第8章企业集团财务管理(1).pptx

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第八章企业集团财务管理,会计1003班李杏叶梦婷马雪婷,目录,企业集团财务管理概述企业集团的管理控制模式总部功能与财务总监委派制集团内部资本市场案例分析,1海信集团2联想集团3华泰集团有限公司4山东东岳集团5金龙铜管集团6浙江大东南集团7万达集团股份有限公司8山东时风集团9山东魏桥创业集团有限公司10山东省鲁州食品集团有限公司,2010年中国大企业集团排行,11内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司12山东如意科技集团13浙江闰土化工集团14宁波金田铜业集团15山东晨鸣纸业集团16山东海化集团17威高集团18山东西水橡胶集团有限公司19江苏梦兰集团有限公司20德力西集团21青岛即发集团22中兴通讯股份有限公司23海亮集团24江苏沙钢集团有限公司25奥克斯集团26浪潮集团有限公司27华芳集团有限公司28三角集团29江苏输变电设备集团有限公司30杭州金鱼电器集团31华立集团32山东只楚集团33石家庄三鹿集团34惠州市德赛集团有限公司35波司登股份有限公司,4,企业集团的含义企业集团是由众多具有法人资格的企业以资本相互渗透而形成的多层次、多法人的企业联合体。

组织结构位于顶端的集团公司以资本为联结纽带，以产权关系形成的全资、控股、参股等形式的子公司,第一节企业集团财务管理概述,企业集团应同时具备的三个条件必须具有较强的经济实力必须拥有一定数量的子公司必须具有投资中心的功能,5,6,产权关系复杂化不同类型的集团公司采取不同的持股方式：

垂直式持股方式、环形的相互持股方式、环状持股与垂直式持股混合方式财务主体多元化企业集团中的各子公司作为独立法人，独自负有利润责任，拥有独立筹资能力。

企业集团就是多个财务管理主体，合并会计报表是必然财务决策多层次化母公司作为核心，下属各级子公司分别处于不同的管理层次，各自财务决策能力、内容大小各不相同,企业集团的财务管理特征,投资领域多元化财力雄厚的条件下，多元化投资既可以增强竞争力，又可以提高抵御不同市场风险的能力母公司职能两分化一为自身简单的商品经营，二为通过控股等多种方式从事企业的资本经营和管理关联交易经常化母子公司之间，被同一母公司控制的子公司、合营企业、联营企业之间，采取协议定价原则，使利润在各公司之间转移,7,企业集团的财务管理特征,财务管理以服务集团经营战略为宗旨来制定自身的财务战略，聚合各种财务资源并充分利用规模优势,管理架构指公司根据业务功能发展的需要，分别设置不同层次的管理人员及其由各管理人员组成的管理团队，针对各项业务功能形式决策、计划、执行、控制、评价的权力，依据所分配的资源创造公司追求的价值。

随着企业集团组织规模不断壮大，管理跨度也越来越大，这种趋势下，人治的作用越来越受到限制，信息不对称性的弊端会越来越明显。

因此，财务管理只有上升到制度管理层面，才能使管理过程有条不紊、处乱不惊。

以集团战略为导向,以管理架构为依托,以财务制度建设为保障,企业集团财务管理应遵循的原则,9,企业集团财务管理需解决的重点问题,分权制优点保障成员企业积极性提高集团决策效率缺点职能机构重复设置不利于风险控制协调和管理难资源配置效率低,集权制优点有利于财务资源整合资源配置效率高强化协同效应，规模效益明显有利于控制集团风险缺点损害成员企业积极性决策效率低下，不利于母公司战略管理,财务决策中集权与分权的制衡,专业化特征适用于集团公司组建和发展初期最为有效，风险最低多元化特征专业化战略成功后，特定产业或产品已成熟面临市场风险和管理风险以专业化为基础，以核心企业的发展为依托,10,经营战略上专业化与多元化的协调,程序化的作用决策的制度保证使不正确的决策结果通过不同的环节加以避免灵活性的作用保证时间价值和降低机会成本,决策的程序化与灵活性的取舍,12,组织协同与组织冲突的平衡,13,企业集团的三种组织形态U型结构（单元结构）是一种高度集权的组织结构，存在于业务、产品比较简单，规模较小的企业，财务体制主要是直线制结构.特点：

