3）