研发项目管理培训().ppt

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研发项目管理2024年二月4日内容提要培训目标项目及项目管理基本概念项目管理五大过程组项目管理知识领域内容提要培训目标项目及项目管理基本概念项目管理五大过程组项目管理知识领域培训目标知晓项目及项目管理的一些基本概念；掌握项目管理五个过程；掌握项目管理九个知识领域；了解42个项目管理过程主要做些什么。

内容提要培训目标项目及项目管理基本概念项目管理五大过程组项目管理知识领域项目项目（项目（PMIPMI定义）定义）项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性活动。

特点：

临时性（一次）临时性（一次）：

项目有明确的起点和终点；独特性（唯一）独特性（唯一）：

尽管某些项目存在重复的要素；目的性:

具有特定而明确的最终目标；渐进明细（逐步完善）。

项目的特征新开发一款4路刀片Server；生产物料、计划管控；11财年上半财年工作总结；中央电视台2012年春节晚会2011财年集团内审；请问哪些是项目？

请问哪些是项目？

思考题：

思考题：

谈恋爱是不是项目，为什么？

谈恋爱是不是项目，为什么？

临时性临时性独特性独特性项目与运作（运营）每个组织都为实现某些目标而从事某种工作：

项目的目标是实现其目标，然后结束项目；日常运作的目标一般是为了维持运营；共同点：

由人来实施受制于有限的资源需要计划、执行和控制运作重复进行持续不断确定一组新目标，继续项目暂时的独特的宣布目标实现时，结束项目项目运作运作项目管理项目管理（项目管理（PMIPMI定义）：

定义）：

就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动，以满足项目的要求。

项目管理属于管理范畴，具有科学与艺术的成本。

西方人倾向于把管理当作科学，中国人倾向于把管理当作艺术。

科学的方法是分解：

复杂-简单-量化-标准化-专业化-模块化艺术的方法是集成：

集成、综合和具体化。

事前规划与确认、事中执行与监控、事后验证与评价。

约束三角形质量Q成本C时间T风险风险范围范围牵一发而牵一发而动全身动全身项目、项目集、项目组合管理最高层最高层项目组合项目组合最高层最高层项目组合项目组合最高层最高层项目组合项目组合较低层较低层项目组合项目组合最高层最高层项目组合项目组合最高层最高层项目组合项目组合较高层较高层项目集项目集最高层最高层项目组合项目组合最高层最高层项目组合项目组合较低层较低层项目集项目集最高层最高层项目组合项目组合最高层最高层项目组合项目组合最高层最高层项目组合项目组合最高层最高层项目组合项目组合项目项目项目项目最高层最高层项目组合项目组合最高层最高层项目组合项目组合最高层最高层项目组合项目组合最高层最高层项目组合项目组合项目项目项目项目最高层最高层项目组合项目组合最高层最高层项目组合项目组合最高层最高层项目组合项目组合最高层最高层项目组合项目组合项目项目项目项目最高层最高层项目组合项目组合最高层最高层项目组合项目组合最高层最高层项目组合项目组合最高层最高层项目组合项目组合项目项目项目项目最高层最高层项目组合项目组合最高层最高层项目组合项目组合最高层最高层项目组合项目组合最高层最高层项目组合项目组合项目项目项目项目最高层最高层项目组合项目组合最高层最高层项目组合项目组合较高层较高层项目集项目集最高层最高层项目组合项目组合最高层最高层项目组合项目组合较低层较低层项目集项目集战略与优先级渐进明细治理处理请求的变更其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响绩效报告变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响战略与优先级渐进明细治理处理请求的变更其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响绩效报告变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响战略与优先级渐进明细治理处理请求的变更其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响绩效报告变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响项目阶段与阶段的关系顺序关系顺序关系交叠关系交叠关系迭代关系迭代关系项目干系人项目发起人项目经理项目管理团队项目团队其他成员项目团队项目组合经理项目集经理项目管理办公室客户/用户卖方/业务伙伴运营经理职能经理事业环境因素事业环境因素：