从公司最高管理层到最低管理按垂直系统进行管理，各级领导人都直接行使对下属公司统一的指挥与管理职能，不设立专门的职能结构，一个下属公司只接受一个上级领导者的命令。

优点：

结构简单，决策迅速，命令统一，权责明确缺点：

缺乏合理分工和横向协调关系，容易产生独断专行,第二节企业集团的管理控制模式,14,H型结构（控股结构）控股型企业集团母公司只具有纯粹出资型功能，其实质是从事资本运作，即以较小的资本规模控制着大量的资本及资产资源，是一种典型的分权组织结构。

母公司的决策产权“买”or“卖”即在子公司或孙公司市值被低估时买进控制它；在其市值被高估时卖出以取得资本经营利得“长期持有并经营”or“短期炒作”,15,母公司,甲子公司（全资控股）,乙子公司（拥有80）,丙子公司（拥有20）,子公司股东会,子公司董事会,总经理,总经理,总经理,其他股东,子公司股东会,子公司股东会,子公司董事会,子公司董事会,其他股东,H形结构控股型企业集团,16,控股型企业集团的优势用较小的资本控制着较大的资源，并保持对附属子公司等的控制权收益高：

通过“买进经营卖出”获利风险独立控股型企业集团的劣势税收减免上的局限性性：

难以避免双重纳税；各独立法人间的利润不可以对冲面临被强制分拆的风险“金字塔”风险：

即收益的不确定性。

由于资本的放大作用，塔尖的控股公司的收益率受塔基企业的收益波动影响大,产业型企业集团母公司在对子公司进行控股的同时，也进行生产经营活动，从而成为一个兼具实体经营的资本经营中心，兼具部分生产经营功能的母公司。

集权型的产业型企业集团第一层次：

核心层企业，A是企业集团管理总部B是生产厂第二层次：

C是核心企业的控股企业，数量不一定第三层次：

D是集团核心企业或控股企业的参股企业,17,AB,C,D,18,分权型的产业型企业集团,核心企业,核心企业的控股企业,核心企业或控股企业的参股企业,集团管理总部,分公司a下属生产厂a,分公司b下属生产厂b,分公司c下属生产厂c,核心企业,19,M型结构（多元结构）是一种分权和集权相结合、更强调总体效益的大型公司结构。

M形结构三个相互关联的层次第一层次：

董事会和经理班子第二层次：

职能和支持、服务部门第三层次：

围绕公司的主导或核心业务，互相依存又相互独立的子公司,M型结构的具体形式矩阵制多维结构事业部制事业部制是把公司的生产经营活动按产品或地区的不同，建立经营事业部，各事业部在总公司的领导下，独立经营，独立核算，自负盈亏。

结构特点：

“集中决策，分散经营”，即公司集团决策，事业部独立经营适用范围：

一般适用于产品品种多且差别大、市场覆盖面广、营销环境变化快的业已具有相当规模的企业集团。

20,21,事业部制的特征每个事业部制都是一个利润中心在经营管理上拥有相应的自主经营权利总部与事业部制实行“集中决策、分散经营”的原则总部与各事业部之间协调难度大会出现机构重叠、人员浪费、管理费用加大的现象,22,不同组织结构下的管理控制模式企业集团的组织结构“多级分层分口”的控制系统战略规划型在战略规划型模式下，集团总部积极参与下属业务部门的战略开发，管理中心主要是使数量众多的从事不同业务的分部能够在集团的统一框架下运转。

