从专业人员走向管理--世界500强企业课程.pptx

从专业人员走向管理--世界500强企业课程.pptx

《从专业人员走向管理--世界500强企业课程.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《从专业人员走向管理--世界500强企业课程.pptx（158页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

11从专业人员走向管理从专业人员走向管理世界世界500500强企业培训课程强企业培训课程22第一天：

管理初步第一天：

管理初步3/74从专业人员到管理高手的成功实例从专业人员到管理高手的成功实例v世界首富比尔世界首富比尔盖茨盖茨软件开发员出身软件开发员出身n今天的比尔，不但是一个一流的编程高手，同时还是一个一流的管理专家，他管理着一个庞大的电脑王国。

v企业管理大师杰克企业管理大师杰克韦尔奇韦尔奇电气工程师出身电气工程师出身n他原来也只不过是一个工程师，后来却成为了通用电气公司的总裁，而他独特的领导风格也成为了许多企业领导人仿效的对象。

44从专业人员走向管理从专业人员走向管理第一部分：

从哪里来？

到哪里去？

第一部分：

从哪里来？

到哪里去？

影响专业人员转变为管理者的因素影响专业人员转变为管理者的因素5/7411、从技术员到管理高手的外部因素、从技术员到管理高手的外部因素v许多管理职位需要专业人才许多管理职位需要专业人才n要想加入公司的管理层，你唯一的办法就是设法使自己成为某个专业领域的行家。

v专业领域不断细分专业领域不断细分n社会分工越来越细，专业领域的划分也必然加速。

如果不是专业人员，你怎么指导员工呢?

所以专业人才转型是社会分工的必然要求。

v专业人才渴望成功的观念专业人才渴望成功的观念n“学而优则仕，技而优则管”!

熟练掌握本行业技术和拥有丰富的实践经验是专业人才转变为管理人员的最直接原因，是专业人才转变成管理者的前提条件。

n第一，“内行管内行”。

第二，“留住专业技能的手段”。

6/7422、从专业人才到管理高手的内部因素、从专业人才到管理高手的内部因素v管理型管理型n有一些优秀的专业人才，他们不但对自身所从事的工作感兴趣，他们对做管理也有浓厚的兴趣，因为做管理能够帮助他们实现他们的事业目标，所以在他们的内心有一股欲望促使他们向管理者转变。

v专家型专家型n专家型的人才通常对技术或专业技能比较感兴趣，对管理没有多大兴趣,因为他们喜欢在专业领域中获得快乐，而不喜欢去管人。

所以，他们的职业规划中就很少有做管理的想法。

所以，专家型的人上升到管理层上的机会不会很大。

即使升上去了，也是做不长的。

7/74强烈的管理欲望成就了伟大的管理者；没有雄强烈的管理欲望成就了伟大的管理者；没有雄心壮志的人很难指望成为管理高手。

心壮志的人很难指望成为管理高手。

从专业人才到管理高手，期间的过程充满了痛从专业人才到管理高手，期间的过程充满了痛苦与挣扎，没有强烈的管理欲望，空有一身苦与挣扎，没有强烈的管理欲望，空有一身“好武艺好武艺”也难以成功。

也难以成功。

8/7433、导致专业人员到管理失败的因素、导致专业人员到管理失败的因素v未能发展专业技能未能发展专业技能v缺乏管理的技能缺乏管理的技能v缺乏管理的素养缺乏管理的素养9/7433、导致专业人员管理失败的因素、导致专业人员管理失败的因素AA、未能发展专业技能、未能发展专业技能v学习力：

学习力：

学会认知学会做事学会共处学会生存v知识储备知识储备+工作运用工作运用=就业就业就业中就业中+总结提高总结提高+学习力学习力=能力能力就业就业+能力能力+机遇机遇=业绩业绩10/7433、导致专业人员管理失败的因素、导致专业人员管理失败的因素BB、缺乏管理的技能、缺乏管理的技能v缺乏缺乏计划计划与与决策决策的能力的能力n一个一个成功的计划成功的计划必须具备以下条件：