围绕项目或能影响项目成败的任何内外部环境因素。

这些因素来自任何或所有项目参与单位。

事业环境因素可能提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极影响。

它们是大多数规划过程的输入。

组织过程资产组织过程资产：

包括任何或全部与过程相关的资产，可来自任一或所有参与项目的组织，用于帮助项目成功。

过程资产包括正式和非正式的计划、政策、程序和指南。

过程资产还包括组织的知识库，如经验教训和历史信息。

组织过程资产可能包括完整的进度计划、风险数据和挣值数据。

项目团队成员通常有责任在项目全过程中对组织过程资产进行必要的更新和补充。

组织结构与项目管理组织结构项目特征职能型矩阵型项目型弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理权限很少或没有有限少到中等中等到大很高，甚至全权可利用的资源很少或没有有限少到中等中等到多很多，甚至全部控制项目预算者职能经理职能经理职能经理与项目经理项目经理项目经理项目经理的角色半职半职全职全职全职项目管理行政人员半职半职半职全职全职项目经理知识技能项目管理知识体系项目管理机构英文简称知识体系认证体系国际项目管理协会IPMAICBIPMP美国项目管理学会PMIPMBOKPMP中国项目管理研究委员会PMRCC-PMBOKC-NCB产品管理VS项目管理计划计划概念概念制定市场细分策略调整&优管理市场细分并评估绩效理解理解市场市场市场市场细分细分组合组合分析分析制定细制定细分市场分市场策略及策略及计划计划调整调整/优化业优化业务计划务计划管理细分市场并评估绩效管理细分市场并评估绩效产品评审委员会产品评审委员会集成组合管理团队（集成组合管理团队（IPMTIPMT）开发开发验证验证发布发布生命生命周期周期市场信息市场信息客户反馈客户反馈竞争信息竞争信息技术趋势技术趋势产品组合产品组合市场管理市场管理平台与技术的开发平台与技术的开发IPDIPD流程流程一流的子流程一流的子流程项目管理配置与变更技术评审CBB文档管理质量管理采购/外协管理软硬件设计管道管理考评考评平衡记分卡（BalancedScorecard）IPD工具工具共用工具（业务，技术）CBB重用产品战略产品战略DevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcPMTDevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcPDTDevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcTDT产品战略产品战略需求管理内容提要培训目标项目及项目管理基本概念项目管理五大过程组项目管理知识领域项目管理五大过程项目管理五大过程启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组启动过程组包含获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。

通过启动过程，定义初步范围和落实初步财务资源，识别那些将相互作用并影响项目总体结果的内外部干系人，选定项目经理（如果尚未安排）。

在某些大型项目中，每个阶段也要进行启动过程，以便确认在最初的制定项目章程和识别干系人过程中所做出的决定是否合理启动过程可以由项目控制范围以外的组织、项目集或项目组合过程来完成。

启动过程也要授权项目经理为开展后续项目活动而动用组织资源。

本过程组包含2个过程：

制定项目章程，识别干系人。

项目管理五大过程启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组规划过程组包含明确项目总范围，定义和优化目标，以及为实现上述目标而制定行动方案的一组过程。

规划过程组制定用于指导项目实施的项目管理计划和项目文件，对项目范围、时间、成本、质量、沟通、风险和采购等各方面作出规定。

由于项目管理的多维性，项目管理计划的渐进明细。

反复规划的结果，应该作为项目管理计划或项目文件的更新而记录下来。

在规划项目、制定项目管理计划和项目文件时，项目团队应当鼓励所有相关干系人参与。

本过程组包含20个过程：

制定项目管理计划，收集需求、定义范围、创建工作分解结构，定义活动、排列活动顺序、估计活动资源、估计活动持续时间、制定进度计划，估算成本、制定预算，规划质量，制定人力资源计划，规划沟通，规划风险、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对，规划采购。

项目管理五大过程启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组执行过程组包含完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。

这个过程组不但要协调人员和资源，还要按照项目管理计划整合并实施项目活动项目执行的结果可能引发更新项目计划和重新确立基准，包括变更预期的活动持续时间，变更资源生产力与可用性以及考虑未曾预料到的风险。

项目的一大部分预算将花费在执行过程组中。

本过程组包含8个过程：

指导和管理项目执行，实施质量保证，组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队，发布信息、管理干系人期望、实施采购.项目管理五大过程启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组监控过程组包含跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。

这一过程组的关键作用是持续并有规律地观察和测量项目绩效，从而识别与项目管理计划的偏差。

作用还包括：

控制变更，并对可能出现的问题推荐预防措施；对照项目管理计划和项目绩效基准，监督正在进行中的项目活动；干预那些规避整体变更控制的因素，确保只有经批准的变更才能付诸执行。

在多阶段项目中，监控过程组要对各项目阶段进行协调，以便采取纠正或预防措施，使项目实施符合项目管理计划。

监控过程组也可能提出并批准对项目管理计划的更新。

本过程组包含10个过程：

监控项目工作、实施整体变更控制，核实范围、控制范围，控制进度，控制成本，实施质量控制，报告绩效，监控风险，管理采购。

项目管理五大过程启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组收尾过程组包含为完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段或合同责任而实施的一组过程。