弊端：

总部与业务部之间沟通的信息量巨大，计划的程序繁琐耗时；部门间的合作会带来经理人自主权的损失，影响其积极性。

改进：

借助先进的信息技术以加强自身的信息处理能力；建立客观的业绩评价标准。

“战略规划部”是总部对下属分部进行有效控制的关键部门。

23,集团总部,研发,战略规划,人力资源,营销,财务,各SBU,战略规划型总部作为战略规划中心,24,战略控制型在该模式下，集团总部仅发布战略指导意见，下属分部独立制定战略计划，由总部进行评估，区分优先次序。

计划的中心是确定短期和中长期的财务与非财务目标，总部定期核查这些目标。

该模式通常使用于实施单一业务战略的企业集团。

“战略规划部”和“财务部”是总部对下属分部进行有效控制的关键部门。

25,集团总部,战略规划部,财务,各SBU,营销,人力资源,研发,战略控制性总部作为战略控制中心,26,财务控制型在该模式下，战略开发的责任和权力全部交给下属单位，总部实际上是实行资产投资管理，集团内部存在的资本市场使得组织在安排上更加强调不同单位的竞争。

“财务部”是总部对下属分部进行控制的关键部门。

27,“德隆”的资金链断裂困境,2001年，德隆资金严重短缺就已端倪初现，股票市场的直接融资渠道被截断后，开始介入商业银行或借助信托、证券、金融租赁等非银行金融机构进行融资，保持德隆的高速“发展”。

从2003年10月的“啤酒花事件”和随之而来的宏观经济调控始至2004年4月30日止，德隆再未获得银行的贷款支持，而且在此期间向银行还款17.3亿元。

德隆资金链断裂的原因一是德隆大举扩张之前并没有足够好的成熟产业为投资的新业务提供现金流。

二是德隆对多个产业进行整合，却没有根据业务发展的具体情况进行取舍，只进不出，导致现金资源分散在多个长线产业，而任何一个产业都无法在较短时期内形成现金回报。

28,企业集团不同组织结构及相应控制模式,29,SBU的概念战略经营单位（SBU）是一组具有相同或类似战略成分的经营单位组成的总体。

SBU的特征具有独特的使命有可辨认的竞争者直接指向外部市场对其职能活动可加以控制,集团下属SBU的机构设置及财权配置,推行SBU的优势每个SBU内具有相关活动的业务单位保持相互协调，从而获得战略匹配利用提高了即相互分离又具有相互关系的业务单位之间的零距离和相互协作企业能够从全局出发，统一管理和制定企业的经营战略有助于将公司资源配置到最优成长潜力和盈利能力的部门,30,SBU的财务管理机构双重身份作为集团总部财务管理机构的派出组织是SBU下属子公司、分公司或事业部等的财务组织领导、管理控制机构职能负责SBU的战略预算的编制、上报与组织实施贯彻执行集团总部的财务战略、财务政策与基本财务制度实施对SBU下属子公司、分公司或事业部等的财务运作过程的控制依据总部业绩衡量标准，强化对子公司、分公司或事业部等的管理绩效考核规划与控制SBU财务权限范围内各子公司、分公司、事业部之间的资金调剂与配置,31,32,SBU的财权配置一个组织的财权包括三个方面的权力配置：

重大财务事项决策权:

投资决策、资本预算权、资本结构调整及对外筹资权等现金调度支配权日常财务处理权SBU本身不具备法人资格，但在财务上被作为一级利润中心，独立核算并自负盈亏。

而总部对SBU采取“集中决策、分散管理”体制。

海尔的SBU,在张瑞敏和海尔的战略目标中，国际化的海尔要不断突破发展的阶段性极限，最重要、最基础的一点，就是企业内部组织结构必须适应外部市场的一切变化。

而要实现这个目标，需要人人都变成企业有价值的资产，人人都成为创新的资源，而要让员工成为企业最有价值的资产，不是靠控制员工的行为，而是要靠为员工提供创新的空间，而这种空间的实现，靠的就是这种机制SBU。

