6SIGMA七步骤方法.docx

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6SIGMA七步骤方法

“SixSigma”★★★★「七步驟方法」

在品質保證發展上，近年提出了“6Sigma”的品質管理。

不少跨國性企業已採用這品質管理概念，並要求他們的供應商提供此種保證。

★“6Sigma”的歷史：

在70年代，Motorola面對日本嚴峻的挑戰，其主席Bobgalvin決定在品質上改善，來迎戰日本高品質的挑戰。

在1981年，他要求其産品必須在五年內有10倍的改善。

于1987年，Motorola建立了“6Sigma”的概念，基於統計學上的原理，“6Sigma”代表著品質合格率達99.9997%或以上。

換句話說，每一百萬件産品只有3.4件次品，這是非常接近“零缺點”的要求。

“6Sigma”計劃要求不斷改善産品、品質和服務，他們制定了目標、工具和方法來達到目標和客戶完全滿意（TotalCustomerSatisfaction）的要求。

在過程上他們提供了黑帶（BlackBelt）和綠帶（GreenBelt）的有經驗工程人員和顧問推行整個計劃，並成爲品質改善的先鋒。

Motorola的“七步驟方法”（SevenStepMethod），“不斷改善”（ContinuousImprovement）和客戶完全滿意（TotalCustomerSatisfaction）都是取材自TQM（全面優質管理概念）。

他們提出新設計文化，簡化生産步驟，採用機械臂、通用網路等來達到他們5“九”（99.999%）品質要求。

1989年，Motorola更成功取得“MotorolaBaldnigeNationalQualityAward”獎項。

1989年，BobGalvin又提出另一個十倍品質改善的要求，並於1991年完成。

自1981年起，Motorola已錄得1000倍（1000∶1）的品質改善。

其他公司，譬如Boeing,Caterpllar,Corning,GeneralElectric,DigitalEquipment和IBM等公司都採用“6Sigma”方法去改善品質。

Motorola其中一個成就就是把以前“3Sigma”（合格率爲99.73%）的品質要求提高至“6Sigma”。

他們把傳統合格率百分比的要求改變爲百萬分比或億萬分比。

"保證百分之百條符合要求。

”

當我們聽到這句話時，就覺得這好象是不可能完成的任務。

比如我們生産100個燈泡，每個燈泡亮的可能性是99％。

那麽，如果100個燈泡全部通電，所有燈泡亮的可能性就是0.99的100次方，結果是0.366，還不到一半。

如果改進措施，把每個燈泡這的可能性提高到99.9999％。

現在再給所有燈泡通電，而所有燈泡亮的概率是0.999999的100次方，結果是0.99999，幾乎是百分之百。

這就是99％與99.9999％的區別。

這就是六個西格瑪力量。

希臘字母б是描述偏差程度的數理統計術語，而不是一支演唱組合。

計算方法則很簡單，將偏差次數除以總的操作次數，再乘以一百萬，這樣得到每百萬次操作機會中所産生的偏差。

最後參照下面的換算表：

6個西格瑪＝3.4偏差/百萬機會

5個西格瑪＝230偏差/百萬機會

4個西格瑪＝6,210偏差/百萬機會

3個西格瑪＝66,800偏差/百萬機會

2個西格瑪＝308,000偏差/百萬機會

1個西格瑪＝690,000偏差/百萬機會

西格瑪用在統計學上是表示偏差，用在産品和服務裏，就是缺陷的計量手段了。

過去，企業用合格率來計量産品與服務缺陷，但這是一種不穩定，以及範圍較窄的方法。

而六個西格瑪能夠更全面更有效地反映企業的真實狀況。

更爲重要的是，它提供工具，要求缺陷必須改進，而不是任其自然。

世界一流的企業，無不爲缺陷付出不菲的代價。

東芝筆記本事件讓其在大陸退居亞軍，凡士通輪胎讓福特嘗到了虧損上億美元的滋味，可口可樂一度讓法國政府和比利時下禁銷令，爲此該公司總裁辭職。

企業即使達到5個西格瑪（99.977％）的標準，仍然會造成巨大的損失，那意味著醫院每年開錯超過200，000的藥方。

缺陷的成本，即使是最小的缺陷，企業也承擔不起。

質量

當我們對雪花般飄落的管理新概念應接不暇時，實際上我們卻不得不認真對待我們認爲已經過時的不值一提的質量管理。

我們以爲自己是專家，然而卻站在質量殿堂外不得其門而入。

傑克·韋爾奇，前GE董事長瘋狂地迷上了六個格瑪，他說，“質量問題可以真正使GE從最了不起的公司之一這個地位上升到全球商界絕對最了不起的公司。

”