必须具备以下条件：

n创新性创新性,可行性可行性,全局性全局性,预见性预见性,勇气勇气n计划失败的几种情况计划失败的几种情况n守旧守旧,唱高调唱高调,鼠目寸光鼠目寸光,胆小鬼胆小鬼,怕死鬼怕死鬼,无知无知11/74目标的原则SMARTv明确明确（specific）（specific）v可衡量可衡量（measurable）（measurable）v可达到可达到（achievable）（achievable）v实际的实际的（realistic）（realistic）v有时间规定有时间规定（timespecific）（timespecific）12/7433、导致专业人员管理失败的因素、导致专业人员管理失败的因素案案例例v王明是某公司新任技术部经理，去年他做了一份下一年度的工作计划，计划做得很详尽，也很合理，得到了老总的赞许。

v但是，该份计划在实际执行中却出现了问题。

第一，实际支出大大超出了预算。

第二，组织架构有点混乱，多头管理导致他的指令总是传达不下去，而他又不敢轻易解雇那些人。

第三，分派任务不明确，权力界定不清晰；更有的下属说他偏心，总是把最轻的活分给那些拍他马屁的人。

v王明现在众口难辩，他不知道哪里出了问题13/743、导致专业人员管理失败的因素缺乏组织与分派的能力缺乏组织与分派的能力v分分析析1.王明计划中的预算不符合实际情况，导致实际支出超过预算。

2.王明编制的组织结构不合理，导致指挥的人多过做事的人和指令传达不下去。

3.王明分派工作时，没有做到因才善用，不能发挥员工的最大效应。

4.王明在分派权力时，没有明确每个员工具体的责权范围，导致员工承担的责任和权力不一致。

5.王明在分派资源时，也不够平衡合理。

6.王明没有安排好员工之间具体的协作关系，导致效率低下。

14/7433、导致专业人员管理失败的因素、导致专业人员管理失败的因素缺乏领导与激励的能力缺乏领导与激励的能力v我们常常可以听到一些失败的管理者这样的告白：

我们常常可以听到一些失败的管理者这样的告白：

1.我是一个很受欢迎的领导，我的下属很喜欢我，这点令我很满意。

可是，他们总是把我下达的指令不当一回事。

这是为什么呢?

2.我总是很忙，大部分的工作都是我自己做的，我觉得自己做可以做得更好。

3.在工作上，我总觉得下属对我“当面一套背后一套”4.我做管理的原则就是“黑锅下属背，奖励我来领”，下属难受也没办法，我也是这样过来的啊!

5.对于下属在工作过程中出现的问题，我不知道该怎样办好，说了伤感情，不说又不行。

怎么办才好呢?

6.对于下属，我总是要求他们按我的想法去做，做不好就杀一儆百。

可是，这样做非但没能让下属的工作效率提高，反而让他们越来越憎恨我，老和我作对。

7.我总是先答应下属的条件，当他工作做好了，我再以“公司也困难啊!

”的借口和他讲价。

这样一来，我为公司节省了一大笔钱。

可是，我发现他们越来越不信任我了。

8.不要老是跟我讲什么辅导激励，给员工钱就是最好的激励。

钱给得多，他们自然就会卖命地工作。

15/7433、导致技术员管理失败的因素、导致技术员管理失败的因素缺乏控制与纠偏的能力缺乏控制与纠偏的能力v从专业人员走向管理者后从专业人员走向管理者后,存在着两种极端的认识：

存在着两种极端的认识：

v完全失控完全失控“用人不疑，疑人不用用人不疑，疑人不用”，想让下属在工作中充分发挥出他，想让下属在工作中充分发挥出他的创造力，只要给他定好任务额，然后放手让他去做就行了。

的创造力，只要给他定好任务额，然后放手让他去做就行了。

n完全失控使员工处于一种放任自流的状态，变成了员工自己管理自己。

v完全控制完全控制管理就是要严控员工的整个工作，闹钟、鞭子缺一不可。

管理就是要严控员工的整个工作，闹钟、鞭子缺一不可。

n“员工都是不可信的。

”n“我的员工少管一会儿就会弄出乱子来，一定要看紧。

”n“我的员工都是些偷懒的家伙，一定要管。

”n“我的员工满脑子都是些奇怪的想法，不管不行。

”16/7433、导致技术员管理失败的因素、导致技术员管理失败的因素CC、缺乏管理的素养、缺乏管理的素养v缺乏做管理的正确动机缺乏做管理的正确动机n小李觉得管理者不但要获得更高的薪金，还要利用权力为自己多办实事。

n一年前，他当上了公司的采购主管，他彻底贯彻自己“有权就用，过期作废!