SBU不是一种管理模式。

SBU是一种机制，是一种海尔在五年探索性的再造中不断成长起来的机制。

海尔之所以倾力营造这种机制，源于张瑞敏对信息时代企业的鲜明认知。

张瑞敏认为：

信息化时代，企业只有靠个性化，只有将大批量生产转变为大批量定制才能取胜，只有迅速满足不同用户的不同需求才能取胜。

那么如何实现大批量定制？

又如何满足用户的个性化需求？

信息化的特征是瞬息万变，企业因此也要有瞬息万变的决策，而企业这种决策的基础，只能是将每一个员工作为一个单元、作为一个主体。

而只有这样，才不仅会实现正确地做事，更重要的是实现了做正确的事企业经营的每一个步骤，都符合市场的要求。

而达到了这个目标，人人都会成为资源,海尔欲通过管理革命“玩转”国企机制的定律。

每个员工都是一个公司，因为既要有大企业的规模，又要有小企业的快速反应，因此必须把大企业的航母变成无数个可以拆分的单独作战的主体，不是各自为政，而是各自为战。

所以，就要把每个员工都变成一个“策略事业单位”。

例如，海尔会把所有职能部门取消，将来秘书岗位也取消，他为谁服务，谁就给他发工资。

现在海尔董事局四个领导、四个副总裁，只有两个公用秘书，没有专职秘书“SBU”必须由四个因素构成：

第一，明确的目标；第二，企业提供的平台与资源；第三，工作流程；第四，分配关系，即每个人的收入与其成果挂钩，而每个人的成果又服务于企业的成果,36,集团管理控制的创新模式共享服务中心共享服务中心（SSC）的内涵及特征是指企业集团将非核心业务集中到一个新的半自主业务单元，整个业务单元就像在外部市场竞争的企业一样计费服务，设有专门的管理结构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司内部客户服务的质量。

SSC的基本特征存在于内部，为企业内部业务单元提供跨组织、跨地区的支持服务依据市场机制独立运营、服务收费，业务成熟后与外部供应商竞争来让顾客选择内部业务单元不再分别设立后台支持系统，它们统一“共享”SSC的服务,SSC的运用,最早使用共享服务中心这一管理模式的是美国福特公司，20世纪80年代初，福特就在欧洲成立了财务服务共享中心。

随后，杜邦和通用电气也在80年代后期建立了相似的机构。

90年代初期，惠普、道尔、和IBM也相继做出这样的决定。

国内企业海尔集团、新奥集团、中国网通等也正在使用共享服务中心管理模式。

38,SSC的分类,内向型和外向型,基础职能型和战略支持型,实体型、虚拟型和混合型,初级型、市场型和独立型,39,SSC与“外包BPO”比较的优势BPO：

商务流程外包（businessprocessoutsourcing）,就是企业将一些重复性的非核心或核心业务流程外包给供应商，以降低成本，同时提高服务质量。

财务外包的利弊分析降低经营风险，迅速减少支出防止了服务供应方因垄断而产生的组织惰性企业内外信息偏差、管理冲突带来额外的交易费用外包业务与组织的核心业务协调困难极易失去对外包业务的控制权商业机密外泄,40,SSC的比较优势SSC带来的成本节约、效率提高具有可持续性衔接核心业务，促进财务管理与业务运行集成保持对共享业务的基本控制，并通过合理平台构架加速企业标准化进程当SSC逐步成熟面向外部客户时，额外的投资回报可以直接提升企业价值,41,如何提升总部价值创造功能明确公司总部自身的功能与定位,第三节总部功能与财务总监委派制,总部的任务,制定战略,控制并监控业绩,提供核心服务,公司任务制定政策项目评估资源分配评价计划,控制指标的选择制定业绩不佳的清晰信号,财务法律人事部门R&D海外市场,按照Kontes的主张，总部的价值创造行为应该被分配到六个职能部门，每部门都对企业总经理负责：