六個西格瑪僅是統計方法，錯。

摩托羅拉公司較早實施六個西格瑪，卻未産生GE的全球影響力。

原因就是前者把六個西格瑪看成統計理論，後者則認爲是經營績效。

六個西格瑪管理專家，彼得·S·潘德認爲，六個西格瑪是一種綜合的管理法，通過它獲取、維持、和最大化公司的成功。

它需要對顧客需求進行分析，對事實、資料的規範使用、統計分析，以及對管理、改進、再發明業務流程的密切關注。

六個西格瑪只涉及那些與産品和服務相關的部門，錯。

開始我們認爲製造問題，産品問題是質量管理，後來顧客的投訴讓我們知道了客戶服務也是質量管理。

直到今天，我們才意識到質量管理是我們每個部門每個人的每項任務。

質量不只是在車間，而是在人力資源部、在行政部、在市場部，在辦公區的桌面上，在公司的戶外廣告牌上，在商店裏，在客戶的家裏。

開一個會是質量管理，關閉辦公區的燈光是質量管理，寫一份報告是質量管理，實施電子商務是質量管理。

我們所做的任何工作都有質量問題，毫無疑問可以用六個西格瑪來衡量。

六個西格瑪使我們重新認識自己，對。

如果我們掌握了六個西格瑪，就好象找到了一個重新觀察企業的放大鏡。

我們驚訝地發現，缺陷猶如灰塵，存在於企業的角角落落。

這使我們感到不安，迫促使我們爲企業做點什麽。

我們的思維和行爲改變了，我們不斷地問自己：

我們現在是幾個西格瑪？

我們應該做到什麽？

我們的問題是哪里？

通過努力，我們能做到什麽？

時間過去了，我們提高了嗎？

六個西格瑪給我們改進的工具。

質量管理的精髓，不是達到一個目標，而是明天比今天更好。

在我們看清缺陷的同時，六個西格瑪給我們一塊乾淨的抹布。

它並不複雜深奧，它是一位車間師傅，不僅教給你理念，同時還送你一些工具，讓你現場操作一下。

而其工具也不是複雜和難以應用的。

即使是藍領工人也能夠運用自如。

作用

傑克·韋爾奇說，地區銷售經理可以用它來預測可靠性、定價政策或價格方差，人力資源經理可以用它來減少聘用員工所需的時間，工廠經理可以用它來減少廢物，提高生産能力，而汽車修理工和園藝工人也可以提高服務和滿足顧客。

顯然，我們不能認爲六個西格瑪無所不能，不過它可以從下列方面幫助你：

提升管理六個西格瑪是以資料和事實爲驅動的管理。

企業過去對管理的理解，以及管理理論的認識更多停留在口頭上和文件裏，而六個西格瑪，把這一切都轉化爲實際有效的行動。

六個西格瑪管理法成爲追求完美無暇的管理經營方法的同義詞，是管理是科學這種說法的最好詮釋。

減少成本摩托羅拉公司十多年現已達5.6個西格瑪水平（20失誤/百萬），其節省下來的費用已達110億美元。

據估計，如只達到3到4個西格瑪質量水平，將使一家公司損失10％－15％的營業收入。

保留顧客　1998年，柯達（上海）公司要求GEP（塑膠部）降低原材料的價格。

GEP說服了上海柯達的管理層在柯達內部實施六個西格瑪專案。

整個過程爲柯達公司當年節省23萬美元的成本。

預計至2001年可節省130萬美元。

GEP既沒有降低價格，又鞏固了同上海柯達的關係。

減少周期迴圈時間在過去，GE的各業務部門對客戶不是早交貨9天就是晚交貨6天。

而實施六個西格瑪之後，GE塑膠業務的交貨期從50天減少到5天，飛機引擎從80天減少到5天，而抵押保險從54天減少到1天。

公司文化在企業裏，人們有時不知所措，不知道自己的目標，工作處於一種被動狀態。

通過實施六個西格瑪，每個人知道自己應該做成什麽，應該怎麽做，整個企業洋溢著熱情和效率。

改進産品/服務GE的下屬公司ED&C公司過去實施全面質量管理，後來通過六個西格瑪方法，找出了産品質量的深層次問題。

獲得利潤不遺餘力的使用者--GE，從1995年實施“六個西格瑪”管理概念以來，公司的營業利潤從1995年的66億美元飆升爲1999年的107億美元。

GE到1999年額外賺到以及因節省開支而獲得100至150億美元的收入。

當你把自己行駛了5萬公里的汽車檢修後，更換了零件和機油，然後開上高速公路，你有什麽感覺：

輕踏油門，感到汽車仿佛增加了100多匹馬力。

GE的管理者認爲，實施六個西格瑪前後的企業，就是這種感覺。

★★何謂“6Sigma”