”的方针。

在工作上，他把什么事都推给下属去做，每天上班想的就是怎样捞好处，怎样“权尽其用”，怎样去得到上司的垂青。

对于部门的日常管理事务，他一窍不通!

供应商管理上的真空情况在维持了一年多后终于给上级领导发现了。

结果呢？

17/74缺乏管理的素养缺乏管理的素养v缺乏管理者应有的特质缺乏管理者应有的特质n以过程为主n不习惯授权n自我意识强n技术上的自我保护n处事风格单纯18/7444、测试：

你具备管理的潜质吗、测试：

你具备管理的潜质吗?

1你的升迁除了源于你拥有丰富的专业知识以外，是否还取决于你能够与上司和谐相处呢?

2从事管理的志向，是否与你的能力、兴趣、品质、个性和目标相一致?

3你是否为从事管理作过准备?

4你肯定管理工作能使自己得到心理上更大的满足吗?

5当你和别人意见不合时，你是否按自己的想法行事?

6在你很忙时，如果有人耽误你的时间，你的愤怒是否会表露无疑?

7你是否意识到除了要处理好与下属的关系，还要处理好与同级管理者、与上司的关系呢?

8与工作相比你是否更注重人呢?

9你的下属是否都喜欢向你倾诉呢?

10你能很容易消除人与人之间的隔阂吗?

19/7411你是否意识到在管理阶层中，存在着更强有力的竞争对手?

12假如你已意识到帮助别人会牺牲个人的利益，你是否仍会这样做?

13你是否习惯把工作授权给下属去做?

14你能在变化莫测的情况下灵活处事吗?

你能在一时混乱的情况下泰然处之吗?

15你擅长鼓励自己的下级吗?

16你在做计划或决策时，是否也能让下属参与进来?

17你是否同意不应该用同一种方式去领导下属的观点?

18你已经确定今后5-10年的奋斗目标了吗?

19当对由自己的决定带来的后果尚无把握时，你是否觉得烦躁不安?

20你是否有做时间管理的习惯?

21你认为在下属执行任务的过程中需要时时指导和监督吗?

20/7422你是否能发挥每个下属的优势?

23你觉得自己是个全局性很强的人吗?

24你认同“结果比过程更重要”的说法吗?

25你觉得是一个自己善于结交各种各样的人，并在使用时尽可能发挥其优势的人吗?

26你是否觉得你能信任他人，他人也能信任你?

27你在公众场合是否随时注意自己的言谈举止?

28你曾从别人的立场出发寻求解决问题的方式吗?

2121从专业人员走向管理从专业人员走向管理第二部分第二部分管理基本知识管理基本知识22/741、什么是管理v“管理是一种实践，其本质不在于”知“而在于”行“；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。

”v管理不是等级高低，而是责任！

彼得彼得德鲁克德鲁克23/74管理的三层含义管理的三层含义v四大基本职能（核心是控制）v协调（以达到同步化和谐化）v使整个组织更富有成效地达到目标管理一词的英文是管理一词的英文是managemanage，它是从意大利文它是从意大利文manegiaremanegiare和法文和法文managemanage演变而来的，原意是演变而来的，原意是“训练和驾驭马匹训练和驾驭马匹”的意思。

的意思。

24/74管理与管理与PDCAPDCADCAP25/74成功管理的基本原则成功管理的基本原则最重要的两项：

最重要的两项：

以自己的组织为荣以自己的组织为荣对工作的热忱对工作的热忱26/74管理基础知识管理基础知识27/74管理的纬度及内容管理的纬度及内容管理有五个维度管理有五个维度第一是向下管理，管理下属和团队。