企业战略部门、战略管理部门、高等人员发展部门、特定的卓越竞争中心、财务部以及企业服务部门。

总部最底线的职能有两个：

战略管理职能和财务融资职能。

44,寻找适合自身特色的管理模式战略规划型管理方式，构建强势总部总部有超“强”的决策能力，推进集团多元化进程总部有超“强”的决策权威，保证决策顺利进行集团资源配置权集中，资源使用权下放,45,集团总部财务管理机构的构成会计部门日常会计核算、会计政策及制度拟定、财务信息化建设、报表信息披露、报表分析等财务部门战略运行态势的监控和维护、财务制度拟定和监督、计划实施、风险防范、内部管理报表分析等资金管理部门统一结算账户和存款、贷款审查发放及收回、授信管理、融资业务管理等,集团总部的财务管理机构及其职责划分,46,集团总部财务管理机构与其他职能机构的职责界定1、财务管理机构与人力资源部门的职责协调,财务管理机构：

集团总部经营者和下属责任中心的绩效考评；侧重数量的分析与控制；对财会人员招聘及培训方面提出要求。

人力资源部门：

总部普通员工个体工作的绩效评估；从管理学和心理学出发；对集团人力资源作出详尽的计划和安排。

2、财务管理与战略管理部门的职责划分,战略管理部门：

全员参与，各职能部门通力合作；资源分析；战略和业务规划；战略实施与反馈。

财务管理部门：

支持和协助集团战略管理；战略预算的编制、实施和监控；经营性财务计划的落实风险管理财务报告制度制定,财务总监委派制概念及功能概述概念财务总监委派制是指集团母公司可试行将子公司的财务总监列为母公司财务部门的编制人员，由母公司直接委派并接受其考评，负责子公司的会计核算和财务管理工作，参与子公司的经营决策，并认真执行母公司制定的各项财务管理制度。

财务总监委派制,财务总监委派制功能概述实质：

两权分离的产物目的：

维护作为所有者的母公司的权益作用：

在集团内部母子公司之间形成相互制约的监督约束机制，保证集团整体经济利益最大化为最高行动纲领。

50,财务总监委派制的优越性,51,委派财务总监的两种职责类型监督稽核型监督稽核型财务总监作为所有者权益的代表，其根本职能就是进行财务监督，硬化产权约束。

决策管理型决策管理型财务总监由母公司委派，经子公司董事会任命；委派的财务总监属于子公司高管人员，接受集团与子公司双重管理与考核奖罚。

52,财务总监委派制最终应落实到公司治理结构的加强,财务总监不仅是子公司董事会成员，同时又是子公司管理层或经营班子的成员,对委派的财务总监实行双层考核，工资奖金主要应由子公司负责,财务总监应该实现定期轮岗制度,集团推行财务总监委派制应遵循的原则,53,内部资本市场的定义和功能内部资本市场的定义是指企业为了整体利益最大化将内部各个经营单位的资金集中起来统一配置，具有不同投资机会的成员单位围绕内部资金进行争夺的市场。

内部资本市场的功能,第四节集团内部资本市场,54,内部资金结算中心与财务公司的设立与运行集团内资金融通的必要性集团资金融通方式：

55,内部资金结算中心,由企业集团或控股公司内部设立的，办理内部各成员之间资金往来结算、资金调拨、运筹，以降低资金成本、提高资金使用效益的内部资金管理机构，是由集团公司引入银行机制对集团控股成员实行统一结算、集中融资的资金集中管理模式。

56,内部资金结算中心的组织机构,会计主管,柜台结算员,银行结算员,银行信贷主办,企业信贷主办,资金统计员,资金调度员,57,财务公司的特征,服务范围局限于某一企业集团内部,业务种类综合，产业服务专业性突出,非银行金融机构,定义：

