erp系统案例分析.docx

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erp系统案例分析

erp系统案例分析

 篇一

一、北京大宝化妆品有限公司（以下简称"大宝"）是国家专业生产化妆品的大型国有骨干企业。

大宝集团现有职工1210名，集团公司拥有1个新产品开发研究所、7个生产车间、18条生产流水线，1个美容保健品公司、1个美容学校、1个广告公司、1个商业批发公司。

是一个集科研、生产、贸易于一体的现代化企业。

 二、大宝上线ERP的起因

（1）加入WTO后企业适应市场竞争的需要。

面对WTO带来的机遇和挑战，相信每一个中国企业都不会等闲视之。

入关后，中国的企业不要说冲出国门，到国际市场上去与跨国公司争夺国际市场份额，就国内市场，对中国大多数企业来说，能保持现有地位，已属不易。

这决不是危言耸听，以中国企业目前的现状，与国外有实力的企业相比较，我们的优势在哪里：

比资金实力，我们明显不足；比产品科研开发实力及成果转化能力，我们与国外企业有好几倍的差距；比经营机制、激励机制，我们绝大多数企业都还不完备；比管理基础、信息化水平，这又恰恰是咱们最薄弱的环节。

（2）企业自身发展的需要，关键是ERP先进的管理思想，将企业外部客户的需求、企业内部的生产制造流程以及供应商资源整合在了一起，体现了以客户为中心、整合经营的宗旨。

公司实施ERP，考虑了几个方面的原因：

集团业务高速增长，原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈；国外竞争加剧，提升公司核心竞争力的需要；集团的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。

（3）企业顺应知识经济时代的需要蒸汽机和电的发明与使用，把人类社会从农业经济时代推向工业经济时代；今天，微电子技术的进步、计算机的发明与使用，以及Internet的迅速推广，将人类社会从工业经济时代逐步推向知识经济时代。

知识要素中最核心的是信息资源和网络技术，在知识要素生产力中占到了将近40％的比例。

作为知识经济的典型代表，ERP系统就是运用知识的能力直接影响企业的创新、生存与发展，并通过各种形式、不同内容和不同程度地使企业全员接受新经济、新思想、新理论和新方法的培训教育。

现在ERP已越来越多地影响企业的各个环节，包括企业人事、财务、物资管理、生产、供应链、销售环节等等。

知识经济时代的来临，对企业来说意味着变革和创新，而ERP正迎合了这一特征。

（4）企业深化改革的需要中国企业尤其是国有企业，要建立现代企业制度，一个最根本的因素就是体制改革。

体制改革的首要目标就是产权明晰和权责分明。

解决了以上问题后，一个现实的问题就摆在企业家的面前———如何提高企业现有管理水平和业务流程？

通过实施ERP系统，可以帮助企业在原来改革成果的基础上，深入挖掘企业内部资源和外部资源，为我所用。

在企业内部，产、供、销、人、财、物各环节通过ERP提供的功能可以完全实现电脑化、集成化、自动化，为管理人员提供强有力的管理工具；在企业外部，与SCM、CRM整合后的ERP系统可以实现企业与供应商和客户的信息自动交互，从而提高整个采购环节和客户关系管理的效率，同时，通过ERP系统还可以与第三方的B2B网站全面链接，实现网上的电子商务，从而减少大量中间成本，提高企业的市场竞争能力。

因此可以说，ERP是我国企业尤其是国有企业深化改革的需要，对巩固企业改革成果、进一步挖掘资源潜力具有重要意义。

（5）民族软件事业发展的需要美国管理学权威彼得·德鲁克说，知识是比原材料、资本、劳动力、汇率更重要的经济因素。

在新古典经济增长理论中，经济的增长除了资金的投入和劳动投入引起的增长以外，其他的都叫知识要素的增长率。

凝聚着知识，或者说知识含量很大的ERP软件技术和产品将在企业中起到关键性作用，并且为中国的经济增长作出贡献。

据称，全球500强企业的80％已购买了ERP软件，目前正在推行全球化供应链管理技术和敏捷化后勤系统。

此外，许多小型企业也在纷纷应用ERP系统。

作为一个泱泱大国，要让国内企业顺应知识经济时代发展的潮流，中国不能没有自己的、拥有自主产权的ERP软件产品。

好在中国目前已经拥有了自己的ERP制造厂家，并不断得到迅速发展，如和佳、利玛、金思维等公司，这与国家科技部对中小创新高科技企业的无偿援助与大力扶持是分不开的。

民族软件产业的发展少不了ERP，ERP也必将带动中国民族软件产业的整体壮大。

集团业务的高速增长也使迫使大宝加快管理系统改造的步伐。

在企业内部，由于业务发展迅猛，企业出现产、供、销脱节现象，特别是流动资金占用越来越大，这里的原因主要是由于库存、在制品储备高、生产周期长、不能及时交货，尤其是对异地销售分公司的产品库存及资金不能有效控制。

在企业外部，由于市场变化快，企业所需的部分原材料也出现了供应不足或不稳定的情况。

为保持和扩大大宝在国内化妆品和保健品市场的领先地位，公司果断决定通过 实施ERP。

三、大宝ERP选型由失败走向成功

大宝在ERP软件的选型上，经历了不少的波折。

大宝最初对ERP的定位是国外ERP产品，认为国外产品成熟，功能强大，管理流程规范，大宝选择了一家国外知名的ERP厂商的产品，并选择了国内一家厂商作为ERP软件的实施方。