第二是横向管理，管理其他部门。

第三是向上管理，管理你的上司。

第四是向外管理，管理外部客户及利益相关者。

第五是自我管理。

28/74管理人员的任务l创造出一个大于其各组成部分的总和的真正的整体创造出一个大于其各组成部分的总和的真正的整体l创造出一个富有活力的整体，它把投入于其中的各创造出一个富有活力的整体，它把投入于其中的各项资源转化为较各项资源的总和更多的东西项资源转化为较各项资源的总和更多的东西l在其每一项决定和行动中协调当前的和长期的要求在其每一项决定和行动中协调当前的和长期的要求29/74不同管理层职能侧重情况高层管理中层管理基层管理计划组织领导领导控制控制30/74不同管理层技能侧重情况高层管理中层管理基层管理管理技能管理技能人际关系技能人际关系技能技术技能技术技能31/74管理基础知识32/74v人际型的角色人际型的角色n挂名首脑的角色挂名首脑的角色n领导者的角色领导者的角色n联络者的角色联络者的角色v决策型的角色决策型的角色n企业家的角色企业家的角色n障碍排除者的角色障碍排除者的角色n资源分配的角色资源分配的角色n谈判者的角色谈判者的角色v信息型的角色信息型的角色n监听者的角色监听者的角色n传播者的角色传播者的角色n发言人的角色发言人的角色管理者的十大角色33/74管理者的角色-队长兼教练v关键业务执行者关键业务执行者（“（“球星球星”）v部门建设者部门建设者（团队氛围绩效团队氛围绩效）v工作教练兼培训导师工作教练兼培训导师v沟通桥梁沟通桥梁（上下部门间上下部门间/内外内外）（）（不是上传下达，是承上启下不是上传下达，是承上启下）v公司发展推动者公司发展推动者v管理管理=任务管理任务管理+能力管理能力管理+部门气氛管理部门气氛管理34/744、管理者的认知v主管是部门的最关键人物，主管管理绩效的好坏，主管是部门的最关键人物，主管管理绩效的好坏，直接影响到整个公司营运效率。

直接影响到整个公司营运效率。

1.部门的代表者2.部门运营目标的执行者3.部门士气的激励者4.问题的协调者5.部门的指挥者部门的指挥者6.员工的培训者7.营运与管理业务的控制者8.工作成果的分析者35/745、KAS模型成功人士的综合能力成功人士的特征成功人士的特征个人品质个人品质ATTITUDEATTITUDE专业技能专业技能SKILL专业知识专业知识KNOWLEDGEKNOWLEDGE36/746、好管理者的条件v具有企业整体利益观具有企业整体利益观v能有效授权且肩负责任能有效授权且肩负责任v关心部属，给予支持与激励关心部属，给予支持与激励v有效教导且重视部属能力成长有效教导且重视部属能力成长v有系统思考力，懂得抓重点有系统思考力，懂得抓重点v对情境变化有快速反应能力对情境变化有快速反应能力v能自我要求以身作则能自我要求以身作则v面对挫折能奋战不懈面对挫折能奋战不懈37/747、管理者的素质A|A|主管的四大心态主管的四大心态B|B|主管的知识结构主管的知识结构C|C|主管的五大技能主管的五大技能38/7477、管理者的素质、管理者的素质-AA、主管的四大心态、主管的四大心态v责任心责任心主人翁的态度，全心投入主人翁的态度，全心投入v细致心细致心关注细节，细节决定成败关注细节，细节决定成败v忍耐力忍耐力指导者，引路人指导者，引路人v包容力包容力爱护下属爱护下属39/7477、管理者的素质、管理者的素质-B-B、主管的知识结构、主管的知识结构:

作为中层管理干部应学习什么？

作为中层管理干部应学习什么？

v职业素质提升职业素质提升n自我管理n工作关系n商业意识v管理发展团队管理发展团队n员工发展n绩效管理n团队建设和领导v有效使用资源n招牌与选拔n信息管理n财务管理v做久做大做强n项目管理n变革管理n质量与运营40/747、管理者的素质C、主管的五大能力1.有优良的生产或销售或设计技能有优良的生产或销售或设计技能2.有切实执行的技能有切实执行的技能3.有良好处理人际关系的能力有良好处理人际关系的能力4.具有自我成长的能力具有自我成长的能力5.拥有教导下属的能力拥有教导下属的能力4141从技术走向管理从技术走向管理第三部分第三部分做个有效管理者做个有效管理者42/741、什么是有效的管理者v不是天才，而是普通人不是天才，而是普通人v管理的基本问题：

如何让普通人发挥不寻常的效管理的基本问题：

如何让普通人发挥不寻常的效率而不是：

如何找到天才率而不是：

如何找到天才?

v成绩突出的人毫无共同点成绩突出的人毫无共同点!

v与众不同是达到高峰的唯一途径与众不同是达到高峰的唯一途径智商高智商高VSVS低低外向外向VSVS内向内向个人魅力个人魅力VSVS不起眼的人物不起眼的人物有趣有趣VSVS无趣无趣43/742、有效的管理=效率+效果效率：

相同的投入取得更大得产出或者更少的投入取得相同的相同的投入取得更大得产出或者更少的投入取得相同的产出产出（有效的生产率）（有效的生产率）=过程和手段的有效性=把事情做正确效果：

