hrm第二章.pptx

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第二章,人力资源规划,1.战略业务:

人力资源规划（HRP）屋顶2.基础业务：

工作分析（JB）地基3.核心（主体）业务：

支柱人力资源的更新：

新员工招聘使用开发激励等4.其它业务：

墙、门、窗员工劳动保护管理人事统计考勤人事档案管理等,内容,HRP的编制和执行,HRP供求预测技术,HRP概述,什么是HRPHRP的作用HRP的种类和内容HRP的过程,1、人力资源规划的定义比较,一、人力资源规划的定义,2、要点：

人力资源战略规划是企业经营战略规划的一部分，是为企业经营战略服务的，是企业为达成经营战略而确定的人力资源配置目标、计划与方式，是企业人力资源开发与管理工作的“龙头”或牵引，它决定着企业人力资源各项管理活动的方向。

对人力资源的现状分析和需求预测是制定HRP的依据之二人力资源规划是一个过程，制定明确具体的政策措施以确保组织所需的人力资源,怎样看待人力资源计划？

计划是人力资源管理的基础性工作。

计划不是反对变化，是预测变化、应对变化。

人力资源计划的主要工作是制定必要的人力资源政策和措施。

规范培训和人才引进的程序,使管理层和员工对要达到的HR开发与管理目标更加清晰,是人员配置的基础,保证企业所需的HR及时到位,是组织战略规划之一,帮助企业适应内外部环境的变化,HRP的作用,HRP是摆设吗？

战略规划和经营规划都是人做出来的张平细解4万亿投资往哪去,战略一旦错误，运营越积极，企业陷入泥沼越深国产手机的后院危机,开荒的是我们收获的却是别人,人力资源计划的内容,总体规划,配备计划,退休解聘计划,补充计划,使用计划,培训开发计划,人力资源管理的的总体目标和配套政策,中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况,因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况,需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求,人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间,培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等,预算总额,人员总体规模变化而引起的费用变化,安置费,招募、选拔费用,职位变化引起的薪酬福利等支出的变化,培训总投入、脱产人员工资及脱产损失,职业计划,绩效与薪酬福利计划,劳动关系计划,骨干人员的使用和培养方案,个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等,减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施,薪酬福利的变动额,诉讼费用及可能的赔偿,计划项目,主要内容,预算内容,企业目标,人力资源规划,工作分析,绩效评估,员工招聘,选拔测试,培训开发,职业计划,报酬系统,HRP在HRM中的作用,工作岗位分析、劳动定额定员、员工考评、人力资源信息系统是HRM的基础工作，也是HRP的重要前提；而HRP对企业人员的招聘、选拔、考核、调动、升降、薪酬、福利和保险、员工教育和培训以及员工余缺调剂等各种HRM的活动目标和步骤，做出具体而详细的安排，充分显示了HRP在企业HRM中的重要地位。

职能,人力资源规划,甄选,招聘,解聘,定向,培训,绩效考评,职业发展,满意的劳资关系,确定和选聘有能力的员工,能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工,能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工,环境,环境,牵引机制,压力,拉力,控制力,推动力,激励机制,竞争淘汰机制,按目的分,选,用,育,留,按流程分,招聘管理,调配管理,绩效管理,薪酬管理,培训管理,晋升管理,按人力资本增值分,战略管理,组织管理,岗位管理,按层次分,回顾：

目前常见的人力资源管理体系设计出发点,约束机制,按功能重要性分,诊断,工作程序,目标绩效管理,薪酬机制,工资体系,1四大机制解释：

四个机制相互关系,B-激励机制,薪酬体系设计、职业生涯管理升迁变动制度分权与授权系统,C-约束机制,以KPI指标体系为核心的绩效管理体系以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系员工基本行为规范与员工守则,D-竞争淘汰机制,竞聘上岗制度末位淘汰制度人才退出制度（轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、人员分流制度）,A-牵引机制,企业的文化与价值观体系职位说明书任职资格标准KPI指标体系培训开发体系,董事长辞世股价下跌麦当劳面临巨变扩张不变,坎塔卢波为麦当劳服务了28年，直到生命最后一刻。