当这一过程组完成时，就表明为完成某一项目或项目阶段所需的所有过程组的所有过程均已完成，并正式确认项目或项目阶段已经结束。

项目或阶段收尾时可能需要进行以下工作：

获得客户或发起人的验收；进行项目后评价或阶段结束评价；记录“裁剪”任何过程的影响；记录经验教训；对组织过程资产进行适当的更新；将所有相关项目文件在项目管理信息系统（PMIS）中归档，以便作为历史数据使用；结束采购工作。

本过程组包含2个过程：

结束项目或阶段，结束采购。

五个过程组之间的时间关系启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组开始开始完成五个过程组之间的相互作用项目启动者或发起人启动过程组规划过程组执行过程组收尾过程组监控过程组企业/组织客户卖方项目文件项目文件项目工作说明书商业论证合同组织过程资产事业环境因素干系人登记册干系人管理策略项目章程采购文件合作协议项目管理计划自制外购决定供方选择标准资源日历需求最终的产品、服务或成果卖方建议书采购合同授予批准的变更请求质量控制测量结果绩效报告可交付成果变更请求工作绩效信息选定的卖方验收的可交付成果采购文档九大知识领域和五个过程之间的关系知识领域启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组4.项目整合管理4.1制定项目章程4.2制定项目管理计划4.3指导和管理项目执行4.4监控项目工作4.5实施整体变更控制4.6结束项目或阶段5.项目范围管理5.1收集需求5.2定义范围5.3创建WBS5.4核实范围5.5控制范围6.项目时间管理6.1定义活动6.2排列活动顺序6.3估算活动资源6.4估算活动历时6.5制定进度计划6.6控制进度7.项目成本管理7.1估算成本7.2制定预算7.3控制成本8.项目质量管理8.1规划质量8.2实施质量保证8.3实施质量控制9.项目人力资源管理9.1制定人力资源计划9.2组建项目团队9.3建设项目团队9.4管理项目团队10.项目沟通管理10.1识别干系人10.2规划沟通10.3发布信息10.4管理干系人期望10.5报告绩效11.项目风险管理11.1规划风险管理11.2识别风险11.3实施风险定性分析11.4实施风险定量分析11.5规划风险应对11.6监控风险12.项目采购管理12.1规划采购12.2实施采购12.3管理采购12.4结束采购内容提要培训目标项目及项目管理基本概念项目管理五大过程组项目管理知识领域项目管理九大知识领域满足或超过项目干系人的需求和期望项目干系人的需求和期望工具、技术工具、技术范围管理时间管理成本管理质量管理人力资源沟通管理风险管理采购管理项目综合管理项目整合管理项目整合管理包括为识别、定义、组合、统一与协调项目管理过程组的各过程及项目管理活动而进行的各种过程和活动。

如果从行为主义的观点来看问题，整个项目管理的过程只体现为集成管理，没有管理领域之分。

而项目管理知识体系之所以分解为九大知识领域，更多地是为了在学习的时候便于理解和沟通，而不是为了以此作为指导实践的规范。

集成管理并不是一套约定俗成的概念和知识，而是体现为一种观察问题的观念和解决问题的方法，最终体现为一种理解和实施的能力。

在项目管理九大知识领域中，集成管理扮演的是一个提纲携领的角色，其宗旨在于统筹理顺其他八个领域之间的关系。

但是集成管理并不意味着面面俱到，其要诀在于抓重点。

重点环节抓住了，其余环节纲举目张。

项目集成管理的目标，就是追求多快好省的满意值。

项目整合管理制定项目管理计划指导与管理项目执行监控项目工作实施整体变更控制结束项目或阶段输入工具与技术输出1项目工作说明书2商业论证3合同4事业环境因素5组织过程资产1专家判断1项目章程制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人需要和期望的初步要求的过程。

项目章程的批准，标志着项目的正式启动。

项目工作说明书：

是对项目所需交付的产品或服务的叙述性说明。

SOW须涉及：

业务需要、产品范围描述、战略计划。

项目章程：

项目章程记录业务需要、对客户需求的理解，以及需要交付的新产品、服务或成果。

类似于实际工作中的立项报告。

项目整合管理指导与管理项目执行监控项目工作实施整体变更控制结束项目或阶段输入工具与技术输出1项目章程2其他规划过程的输出3事业环境因素4组织过程资产1专家判断1项目管理计划对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。