经过将近一年时间的项目实施，洋ERP产品的"水土不服"的弊端日益显露出来。

国外企业的管理模式与中国企业管理现状的差距，软件客户化的不到位使项目实施工作进退两难。

最后大宝决定放弃使用该软件。

国外ERP产品不适用，但大宝的企业管理信息化的进程不能停止。

最终他们们把目光转向了国内ERP厂商。

在第二次的ERP选型时，大宝认真总结教训，由分管集团信息化建设的副总经理和集团信息中心主任为首，成立了专门的软件选型小组。

对国内ERP厂商的产品、技术力量、服务水平、实施成功案例进行了多方面的调研。

经过对国内外数家ERP软件提供商的考察和比较，我们最终选择了国内一款优秀的ERP软件。

四、大宝ERP的总体目标

大宝ERP实施按照"突破重点、逐步展开、先易后难、分步实施"原则，把系统建设划分为三个阶段。

    第一阶段：

以强化企业的市场竞争力为重点，实现以集团财务、销售、物资供应为核心的ERP系统的基本框架，并通过远程网络系统对大宝在全国各地的销售网络进行有效管理。

通过对公司内部物流、资金流、信息流统一综合控制，进一步强化企业内部的管理，合理配置企业内部资源，降低经营成本。

 第二阶段：

以降低生产成本为重点，在公司内部的主要生产专业厂全面实施ERP的生产管理系统和成本控制系统。

通过对生产过程严密控制，降低物料消耗和制造成本，挖掘生产潜力，提高生产效率，使整个企业的管理水平跃上一个新台阶。

   第三阶段：

以全面提高企业管理素质为目标，实现CRM（客户关系管理）、SCM（供应链管理）与ERP系统的集成，形成企业面向网络环境的管理信息化应用平台。

 篇二

《ERP系统原理与实施及其案例分析》参考了大量国内外中小企业实施ERP系统的实际案例，融合相关学术研究成果，并结合编者长期项目实践的经验，以及从事ERP原理与实施等课程教学的体会，对ERP系统进行了深入、透彻的分析，总结、归纳、提炼后编著形成的。

全书共分8章，系统地介绍了ERP系统的基本概念、理论与实施方法。

通过案例分析ERP系统实施过程中的关键技术、常见的主要问题及解决方案，详细地阐述了ERP系统中各功能模块与单元信息化相关信息子系统之间的关系，系统地介绍了ERP系统软件选择的评价和实施过程与方法，深入透析了中小企业信息化进程的全过程和影响ERP系统实施成败的关键因素。

《ERP系统原理与实施及其案例分析》在取材上从实际出发，围绕ERP系统实施的基本概念、基本理论和基本方法，既有完整系统的理论体系，又有很强的实用性，便于读者学习、理解和掌握。

《ERP系统原理与实施及其案例分析》是面向经济、管理、机械和计算机学科的本科生及研究生编著的，也可以作为制造业信息化工程技术人员、企业信息化工程技术人员、企业信息师、数据管理员和信息技术人员的自学用书。

篇三

一、需求触发

 1、业务触发决心上线ERP：

 1.1、曾经联想在信息系统不完善的情况下，出过上千万生产小料成本遗忘计算的事件。

而更早一些的1996年，联想内部物料会议上，杨元庆为发现自己仓库中还有1994年进的486/SX/25CPU大发雷霆。

为此，公司高层决定上MRP用以解决库存、采购、生产和销售之间的统一管理问题。

1.2、最初动机源于1998年集团的京港整合问题。

想香港公司是一个独立运作的部分，惠阳和深圳的公司分属香港管辖，其信息系统不由北京的MIS部门统一管理，分割而治的信息系统造成整个集团的MIS难以集成。

香港平台和北京平台所用的核算指标和管理体系不兼容，京港双方的指标口径不一致，导致集团在做财务预算和编制财务报表时经常出现问题。

联想集团的业务已经遍布全国，甚至跨到了海外，多语言问题，多币制问题都提上日程。

缺少“共同语言”

 2、技术触发决心外部采购ERP：

 当时用的软件是自己开发的，功能不强大，最大的障碍是每次结构调整，软件系统就得完全改过。

因为是完全定制化的，改动的余地非常小。

这是非常耗时耗力的业务部门的一点小变化都要提早一个月通知当时的OA部门，OA部门要花三个月搞软件开发，然后落实，再优化半年。

也就是说新财年开始半年后才能流出比较准确的信息。

这是一件非常让人头疼的事情。

 二、决策

 回报：

联想实施ERP究竟能否实现？

能实现多少预期的目标？

 投入：

联想以前从未在类似的项目中一次投入这么大的资金，投资ERP对联想是否值得？

 时机：

现在上ERP是早了还是晚了？

到底什么时候上最适合联想？

 联想的决策者们出国考察了许多大公司，他们发现财富500强的公司里有60%已经用了SAP或其他品牌的ERP系统。

李勤带领联想IT部员工到HP学习取经，请HP总裁为联想介绍HP的运作流程和信息化建设经验。

竞争使联想不得不上ERP，但投资收益的模糊给决策带来了很大的困难。

 麦肯锡的推动：

麦肯锡的角色在于指路，至于你乘坐什么交通工具以及如何乘坐并不在麦肯锡的考虑范围之内。

所以联想最终的ERP顾问不是麦肯锡而是德勤。

在麦肯锡的战略指引下，德勤和SAP无法控制客户的期望值。

 德勤的推动：

1998年5月，德勤和SAP组成的顾问组为联想作了为期三周的调研，初步界定了系统的范围、计划与风险、收益等。

 没有被说服的柳传志依旧没有作决策，但时间已经不允许再拖延了，此时再不作决策将贻误战机，项目已经选型半年多，老系统已经不能再支撑日益庞大的数据，形式逼迫联想必须作出抉择。

柳传志最终冒险作了决策，并立下军令状：

只能成功不能失败。

这也是柳传志第一次在没有看准的情况下下的决策。