当时他正在美国佛罗里达州奥兰多参加麦当劳国际业主和经营者大会，在当地时间4月19日凌晨辞世。

业内人士认为，在过去一年，如果缺少了坎塔卢波，麦当劳的前景不可想象。

2002年第四季度，麦当劳47年来首度出现亏损，不得不裁减全球175家分店。

2003年1月，已经退休的坎塔卢波临危受命，被任命为该公司董事长兼首席执行官。

短短一年内，坎塔卢波调整了麦当劳的传统菜单，增加了不少蔬菜类产品。

去年9月更在全球大张旗鼓地打出“我就喜欢”的新口号。

改革立竿见影：

麦当劳股票是最近几个月表现最为出色的蓝筹股之一，上周五其股价收于27.46美元。

战略层,组织层,岗位层,分析问题需求分析外部因素内部供给分析,制定行动方案人员审核招聘提升与调动组织变革培训与发展工资和福利劳动关系,预测需求雇员数量雇员结构净需求,人力资源规划的过程,

（二）人力资源需求预测,人力资源需求预测是根据企业发展的要求，对将来某个时期内企业所需员工的数量和质量进行预测，进而确定人员补充的计划方案实施教育培训方案。

人力资源需求预测是公司编制人力资源战略规划的核心和前提条件。

预测的基础是公司发展规划和公司年度预算。

对人力资源需求预测要持动态的观点，考虑到预测期内劳动生产率的提高、工作方法的改进及机械化、自动化水平的提高等变化因素。

人力资源需求预测的典型步骤,根据职务分析的结果，确定职务编制和人员配置,进行人力资源盘点，统计出人员的余缺、超编及是否符合职务资格要求,将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论,1,2,3,5,4,6,根据企业发展规划，确定各部门的工作量,根据工作量的增长情况，确定各部门还需增长的职位及人数,对预测期内退休的人员进行统计,7,根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测,现实人力资源需求,未来人力资源需求,未来流失人员,人力资源供给预测的典型步骤,内部供给预测,外部供给预测,1,进行人力资源盘点，了解企业员工现状,2,根据企业的职务调整政策和历史员工调整数据，统计员工调整的比例,3,向各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整状况,4,分析影响外部人力资源供给的地域性因素,5,分析影响外部人力资源供给的全国性因素,人力资源总量需求预测方法,工作负荷法,比率预测法,

（1）定性分析经验预测法根据过去经验将未来活动水平转化为人力需求的主观预测方法，即根据每一产量增量估算劳动力的相应增量。

经验预测法建立在启发式决策的基础上，这种决策的基本假设是：

人力资源的需求与某些因素的变化之间存在着某种关系。

由于此种方法完全依靠管理者的个人经验和能力，所以预测结果的准确性不能保证，通常只用于短期。

微观集成法微观集成法可以分为“自上而下”和“自下而上”两种方式。

“自上而下”是指由组织的高层管理者先拟定组织的总体用人目标和计划，然后逐级下达到各具体职能部门，开展讨论和进行修改，再将有关意见汇总后反馈回高层管理者，由高层管理者据此对总的预测和计划做出修正后，公布正式的目标和政策。