本过程将产生一份项目管理计划。

该计划需要通过不断更新来渐进明细。

项目管理计划：

项目管理计划合并与整合了其他各规划过程所输出的所有子管理计划和基准。

项目管理计划一旦被确定下来，成为基准，就只有在提出变更请求并经实施整体变更控制过程批准后，才能变更。

通常将范围、进度和成本基准合并为一个绩效测量基准，作为项目的整体基准，以便据此测量项目的整体绩效。

绩效测量基准用于挣值测量中。

项目整合管理制定项目管理计划监控项目工作实施整体变更控制结束项目或阶段输入工具与技术输出1项目管理计划2批准的变更请求3事业环境因素4组织过程资产1专家判断2项目管理信息系统1可交付成果2工作绩效信息3变更请求4项目管理计划（更新）5项目文件（更新）为实现项目目标而执行项目管理计划中所确定的工作的过程。

工作绩效信息：

收集项目活动信息是项目进展过程中的一项常规工作。

此类信息可涉及各种绩效情况，包括（但不限于）：

可可交付成果的状态；进度进展情况；已发生的成本。

变更请求：

如果在实施项目工作中发现问题，就需要提出变更请求，来修改项目政策或程序、项目范围、项目成本或预算、项目进度计划或项目质量。

变更申请可包括：

纠正措施、预防措施、缺陷补救和更新。

项目整合管理制定项目管理计划指导与管理项目执行实施整体变更控制结束项目或阶段输入工具与技术输出1项目管理计划2绩效报告3事业环境因素4组织过程资产1专家判断1变更请求2项目管理计划（更新）3项目文件（更新）监控项目工作是跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。

监督包括收集、测量和发布绩效信息，分析测量结果和预测趋势，以便推动过程改进。

持续的监督使项目管理团队能洞察项目的健康状况，并识别需特别关注的任何方面。

控制包括制定纠正或预防措施或进行重新规划，并跟踪行动计划的实施过程，以确保它们能有效解决问题。

绩效报告：

报告应由项目团队编制，详细描述各项活动、已完成工作、里程碑和已识别的问题。

项目整合管理制定项目管理计划指导与管理项目执行监控项目工作结束项目或阶段输入工具与技术输出1项目管理计划2工作绩效信息3变更请求4事业环境因素5组织过程资产1专家判断2变更控制会（CCB）1变更请求状态（更新）2项目管理计划（更新）3项目文件（更新）审查所有变更请求，批准变更，并管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更的过程。

该过程贯穿项目始终。

应该通过否决或批准变更，来确保只有经批准的变更才能纳入修改后的基准中。

项目的任何干系人都可以提出变更请求。

尽管也可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理和/或配置管理系统中。

批准与签发变更的程序一般会在组织过程资产中有规定。

项目整合管理制定项目管理计划指导与管理项目执行监控项目工作实施整体变更控制输入工具与技术输出1项目管理计划2验收的可交付成果3组织过程资产1专家判断1最终产品、服务或成果移交2组织过程资产（更新）是完结所有项目管理过程组的所有活动以正式结束项目或阶段的过程。

为达到阶段或项目的完工或退出标准所必需的行动和活动；为向下一个阶段或向生产和/或运营部门移交项目的产品、服务或成果，所必需的行动和活动；为收集项目或阶段记录、审核项目成败、收集经验教训和存档项目信息（供组织未来使用）所必需的活动。

项目范围管理项目范围管理包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程。

管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应包括在项目内，哪些不应包括在项目内.经批准的详细项目范围说明书以及相应的工作分解结构、工作分解结构词典，构成项目的范围基准。

然后，在整个项目生命周期中，对这个基准范围进行监督、核实和控制。

产品范围某项产品、服务或成果所具有的特性和功能。

项目范围为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。

提前规划，制定范围管理计划，用来指导项目范围的定义、记录、核实、管理和控制。

基于项目的需要，范围管理计划可以是正式或非正式的、非常详细或高度概括的。

做正确的事避免镀金工程项目范围管理定义范围创建工作分解结构审核范围控制范围输入工具与技术输出1项目章程2干系人登记册1访谈2焦点小组会议3引导式研讨会4群体创新技术5群体决策技术6问卷调查7观察8原型法1需求文件2需求管理计划3需求跟踪矩阵为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。