1.Sigma的解釋

“Sigma”的定義是根據俄國數學家P.L.Chebyshtv（1821-1894）的理論形成。

根據他的計算，如果有68%的合格率，便是±1Sigma（或StandardSteviation），±2Sigma有95%的合格率，而±3Sigma便達至99.73%的合格率。

在70年代，産品如果達到2Sigma便達到標準。

但在80年代，品質要求已提升至3Sigma。

這就是說産品的合格率已達到99.73%的水平，只有0.27%爲次貨。

又或者解釋爲每一千貨産品只有2.7件爲次品。

很多人以爲産品達至此水平已非常美滿。

可是，根據Evans和Lindsay一書提出，如果産品達到99.73%合格率的話，以下事件便會繼續在美國發生：

——每年有20000次配錯藥事件

——每年有超過15000嬰兒出生時會被抛落地上

——每年平均有9小時沒有水、電、暖氣供應

——每星期有500宗做錯手術事件

——每小時有2000封信郵寄錯誤

雖然合格率已達到99.73%的水平，但相信各位讀者對以上品質要求並不滿意。

所以有很多公司已要求“6sigma”的品質管理。

就是說其品質要求是“3sigma”的一倍。

其合格率爲99.99966%（Motorola所謂的5“九”了），每一百萬種産品中只有3.4件是次品（非常接近零缺點要求）。

相比之下，3sigma容許在1百萬件産品中有2700件次品。

事實上，日本已把“6sigma”成爲他們品質要求的指標。

2.“6sigma”的計算方法：

其實“6sigma”是有別於1920年代Bell研究所的研究員WalterAShewhart發展的“品質管製錶”的概念[注解1]。

它是根據（Cp）ProcessCapabilityIndex而定出其關係的。

Cp=（UCL-LCL）/6sigma

如果Cp＜1就代表未能達到指標

Cp=1已達到3sigma的要求

Cp＞2代表已超過3Sigma的要求

但是如果要達到6Sigma，Cp必然達到2[注解2]。

其實，根據“TheSixSigmaWay”一書[注解3]的公式，可以很簡單便算出其結果。

（次品的數目÷總次品的機會）×106=PPM（PartsPerMillion）或DPMO（DefectionPerMillionOpportunities）

總次品機會=總檢查數目×每件産品潛在次品機會

根據PPM的結果，在換算表中便可得知是否已達到“6sigma”的要求。

注解：

（1）其方法是把收集的樣本取得中線（p）：

p=樣本的中線

∑X=所有樣本的平均數

K=樣本的總數

在P表上，我們再加上上限（UCL）和下限（LCL）。

然後把生産樣本定期放進表內，檢查他們是否超出所定範圍，來決定他們是否達到品質要求。

（2）見P55“WorldClassQuality”byKekiR.BhoteandAdiK.BhoteAmericanManagementAssociation,NewYork,2000一文

（3）見P392“TheSixSigmaWay”byPeterS.Pande,RobertP.Neuman,RolandR.Cavanagh,MCGraw-Hill2000

（4）“ThesixSigmaWay”byPeterS.Pande,RobertP.NeumanRolandR.Cavanagh,MCGraw-Hill2000P43-49

（5）

（6）同上

（7）“WorldClassQuality”byKekiR.BhoteandAdiK.BhoteAmericanManagementAssociation,NewYork,2000

★★★品質改善的發展

一九二○年代，Bell研究所的研究員，WalterA.Shewhart根據統計學方法發展出「品質管製表（ControlChart）」的概念。

他的同事，W.EdwardsDeming把此方法在戰後的日本發揚光大，從而制定了日本産品商品質要求的路向。

五十年代便發展了AQL（AcceptableQualityLevel），AOQL（AverageOutgoingQualityLevel）和LTPD（LotTolerancePercentDefective）等方法。

