第四章 领导用人 (2).pptx

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第四章,领导者的选才与用才,一、领导用人的意义,选才用人是现代企业管理的核心。

人才是企业最宝贵的资源。

在科学技术迅猛发展的今天，一个企业人才的多少，质量的高低，在一定程度上决定着这个企业的兴衰成败。

对于现代市场经济环境中的竞争，人们越来越清楚地认识到，表面上是产品与技术的竞争，其实质是人才的竞争。

人才是企业兴旺发达之本。

得人才者昌，失人才者亡，这一点已被国内外许多企业成功与失败的实践所证明。

1人才（talentedperson）概述定义：

为社会发展和人类进步进行了创造性劳动，在某一领域、某一行业或某一工作上做出较大贡献的人。

特征：

创造性、进步性、社会性、层次性人才的分类：

“一”型人才“”型人才“T”型人才“”型人才,按知识结构的不同,“人菜”“人材”“人才”“人裁”,按层次划分,替代性强、开发价值低,原矿状态，需雕琢，具有风险,准成品，或许有瑕不疵但不影响直观,精品，能以一当十,我国人才结构问题：

行业分布不合理：

党政群及事业单位多，工商企业少，农业领域更少专业结构不合理:

教育、卫生、经济、会计占专业技术人员的70%人才年龄结构、层次结构不合理：

老年化问题严重人才的地域分布不均衡：

“孔雀东南飞”、“一江春水向东流”现象,原因分析：

“官本位”思想的影响市场环境不够宽松保障机制不健全唯文凭论,二、领导者选才原则原则德才兼备，以德为先看能力、重业绩不唯学历不拘一格，大胆选用年轻人用人要用其长、容其短,三、选才用人的健康心理品质1、爱才之心2、求才若渴3、识才之眼4、举才之德,中国传统社会的用人之术,原理一：

贤主劳于求贤，而逸于治事。

在中国历史上，有作为的帝王都明白“劳于求人，逸于治事”的道理，无不把“求贤”作为第一要务。

吕氏春秋士才知人善用,论大功者，不录小过；举大美者，不疵细瑕。

毋以日月为功，实试贤能为上。

（资历能力）远观忠，近观敬；繁观能，猝观智，期观信。

（道德素质）将能而君不御。

善用人者不恃人。

领导者用才方法,中国传统社会的用人之术,原理三：

治平尚德行，有事赏功能。

原理二：

智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎。

帝范审官篇量才适用,论吏士行能令因时用人,领导理念：

“人人可用”思考：

理论与现实中用人的差距,“权变”理论指出，用人视环境而异。

领导者用才方法知人善任扬长避短用人不疑合理组合选才者在思想上要树立正确的缺点观：

看到缺点的客观性，认识缺点的相对性，明确优缺点的相互依存性和相互渗透性，明了优缺点的相互转化性；选才者在行动上不因小过而弃才；选才者选才时要分清人才优缺点的主次论大功者，不录小过；举大美者，不疵细瑕。

不宜重用之人长时期什么工作都学不会干不好的人专挑别人毛病自己又不干实事的人个人利益第一的人以自己为中心的人嫉妒心理极强的人,四、影响领导者用人的心理效应,1、首因效应2、近因效应3、晕轮效应4、月光效应5、求全求奇效应6、学历与资历效应7、定性效应,现代人才测评方法,现代人才测评方法，采用定性与定量相结合的方法，具体方法的操作程序、内容、技术、步骤、条件、规则等是规范化、标准化的，克服了主观随意性。

现代人才测评方法，特别注重考查人的综合素质、能力、实际工作经验、职业倾向素质。

考查理解性、应用性题目多，逻辑推理题目多，注重考查运用知识、理论分析问题与解决问题的能力，重点考查其创新意识和创新能力。

职业倾向素质包括职业能力倾向素质和职业个性倾向素质。

通过结构化面试、演讲、答辩、创造力测验、情景模拟、无领导小组讨论等方法，对其综合管理能力倾向素质进行测评。

五、选拔人才的方法

（一）调查法

（二）观察法1诸葛亮的观察识人法问之以是非而观其志；穷之以辞辨而观其变；咨之以计而观其识；告之以祸难而观其勇；醉之以酒而观其性；临之以利而观其廉；期之以事而观其信。

2观察人要注意的问题观察关键时刻的典型行为；防止主观因素的影响。

（三）竞争考试法（四）民意评选法（五）张榜招贤法（六）信息追踪法（七）差异法,我国目前人才任用的方式委任制选举制聘任制考试制综合制,六、领导用人的境界,使员工和下属接受远景目标使组织目标转化为个人目标克服个人感情好恶选用比自己更强的人来为自己工作让每一位下属感觉到自己是最重要的,领导者常犯的错误,1、不知道身体是本钱2、不懂得创造明星3、领导力不是来自权力而是来自影响力4、死抱权力不放5、居安不思危6、不能正确对待失败7、不重视客户服务8、优柔寡断9、不能把压力变为动力10、滥用权力,案例：

N博士应聘SH公司是一家拥有职工2万人，年销售额16亿元，利润达2亿元的电子集团公司。

1997年冬天，SH公司人力资源部刘经理在南京市进行人才招聘时认识了N博士。

N博士1982年在南京工学院无线电系硕士研究生毕业，然后留校任教并从事科研工作业绩卓著。

1989年去英国享受博士后待遇，在一家公司设计IC，是ASICNHDL组负责人，组织完成了64信道GMS基站N博士多年在国外工作，一直希望回国创业。

得知SH公司正在招聘，赶来了解情况，准备应聘。

刘经理了解了N博士工作经历和心愿以后，立即给公司起草了一份报告，全面介绍了N博士的情况，并提出以下建议：

（1）请公司马上反馈意见；

（2）请负责技术的董事长或总裁亲自到南京与N博士会谈；（3）安排N博士到公司参观。

一天以后，刘经理收到总裁的传真，由于董事长和总裁都不得脱身，请刘经理代表公司将N博士带往总部。

第二天中午，飞机准点到达B市，按照总裁的意思，刘经理按时把N博士带到公司，但一路上并没有人迎接他们，走进总裁办公室，总裁正在与一位高级副总谈事情，见到N博士，总裁和高级副总站起来迎接N博士，并与N博士谈起来，谈的内容基本是N博士在国外的工作情况，很少谈及技术内容。

整个过程大约半小时，总裁很热情，但始终没有离开那把老板椅。

一年以后，刘经理在一次国际电子产品展览会上偶然见到了N博士。

当时N博士正在代表SH公司的一家国内竞争对手公司向客户介绍由他研发出来的新产品，这项产品为这家公司赢利13亿元，会见时N博士很礼貌地递给刘经理一张名片，上面印着：

“xxx公司技术总监N博士”。

讨论题：

1N博士为什么没有到SH公司任取?

2企业应如何吸引高层次人才？

3你如果是SH公司总裁，会如何对待N博士?

4N博士的去留将对SH公司产生什么样的影响？