活动在多大程度上实现了预定目标，活动的效果如何活动在多大程度上实现了预定目标，活动的效果如何（有效的结果）（有效的结果）=结果的有效性=做正确的事情44/743、关键在于行动方式v不是这些人是谁，而是他们不是这些人是谁，而是他们怎样行事怎样行事v秉性，性格和特征无法学习，秉性，性格和特征无法学习，行为方式可以学习行为方式可以学习45/744、错误的理念v员工满意论员工满意论n对人负责的是自己，而不是组织n没有任何进步和变革是从满意中产生n指望企业给员工带来满意和幸福，是一个过分的要求n组织存在的目的：

特定的、单一的v领导万能论领导万能论n不应四处寻找精力充沛、生气勃勃、高赡远瞩、风度翩翩的领袖n对领袖的呼唤十分危险，通过呼唤找到领袖的机会很小n不应以人是什么，应以人做什么为基础v只有下属才应接受管理只有下属才应接受管理n最辣手的难题是如何管理上司v管理文化论管理文化论n任何文化中，有效的管理者“做什么”都是相似的46/745、有效管理者的共同之处v自觉自觉/不自觉地遵守一些共同的行为准则不自觉地遵守一些共同的行为准则v细致、认真地完成某些任务细致、认真地完成某些任务v系统地使用一些工具，系统地使用一些工具，像工匠一样专业像工匠一样专业47/7466、如何做一个有效管理者、如何做一个有效管理者?

v有效管理者应遵循的有效管理者应遵循的7个为人处世原则个为人处世原则1.结果导向：

唯有结果才有意义2.服从整体：

管理者应眼观全局，着眼于整体，并让下属了解整体3.集中精力：

有效的管理者首先做最重要的事情，不做第二重要的事情4.利用强处：

利用员工现有的“优点”，而不是克服“缺点”5.建立信任：

信任比激励机制企业文化管理风格都更重要6.正面思维：

问自己Whynot（为何不）?

不要说Yes，but（嗯，可是）7.充分授权：

给下属成长空间，让自己从琐事中解脱!

48/7466、如何做一个有效管理者、如何做一个有效管理者?

v有效管理者必须完成的有效管理者必须完成的5个任务个任务1.制定少但远大的目标：

局面越是困难，就越需要短期目标2.组织有效实施：

差劲组织征兆：

管理层等级增多；不断谈论跨领域的工作3.合理决策：

澄清不同的意见是好决策的前提。

管理者的一个根本任务是决策4.有效监控：

控制是必需的，但必须尽量减少控制。

5.培育人才：

自己培养人才比外部招聘更有效49/7466、如何做一个有效管理者、如何做一个有效管理者?

v有效管理者必须掌握的有效管理者必须掌握的8大工具大工具1.ABC分析与系统的舍弃：

管理者应该首先学会“我们不应当做什么?

”2.目标管理：

没有目标就没有管理!

3.高效会议：

80的经理承认：

60的时间在开会，60的会议没有效率!

4.报告系统：

阅读一分钟获得的信息比倾听一分钟多得多5.岗位设置：

岗位必须为普通人而设；岗位必须大些；让员工集中精力做好一件事：

挑选人必须用其所长6.业绩评估：

用定期的沟通帮助员工成长!

7.预算体系：

预算不仅是财务部门的工作，而是每一个管理者的工作!

8.个人工作方式：

Dontworkharder，worksmarter（巧干胜苦干）!

5050从专业人员走向管理从专业人员走向管理第四部分第四部分山不过来我过去山不过来我过去-管理者角色转换管理者角色转换51/741、主管角色转换v大部分企业都以员工的销售业绩或者技术能大部分企业都以员工的销售业绩或者技术能力作为提升的基础。

力作为提升的基础。

v但这些明星员工往往在但这些明星员工往往在角色的转换上出现问题角色的转换上出现问题52/741、主管角色转换v所管辖的部门危机四伏，自己整天为所管辖的部门危机四伏，自己整天为“救火救火”疲于奔命疲于奔命v学习的知识无法转化为行动学习的知识无法转化为行动，v员工总不听话，员工总不听话，v问题又重复出现，问题又重复出现，vv这究竟是怎么啦？