“自下而上”是由组织中的各个部门根据本部门的需要预测将来某时期内对各种人员的需求量，然后由人力资源部进行横向和纵向的汇总，最后根据企业经营战略形成总体预测方案。

此法适用于短期预测和组织的生产比较稳定的情况。

描述法人力资源部门对组织未来的目标和相关因素进行假定性描述、分析，并作出多种备选方案。

描述法通常用于环境变化或企业变革时的需求分析。

工作研究法（岗位分析法）工作研究法是根据具体岗位的工作内容和职责范围，在假设岗位工作人员完全适岗的前提下，确定其工作量，最后得出人数。

工作研究法的关键是首先制订出科学的岗位用人标准，其基础是职位说明书。

当企业结构简单、职责清晰的时候，此法较易实施。

人力资源需求预测方法,德尔菲法将要咨询的问题写成若干条意义十分明确的问题，寄给专家；选择专家很重要，专家以10-15人为宜。

专家不要做任何形式的交流，对问题进行匿名形式的书面回答。

将他们的意见集中归纳，并反馈给他们，请每个专家对这个归纳的结果重新予以考虑，修改再寄回。

这样反复34次，专家的意见趋于集中把经过专家几轮预测而形成的结果以文字或图表的形式表现出来。

德尔菲法的原则,给专家充分信息，使其能作出判断所问的问题应是专家能答复的问题（如不问绝对数而问相对数，侧重关键雇员）不要求精确使过程尽可能简化，不要问没有必要的问题保证所有专家能从同一角度理解雇员分类和其他定义,人力资源需求预测定量分析法工作负荷法,例：

某工厂设一车间，其中有四类工作。

现拟预测未来三年操作所需的人力资源数。

每人每年工作小时数：

（365-104-20）8=1928,第一年6000+190000+43500+8000）1928=128.37129,人力资源需求预测定量分析法回归分析法,（三）人力资源供给预测技术,人员替换模型,1,1,2,3,职务系列A,职务系列B,职务系列C,3,2,5,4,9,9,A2,A3,A1,晋升

（1）,晋升

（2）,3,3,晋升

（1）,6,5,B1,B2,4,5,12,11,平调

（1）,C1,C2,平调

（1）,招聘,脱离,柳传志说:

“在我的心中，胡锦涛、温家宝受到尊敬，杨元庆同样受到尊敬，因为他们都是敢于高举大旗，迎接困难，不屈不挠，奋勇向前的人。

”,1986年，杨元庆毕业于上海交通大学计算机专业，同年进入中国科技大学研究生部深造。

1989年，杨元庆进入联想集团。

1991年杨元庆任联想集团CAD部总经理。

自其上任后，该部的经营额每年均以超过100%的速度增长，多次获得美国惠普公司“全球最佳代理奖”。

1994年，杨元庆出任联想电脑公司总经理。

在其带领下，当年联想自有品牌电脑销售出4.2万台，跻身于中国市场三甲之列。

杨元庆也因此被中国各界誉为“销售奇才”、“科技之星”。

时年杨元庆29岁。

1995年，杨元庆任联想集团高级副总裁，联想集团执委会副主席，成为联想集团决策层核心成员，是年联想电脑以超出130%的速度增长，以年销售10.5万台稳居国内市场前三名，成为国内电脑市场销售前5名厂家中唯一国产品牌电脑产品。

（2）马尔科夫模型马尔科夫预测模型是用来预测具有等时间间隔（一般为一年）的时刻点上各类人员的分布状况。

它根据企业以往各类人员之间流动比率的概率来推断未来各类人员数量的分布。

该方法的前提是：

企业内部人员的转移是有规律的，且其转移率有一定的规律，如图412所示。

马尔科夫法的关键是确定转移率。

时刻t时i类人数,从j类到i类的转移率,从时间（t-1,t）内i类补充的人数,I,j=1,2为工作分类数,某会计事务所有四类人员：

合伙人（p）,经理（M），高级会计师（S）,会计员（J）,在任何一年里，有80%的合伙人仍留在该所，20%的退出；70%的经理留在原职，10%的成为合伙人，20%的离开；有5%的高级会计师升为经理，80%留在原职，5%的降为会计员，10%外流；有15%的会计员晋升为高级会计师，20%的会计员另谋它职。

人力资源供给的马尔可夫分析,人力资源净需求评估表,分类别的人力资源净需求,人力资源方案的制定,如果预测某一时期在某些岗位上人员短缺，即需求大于供给，这方面的政策和措施有：

（1）培训本组织的员工，对受过培训的员工根据情况择优提升补缺并提高工资待遇。

（2）进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训（3）延长工作时间和增加工作负荷，并给与奖励（4）重新设计工作以提高工作效率（5）雇用全日制临时工和非全日制临时工（6）改进技术或进行超前生产（7）制定招聘计划，从组织外进行招聘,如果预测某一时期在某些岗位上人员过剩，即需求小于供给，这方面的政策和措施有：