是由一些重点大型企业集团申请，主要由集团成员投资入股，经由中国人民银行批准设立的，为该集团成员企业提供企业发展配套金融服务的金融机构。

财务公司,58,财务公司的准入条件申请前一年成员单位总资产=80亿，所有者权益=30亿，净资产率=35%;申请前连续三年总营业收入=60亿/年，利润总额=2亿；未发生重大违规违法行为；最低注册资本3亿实收货币资本,对成员单位办理财务和融资顾问、信用鉴证及相关的咨询、代理业务；协助成员单位实现交易款项的收付；经批准的保险代理业务；对成员单位提供担保；办理成员单位之间的委托贷款及委托投资；对成员单位办理票据承兑与贴现；办理成员单位之间的内部转账结算及相应的结算、清算方案设计；吸收成员单位的存款；对成员单位办理贷款及融资租赁；从事同业拆借；中国银行业监督管理委员会批准的其他业务。

财务公司的业务范围,财务公司的业务功能内部结算功能：

降低资金占用额度；调拨内部头寸；调整融资规模，降低融资成本；加强内部管理控制。

筹资融资功能：

扩大集团外部融资渠道，满足多层次资金需求投资管理功能：

分散财务风险，增强资金流动性和收益性；配合集团战略性扩张；中介顾问功能：

提供咨询意见；预警、评估、监控和化解企业风险。

财务公司与结算中心的区别财务公司：

金融机构，可办理独立核算的集团内部成员间的金融业务。

结算中心：

不是金融机构，不能办理金融业务；只能加强企业内各部门间的经济核算作用。

课本案例：

招商局强势总部下的组织再造与管控体系,背景：

招商局是一个典型。

同所有的国有企业一样，从1978年的改革开放，到1997年的亚洲金融危机，再到2007年的中共“十七大”，招商局的轨迹就是中国经济的轨迹，复苏，多元化繁荣，身陷危机，经历大重组之后再度生机勃勃。

课本案例：

招商局强势总部下的组织再造与管控体系,案例浅析,1.内部整合，产业重组，聚焦三大产业。

在企业发展的不同时期，整合、优化、发展的内涵不同、重点不同、要求也不同。

”在整合上，七年间招商局做了百亿资产的加减法。

最初的招商局集团涉足了大大小小17个行业的业务，最终，招商局集团确定了三大核心产业：

交通运输及基础设施、金融服务、房地产开发与经营。

集团资源主要集中于做强、做大这几个产业，其它业务则维持运营或伺机退出。

企业的发展要专注于核心业务。

核心业务如何确定，要考量企业自身的资源，行业空间等。

只有在该行业取得优势，才能有超过平均水平的利润。

这一点，许多企业可能有所认识，但是能果断地砍掉若干亏损的子公司，却是不容易，更不容易的事是把失去控制权的盈利良好的平安保险卖掉,2.架构重组，明晰层级关系之前招商局的组织构架和内部管理主要问题表现为：

纵向上的多级法人化，形成了扭曲的利益关系，且管理链条过长，总部虚弱。

招商局集团的架构重组，也就主要围绕这些问题来展开。

其一是重新界定总部和下属公司的关系，重新划分权力和职责，取消原来的多级法人制，并加强了总部的建设；其二是结合产业重组，对组织架构进行了相应的调整，以减少中间层，解决管理链条过长的问题。

案例浅析,课本案例：

招商局强势总部下的组织再造与管控体系,3.财务重组，消化不良资产招商局的资产整合、内部管理体系的改革等都是围绕着降低负债比（主要是总部的负债比）、提高盈利能力、增大现金流量、消化不良资产来进行的。

一是严格控制新的投资，以减少新增负债。

二是通过资本和资产经营，获取大量的资本性盈利和现金流入，以降低负债总额和消化不良资产。

三是在中央的支持下，有效地调整了债务的币种结构。

四是通过采用市场上各种有利的融资工具，进行了大量的再融资，对公司债务的期限、成本等作出了有效的调整。

案例浅析,小结,企业集团定义及特点集团母子公司财务管理的构架原则不同组织结构下集团管理控制模式的运行机制集团总部功能定位集团总部财务管理机构的设置和职责划分企业集团内部资本市场的内涵及功能,67,thanks,