收集需求旨在定义和管理客户期望。

需求是指发起人、客户和其他干系人的已量化且记录下来的需要与期望。

需求文件：

描述各种单一的需求将如何满足与项目相关的业务需求。

需求管理计划：

描述在整个项目生命周期内如何分析、记录和管理需求。

需求跟踪矩阵：

需求跟踪矩阵是一张连接需求与需求源的表格，以便在整个项目生命周期中对需求进行跟踪。

项目范围管理创建工作分解结构审核范围控制范围输入工具与技术输出1项目章程2需求文件3组织过程资产1专家判断2产品分析3备选方案识别4引导式研讨会1项目范围说明书2项目文件（更新）制定项目和产品详细描述的过程。

项目范围说明书：

详细描述项目的可交付成果，以及为提交这些可交付成果而必须开展的工作。

产品范围描述产品验收标准项目可交付成果项目的除外责任项目制约因素项目假设条件项目范围管理定义范围审核范围控制范围输入工具与技术输出1项目范围说明书2需求文件3组织过程资产1分解1工作分解结构2工作分解结构词典3范围基准4项目文件（更新）把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。

工作分解结构（WBS）：

“工作”是指经过努力所取得的成果。

范围基准：

是项目管理计划的组成部分。

范围基准包括：

项目范围说明书。

工作分解结构：

定义每一项可交付成果，并把可交付成果分解为工作包。

工作分解结构词典：

对每一个工作分解结构要素的工作和技术文件做详细说明。

项目管理协会的工作分解结构实践标准是创建、开发和应用工作分解结构的指南。

创建工作分解结构（WBS）定义：

以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。

操作步骤：

识别和分析可交付成果及相关工作；确定工作分解结构的结构与编排方法；自上而下逐层细化分解；为工作分解结构组成部分制定和分配标志编码；核实工作分解的程度是必要且充分的。

MECE原则原则（MutuallyExclusive（MutuallyExclusiveCollectivelyCollectivelyExhaustive）Exhaustive）项目范围管理定义范围创建工作分解结构控制范围输入工具与技术输出1项目管理计划2需求文件3需求跟踪矩阵4确认的可交付成果1检查1验收的可交付成果2变更请求3项目文件（更新）正式验收项目已完成的可交付成果的过程。

范围核实与质量控制的不同之处在于，范围核实主要关注对可交付成果的验收，而质量控制则主要关注可交付成果是否正确以及是否满足质量要求。

质量控制通常先于范围核实进行，但二者也可同时进行。

项目范围管理定义范围创建工作分解结构审核范围输入工具与技术输出1项目管理计划2工作绩效信息3需求文件4需求跟踪矩阵5组织过程资产1偏差分析1工作绩效测量结果2组织过程资产（更新）3变更请求4项目管理计划（更新）5项目文件（更新）监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程。

对项目范围进行控制，就必须确保所有请求的变更、推荐的纠正措施或预防措施都经过实施整体变更控制过程（见4.5节）的处理。

在变更实际发生时，也要采用范围控制过程来管理这些变更。

未得到控制的变更通常被称为项目范围蔓延。

工作绩效测量结果包括计划与实际技术性能的对比，或其他的范围绩效测量结果。

项目时间管理项目时间管理包括保证项目按时完成的各过程。

提前规划，制定进度管理计划。

在进度管理计划中，确定进度计划的编制方法和工具，并为编制进度计划、控制项目进度设定格式和准则。

确保项目按时完成项目时间管理排列活动顺序估算活动资源估算活动持续时间制定进度计划控制进度输入工具与技术输出1范围基准2事业环境因素3组织过程资产1分解2滚动式规划3模板4专家判断1活动清单2活动属性3里程碑清单识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。

创建工作分解结构过程已经识别出工作分解结构（WBS）中底层的可交付成果，即工作包。

项目工作包通常还应进一步细分为更小的组成部分，即活动为完成工作包而必须开展的工作。

活动是开展估算、编制进度计划以及执行和监控项目工作的基础。

本过程意味着对进度活动进行定义和规划，以便实现项目目标。

活动属性是指每项活动所具有的多种属性，用来扩展对该活动的描述。

项目时间管理估算活动资源估算活动持续时间制定进度计划控制进度输入工具与技术输出1活动清单2活动属性3里程碑清单4项目范围说明书5组织过程资产1紧前关系绘图法（PDM）2确定依赖关系3利用时间提前量与滞后量4进度网络模板1项目进度网络图2项目文件（更新）识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。

活动按逻辑关系排序。

除了首尾两项，每项活动和每个里程碑都至少有一项紧前活动和一项紧后活动。

为了使项目进度计划现实、可行，可能需要在活动间加入时间提前量或滞后量。

PDM用于关键路径法（CPM），是一种用方框或矩形（称为节点）表示活动，用箭线（表示活动之间的逻辑关系）连