（1）永久性裁减或辞退员工

（2）暂时或永久性地关闭一些不盈利的分场和车间，精简职能部门（3）进行提前退休（4）对员工进行培训，调往新岗位，或进行人员储备（5）减少工作时间（6）由两个人分担一项工作，并减少工资。

对人力资源计划的审核和评估,公司使用战略规划的概念吗？

人力资源部门参与组织的总体战略规划了吗？

公司的目标和目的是可以测量的吗，已传达给组织中的每一个人了吗？

经理按照战略规划把职能授予各部门了吗？

所有等级层次上的经理都能持续有效地进行规划吗？

组织的结构已塑造到所有部门都参与战略规划了吗？

雇员的流动率和缺勤率低吗？

组织的奖励和控制机制有效吗？

与总体战略目标有联系吗？

所有的部门、雇员、经理都在朝共同的、一致的目标努力吗？

人力资源计划示例,目标今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内政策重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层方案加强对现任管理干部的高级管理培训；选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训；在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜；对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄高于50岁的干部退出现任管理岗位。

方案评价（两年以后进行）,评价的主要问题：

我们最初的目标（两年35岁）定得太高吗？

公司是否真正重视管理干部的年轻化，愿意为年轻人提供展示才能舞台？

多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？

参加这种培训的干部的平均年龄是多少？

有多少优秀一线员工接受了管理培训？

新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？

有多少50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？

他们是否已经得到了妥善安置？

公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？

这种变化与干部年轻化有多大关系？

是否应推迟或改变原来的目标？

人力资源规划的编制,人力资源规划是什么？

你是一个人力资源顾问，一家大型造纸厂新任命的总经理给你打电话。

总经理：

我在这个职位上大约一个月了，而我所要做的事情似乎只有与人们面谈和听取人事问题。

你：

你为什么总在与人面谈，你们没有人力资源部吗？

总经理：

有，但是人力资源部还没有雇佣高层管理人员，我一接替工作，就发现两个副总经理要退休，可没有人来接替他们。

你：

你雇佣了什么人？

总经理：

是，我从外面雇佣了一个人，我一宣布这个决定，就有一个部门经理来辞职，他说他想得到这个职位8年了，可我怎么知道他想得到这个职位呢？

你：

你打算如何安置另一个副总经理的位置？

总经理：

还没想好，我怕又有人辞职。

还有一个问题是公司里最年轻的专业人员工程师和会计师这几年流失率非常高。

你：

你问过他们为什么离开吗？

总经理：

问过，他们回答基本相同，觉得这里没有前途。

可是他们都是我们这里得到提升的人。

你：

你考虑过推行一个人力资源规划系统吗？

总经理：

人力资源规划？

那是什么？

人力资源规划的编制是制定人力资源开发和管理的总规划，并根据总规划制定具体的业务计划和相应的人事政策，各项业务计划相互关联，在规划中要全面考虑，不能分散作个别单一的计划，它是人力资源规划中比较具体而细致的工作。

编制人力资源规划的目的是要落实企业的战略规划，引导企业的发展方向，传达和执行人力资源战略，实现在合适的时间、地点为合适的工作岗位获取合适的人才。

人力资源规划的各项计划中应包括以下要素：

计划的时间段：

即该计划从何时开始到何时结束计划的目标：

具体的人力资源供求平衡目标，人力资源数据化情景分析：

目前状况、未来状况计划内容：

如工作分析、员工绩效评估、员工培训、招聘等计划制定者：

董事会、总经理、人力资源经理计划指定时间：

董事会批准通过的时间或总经理批准的时间,2009年度人力资源管理计划,

（一）职务与人员配置计划,

（二）人员招聘计划1.招聘需求根据2009年职务需求与人员配置计划，公司人员需求数量为96人，现有83人，还需13人，具体职位和数量如下：

开发组长2名，开发工程师7名，销售代表4名2.招聘方式开发组长：

社会招聘和学校招聘开发工程师：

学校招聘销售代表：

社会招聘3.招聘策略学校招聘主要通过参加应届生洽谈会、在学校举办招聘讲座、发布招聘贴、网上招聘4种形式社会招聘主要通过参加人才交流会、刊登招聘广告、网上招聘3种形式,4.招聘政策