这究竟是怎么啦？

53/74你的新上司是一个比你年轻你的新上司是一个比你年轻55岁，而且没有什岁，而且没有什么经验的经理。

昨天她毫无意义的质问一位同事么经验的经理。

昨天她毫无意义的质问一位同事关于一个大计划的处理方案，今天又在会议上安关于一个大计划的处理方案，今天又在会议上安排你做一些无意义的事情。

排你做一些无意义的事情。

2、主管角色转换测评54/74A.直接告诉她，你在这行已经干了十年，她直接告诉她，你在这行已经干了十年，她的建议毫无意义的建议毫无意义B.到人事部投诉到人事部投诉C.什么都不说，如果她还是不能胜任这份工什么都不说，如果她还是不能胜任这份工作，找她上司去作，找她上司去D.给她意见，诚意跟她说你很乐意尽你所能给她意见，诚意跟她说你很乐意尽你所能帮助她帮助她2、主管角色转换测评55/743、专业人员与管理者之间的区别A、管理技能方面、管理技能方面B、习惯、习惯C、思维方式、思维方式D、人际关系、人际关系56/743、专业人员与管理者之间的区别A|管理职能1.管事：

管事：

2.大部分时间花在专业领域：

大部分时间花在专业领域：

3.接受他人的建议；接受他人的建议；4.评价他人的表现：

评价他人的表现：

5.预测、分析、控制成本；预测、分析、控制成本；6.具备高度的口头表达能力；具备高度的口头表达能力；7.决定操作方法；决定操作方法；8.根据不完全的信息做出决策。

根据不完全的信息做出决策。

1.既管人又管事；既管人又管事；2.大部分时间花在监督和管理；大部分时间花在监督和管理；3.咨询、指导他人；咨询、指导他人；4.评价数据系统或方法；评价数据系统或方法；5.员工表现重于成本；员工表现重于成本；6.要求具备高度的分析能力；要求具备高度的分析能力；7.指导怎样使用方法；指导怎样使用方法；8.寻求更多的数据。

寻求更多的数据。

57/743、专业人员与管理者之间的区别B|习惯n注重过程；n注重细节：

n以个人为主。

v注重结果；v注重大局；v以团队为主。

58/743、专业人员与管理者之间的区别C|思维方式收敛思维；算加法（2+4=6）；量化；古板；科学（以事实为依据）。

p发散思维；p算乘法（总想怎样做到2X4=8）；p概念；p灵活多变；p艺术（只可意会，不可言传）。

59/743、专业人员与管理者之间的区别D|人际关系非黑即白（不是好人就是坏人）；对事不对人；单纯；注重技术、技能。

五颜六色（有好人、坏人，还有）；对事又对人；世故：

注重人与人之间的关系。

60/744、妨碍完成角色转换的原因v偏重技术，轻视人偏重技术，轻视人的因素的因素v对职能理解不够对职能理解不够v思维方式未作相应思维方式未作相应调整调整6161从技术走向管理从技术走向管理第五节第五节从优秀走向卓越62/74主管角色转换过于天真的主管认为只要埋头苦干就行过于世故的主管认为只要过于世故的主管认为只要拍好马屁就灵拍好马屁就灵63/741、完成角色转换的有效应对方法v理解工作的差异理解工作的差异n技术专才通常会高估管理职位的权力。

n因此，首先应对新的职责有正常的心态准备。

n还要认识到技术工作与管理工作之间的本质差异。

n最后，应当发展管理意识和全局观念，以便决策时能够在经济利益、政治影响和技术价值之间作出合适的取舍。

64/741、完成角色转换的有效应对方法v了解公司和新的角色了解公司和新的角色n最重要的是理解新的工作，界定它的具体责任、任务和要求，了解权力范围及限制。

最好要求组织提供一份反映正式报告关系的组织架构图。

n同时，还要设法了解非正式的影响方式n必须清醒地认识到，公司对你的期望值已不再是你亲自做好每一件事，而是你能使你的团队做好每一件事。

65/741、完成角色转换的有效应对方法v设法理解你的员工设法理解你的员工n管理工作成功的关键是要充分重视人的因素。

要认识到人是灰色的具有多面性，非黑即白的规律对人不适用。

n经理的正式权威会被下属的态度和行为所限制。

n新经理还必须意识到自己是团队的领导，要尊重团队成员，同时应尽快赢得团队成员的信任。

66/741、完成角色转换的有效应对方法v责任委托与任务分派责任委托与任务分派n技术专才已养成了独立解决难题的习惯，不到万不