六十年代，由於蘇聯在太空發展上較美國成功，美國國防部提出「零缺點」的管理要求。

他們以爲如果工人能保證生産可達到零缺點，品質便有保證。

一九八七年，影響各行各業的ISO9000出現。

在品質管理上，它是一個很好的制度。

可是，這些文件管理只産生官僚化現象。

這制度只可以保證現有品質要求，但在産品不斷改善（ContinuousImprovement）方面，並沒有什麽貢獻。

其實在八十年代至九十年代，亦倡行全面優質管理方法（TotalQualityManagement），其方法是不斷改善品質，以達到零缺點的夢想。

在西方國家，有幾位品質管理專家對國際品質管理有異常重大的影響，其中佼佼者有戴明（W.EdwardDeming）、朱蘭（JosephH.Juran）、哥斯比（PhilipCrosby）等。

過去十多年來，西方國家的大企業若考慮推行品質改善計劃，差不多都一定會參考這些大師的著作，甚至聘請他們爲顧問。

特別在日本，Deming和Juran皆有異常崇高的地位，以Deming爲名的「DemingAward」（戴明品質獎），至今仍是日本品質管理的最高榮譽。

可是，當時Juran提出的品質成本曲線理論（CostofQuality），在八十年代已備受挑戰。

（見圖一）

他以爲當品質改善至某一程度時，就算再大量增加資源改善，其效果是不明顯的。

所以所謂零缺點是不切實際的理想。

當時亦流行當品質達到某一範圍，便算合格。

其理論正如射龍門一樣，若足球射在方格內，便取得一分（見圖二及三）。

由於科技進步，各類儀器能夠取代人手，發揮防止次品出現的機會。

一個突破性的品質成本曲線出現（見圖四）。

如果在預防和檢定增加資源方面，「零缺點」理想是可以達到的。

再加上當時日本一位品質管理專家Taguchi推翻射龍門的品質要求理論，他提出産品品質要在某一點的中線位置，高於或低於此點便代表成本上升（檢查、測試、翻工等），並代表增加客人的不滿（見圖三）。

其他品質管理專家，如Ishikawa,Kaizen等都抱著同一理念。

在品管理論上，當時的品質管理大師都以爲通過品質圈（QualityCircles），品質控制及保證和各級員工訓練和參與等，便能達到「全面優質管理」的效果。

經過十多年的努力，除了Xerox的例子比較突出外，其成就並不顯著，考其原因，正如PeterS.Pande在「TheSixSigmaWay」一書提出注解1，「全面優質管理」概念缺乏有經驗的管理層由上而下推行。

最致命的是缺乏明確目標來推行，他們不知道怎樣才能達到目標。

所以很多時候他們定位錯誤，引致浪費資源。

「全面優質管理」的努力並不是白費的，Motorola在一九八七年提出的「SixSigma」品質管理方法，是建基於「全面優質管理」並加以改善。

他們「不斷改善」（ContinuousImprovement），七步驟方法（Seven-StepMethod）和客戶完全滿意（TotalCustomerSatisfaction）等都是取材自「全面優質管理」（TQM）概念。

Motorola在口號上加上「6Sigma」的産品要求目標，並利用黑帶（BlackBelt）的有經驗管理人員來推行。

Motorola和GeneralElectric便是典形的成功例子，亦引發其他公司學習。

與此同時，不少有關「6Sigma」的書本、文章在互聯網上出現。

再加上不少品質顧問公司宣揚及提供「6Sigma」管理的服務，可謂百花齊放，一時無倆。

可是，「6Sigma」的成功亦引來不少敵人，如ThomasPyzdek的「Motorola'sSixSigmaProgram（注解2）和ArthurM.Schneiderman的「Question:

WhenisSixSigmanotSixSigma／Auswer:

Whenit'stheSixSigmaMetric!

!

」（注解3）一文都質疑Motorola在統計學上的偏差。

根據他們的計算，6Sigma代表每一億個産品只有2個次品。

Motorola所謂的6Sigma可能只達到4.5Sigma而已。

在本質改善方面，6Sigma並不代表終極，8Sigma、10Sigma、12Sigma會繼續出現，根據ArthurM.Schneiderman的說法，當達到10Sigma時，以Motorola的方法，便和正確的方法有1000倍的偏差。

再者，他又質疑厘定品質要求的標準是否合理。

在生産成本節省上，亦代表産品開發和品質檢定的成本增加，他們是否取得平衡呢？

他認爲所謂「6Sigma」其實只是口號，其中心還是「全面優質管理方法（TotalQualityManagement）」

再者，KekiR.Bhote，曾在Motorola推行6Sigma計劃擔任高級顧問一職，在他的「WorldClassQuality」一書中指出Motorola提供的只是嬰孩形的「6Sigma」（BabySixSigma－“TheLittleQ”），他以爲他提出的「最終極6Sigma」（TheUltimateSigma－“TheBigQ”）最爲有效。