（1）本科生1）待遇：

转正后待遇2000元，其中基本工资1500员，住房补助200元，社会保障金300元。

试用期基本工资1000元，满半月有住房补助2）考上研究生后协议书自动解除3）试用期3个月4）签订3年劳动合同

（2）研究生1）待遇：

转正后待遇5000元，其中基本工资4500员，住房补助200元，社会保障金300元。

试用期基本工资3000元，满半月有住房补助2）考上博士后协议书自动解除3）试用期3个月4）公司资助员工攻读在职博士5）签订不定期劳动合同，员工来去自由6）成为公司骨干后，可享有公司股份,5.风险预测

（1）由于本市应届生就业政策有所变动，可能会增加本科生招聘难度，但由于本公司待遇较高且属于高新技术企业，可以回避该风险，另外优秀的本科生考研的比例大，所以在招聘时，应该留有候选人员。

（2）由于计算机专业研究生愿意留在本市的较少，所以研究生招聘很困难，应重点通过社会招聘来填补“开发组长”空缺。

（三）选择方式调整计划2008年开发人员实行了面试和笔试相结合的考察办法，取得了较理想的结果。

在2009年首先要完善非开发人员的选择程序，增强非智力因素的考察，另外在招聘集中期，可以采用“合议制面试”，即总经理、主管副总、部门经理共同参与面试，以提高面试效率。

（四）绩效考评政策调整计划2008年对公司员工有了考评记录，对开发部进行了标准化的定量考评。

今年绩效考评政策将作以下调整：

（1）建立考评沟通制度，由直接上级在每月考评结束时进行考评沟通

（2）建立总经理季度书面评语制度，让员工及时了解公司对他的评价，并感到公司对员工的关心；（3）在开发部试行“标准量度平均分布考核办法”，使开发人员明确自己在开发团队中的位置；（4）加强考评培训，减少考评误差，提高考评的可靠性和有效性。

（五）培训政策调整计划公司培训分为岗前培训、管理培训和岗位培训3部分。

岗前培训在2008年已进行，管理培训和技能培训从2009年由人力资源部负责。

今年，培训政策将做以下调整：

（1）加强岗前培训

（2）管理培训与公司专职管理人员合作开展，不聘请外面的专业培训人员。

该培训分为管理层和员工两部分，重点对公司的管理思路和管理模式进行培训。

（3）技术培训根据相关人员申请进行。

采用内训和聘请培训两种方式。

（六）人力资源预算1.招聘费用预算

（1）招聘讲座费用：

计划本科生和研究生各4个学校，共8次，每次费用300元，预算2400元。

（2）交流会费用：

参加交流会4次，每次平均400元，共计1600元（3）宣传材料费：

2000元（4）报纸广告费：

6000元2.培训费用2008年实际培训费用35000元，按20%递增，预计今年培训费用为42000元3.社会保障金2008年社会保障金共缴纳120000元，按20%递增，今年社会保障金总额为144000元。

人力资源规划的执行,企业层次：

在企业层次上的HRP需要“一把手”的亲自参与，尤其是企业经营战略对HRP的影响及其指导方针和政策，需要企业高层决策。

跨部门层次：

需要副总裁级别的管理者对HRP的执行情况进行协调监督，并对HRP的实施效果进行评估。

部门层次：

人力资源部门不但要完成本部门的HRP。

还要担任“工程师+销售员的角色。

其他部门：

HRP应该说每个部门经理工作的组成部分。

决策层,企业战略规划的制定者人力资源战略规划的决定者,HR职能层,员工,直线主管,企业经营战略的倡导者人力资源战略规划的制定者、设计者人力资源战略规划实施的监督者,人力资源政策的体验者人力资源战略规划的对象,人力资源政策的实施者人力资源战略规划的制定者、执行者人力资源内部环境的营造者,图：

人力资源战略规划的承担者,人力资源战略规划的执行原则,关键人才优先规划,人才梯队,制度化,战略导向,HRP并非一劳永逸，需要每年制定新的HRP.,技术层面和制度层面,保障人员的层层供给,螺旋上升,