他提議的「實驗議計（DesignofExperiments－DDE）和「十個最有效工具（TheTenPowerfulToolforthe21stCentury）（注解4）最能達致世界級的品質管理要求。

d）小結

在品質改善道路上，各家學說理論可謂五花八門，百花齊放，其目的是「不斷改善」（ContinuousImprovement），以達「零缺點」水平。

可是，希望各位讀者不要被前文的圖表和計算方法嚇倒。

前文所說，只是品質管理發展和「6Sigma」的定義。

如果能夠達到「零缺點」和「優質管理」，其計算方法和前文提供的可謂風馬牛不相及，希望各位讀者不要本末倒置，花費時間在以上的統計。

老實說，「6Sigma」只是其口號，如果達到「6Sigma」或「零缺點」才是其精神所在。

雖然現在有很多顧問公司都以「6Sigma」爲口號，提倡品質改善服務，可是，其內容五花八門，各師各法，與ISO9000的嚴格要求完全不一樣。

總括而言，他們都以全面優質管理（TotalQualityManagement）爲基石，並結合各品管理論專家的成果，從而制定他們的方法。

譬如PeterS.Pande一書著重員工的訓練，但是KekiR.Bhote一書著重各類統計方法監察和鑒定産品便是極端的例子。

無論如何，Motorola「6Sigma」是利用「七步驟方法」（Seven－StepMethod）才成功。

老實說，「七步驟方法」並不是什麽驚天動地的新發明，它只是「全面優質管理」（TotalQualityManagement）的一個方法。

再結合WalterShewhart的PDCA周期「Plan（計劃）－Do（實行）－Check（檢查）－Act（制定）」，便成爲「不斷改善（ContinuousImprovement）的目標。

當然，Motorola在「七步驟方法」上會加上「團隊精神」，「由上至下推行方法」，「6Sigma口號」，和各「品質檢定」等方法，才能成功。

注解

（1）“TheSixSigmaWay”byPeterS.Pande,RobertP.NeumanRolandR.Cavanagh,MCGraw-Hill2000P43-49

（2）

（3）同上

（4）“WorldClassQuality”byKekiR.BhoteandAdiK.BhoteAmericanManagementAssociation,NewYork,2000

★★★★「七步驟方法」

a）七步驟方法內容：

「七步驟方法」，簡單來說，就是界定問題，找出原因及分析，制定方法及實行，從而檢討及把方法制度化等

第一步：

尋找問題（Selectaproblemanddescribeitclearly）

把要改善的問題找出來，當目標鎖定後便召集有關員工，成爲改善主力，並選出首領，作爲改善的任責人，跟著便制定時間表跟進。

第二步：

研究現時生産方法（StudythePresentSystem）

收集現時生産方法的資料，並作整理。

第三步：

找出各種原因（Identifypossiblecauses）

結合各有經驗工人，利用腦震蕩（Brainstorming）、品質管製表（Controlchart）和魚骨圖表（Cause－and－effectdiagram），找出每一個可能發生問題的原因。

第四步：

計劃及制定解決方法（Planandimplementasolution）

再利用各有經驗員工和技術專才，通過腦震蕩方法和各種檢驗方法，找出各解決方法。

當方法設計完成後，便立即實行。

第五步：

檢查效果（Evaluateeffects）

通過資料收集、分析、檢查其解決方法是否有效和達到什麽效果。

第六步：

把有效方法制度化（Standardizeanyeffectivesolutions）

當方法證明有效後，便制定爲工作守則，各員工必須遵守。

第七步：

檢討成效並發展新目標。

（Reflectonprocessanddevelopfutureplans）

當以上問題解決後，總結其成效，並制定解決其他問題方案。

正如前文所言，WalterShewhart的PDCA周期是和「七步驟方法」相結合，來達至「不斷改善」的效果。

所謂PDCA周期（Plan-Do-Check-ActCycle），就是：

‧計劃實驗（Plantheexperiment）

‧實行（Doit-performtheexperiment）

‧檢查成效（Checktheresultoftheexperiment）

‧制定方法（Actaccordingtowhatyouobserved）

當PDCAcycle和「七步驟方法」結合，便是：

Plan

1）Selectanddescribeproblem

2）Studypresentsystem

3）Identifyposs