《人力资源》资讯简报第十期(1).docx
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盈盈泽泽资资讯讯YZINFORMATIONN人力资源资讯简报人力资源资讯简报总第总第十十期期北京盈泽文化传播中心北京盈泽文化传播中心2004/2004/44/11人资管理实务人资管理实务现行绩效考核现行绩效考核66点批改点批改3怎样设计员工绩效考核指标怎样设计员工绩效考核指标4不同类型员工的激励技巧不同类型员工的激励技巧77人力资源工作者获取职务提升十法人力资源工作者获取职务提升十法88新型人资管理新型人资管理管理者的管理者的“感情管理感情管理”挖掘员工情绪天赋挖掘员工情绪天赋99小企业宜“大人力资源管理”小企业宜“大人力资源管理”10海外人力资源海外人力资源日企业打破按资论薪的老规矩日企业打破按资论薪的老规矩1212日本面临人才外流日本面临人才外流1212人资名词解释人资名词解释未来发展报告未来发展报告大企业人力资源难题：
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事业单位将试行“工资总额包干工资总额包干”2121人事部推出全国人才测评系统人事部推出全国人才测评系统22外籍员工薪酬福利趋于本地化外籍员工薪酬福利趋于本地化22上海大学生招聘会引入“猎头”服务上海大学生招聘会引入“猎头”服务22上海将为上海将为200200万外来工办保险万外来工办保险2323沪港共建沪港共建100100家家“培训基地培训基地”2323人资管理实务人资管理实务现行绩效考核现行绩效考核66点批改点批改李焦明很多时候，上级不知道如何将考核的结果有效地反馈给员工，因为员工在反馈过程中很容易产生自我防卫的反抗情绪。
绩效考核是企业管理的“重头戏”，但它同时也是一柄“双刃剑”，用得好，能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力；反之，则会挫伤员工，给企业发展带来消极影响。
当前，企业绩效考核存在两个误区和4个干扰因素，需要引起企业经营者特别注意。
误区一：
考核标准模糊化许多企业在定义绩效考核指标时，仅仅停留在考核德、能、勤、绩，或者一些笼统的概念上，如团队精神、工作创新等，似乎绩效考核指标越模糊就越全面，但事实上并非如此。
由于考核指标得不到有效地量化和细化，员工不知道在日常工作中如何去做，做到什么程度才能得到高分。
如果员工对这些是一头雾水的话，那么员工完全有理由认为考核结果是由考核者主观臆断作出的判定，无任何客观标准和实际意义，只不过是形式上“走过场”而已。
这种考核，肯定无法达到提高员工和企业绩效这一最终目的。
制订关键绩效考核指标（KeyPerformanceIndicatororIndex，简称KPI），是绩效考核的核心问题。
科学的关键绩效考核指标应遵循SMART原则。
S代表的是Specific（明确的、具体的），绩效指标要清晰明确，考核项目要具体、全面，适度细化，切中特定的工作目标；M代表的是Measurable（可衡量的）绩效指标能够量化则必须定量化，如果难以定量化，那也必须是行为化的，而且验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。
行为化的指标要以行为导向为原则，有清晰的方向性，明确地告诉员工应该做什么，不应该做什么；A代表的是Attainable（可实现的、可达到的），绩效指标不能太高，也不能太低，要具有挑战性、可完成性，员工付出努力可以达到；R代表的是Relevant（相关的），绩效指标要与企业的战略和目标一致，个人的绩效指标要与部门、公司的绩效指标形成层层支持的指标体系；T代表的是Time-Table（有时限的），绩效指标要使用一定的时间单位，即设定完成绩效指标的期限。
误区二：
忽视绩效面谈和反馈绩效面谈和反馈，就好比“老师给学生批改作业”，它是上级对员工工作的讲评和在一起的研究讨论，便于其克服缺点，改进工作，提高绩效。
然而，许多企业的做法要么在考核结束，将考核结果公布后，执行强制的“机械式”的奖惩、提薪或升迁，不计后果；要么考核时轰轰烈烈、兴师动众，人、财、物在所不惜，考核完后悄无声息、相安无事，结果谁也不知道，考核纯粹成了走过场。
殊不知，这种只进行考核而不将结果反馈给员工的情况，使绩效考核失去了重要的激励、奖惩与培训功能。
无可否认，绩效面谈和反馈确实是整个考核过程中最困难的一环。
很多时候，上级不知道如何将考核的结果有效地反馈给员工，因为员工在反馈过程中很容易产生自我防卫的反抗情绪，甚至会与上级争辩，以致不仅预期的目标没有达到，反而影响两者之间的关系，把长久以来的误会或情绪爆发出来。
丑媳妇终归要见公婆”，绩效考核要达到预期的作用，反馈在所难免，但要注意绩效面谈的艺术。
绩效面谈的内容要具体，尽量列举实例，用数据说话，态度诚恳地帮助员工找出问题，改进工作，让员工心服口服。
同时，考核人也要认真倾听被考核者的争辩意见。
若能结合“重要事件”考核法，将使绩效面谈和反馈轻松自如、游刃有余。
所谓“重要事件”考核法，是指考核人在平时注意收集被考核人的优秀表现和不良表现，对这些行为表现形成书面记录。
正式考核时，结合关键绩效考核指标，对这些书面记录进行整理和分析，最终形成书面记录。
“重要事件”的记录，为考核人提供了充分鲜活的素材和论据，使绩效面谈和反馈不再空洞、乏味，考核结果也更有说服力。
干扰因素一：
光环效应当一个人有一个显著的优点时，人们会误以为他在其它方面也有同样的优点。
这就是光环效应。
在考核中也是如此，比如，被考核人工作非常积极主动，考核人可能会认为他的工作业绩也非常优秀，从而给被考核人较高的评价，但实际情况也许并非如此。
在进行考核时，考核人将所有被考核人的同一项考核内容同时考核，而不要以人为单位进行考核，这样可以有效防止光环效应。
干扰因素二：
近因误导一般来说，人们对最近发生的事情记忆深刻，而对以前发生的事情印象浅显。
考核人对被考核人某一阶段的工作绩效进行考核时，往往会只注重近期的表现和成绩，以近期印象来代替被考核人在整个考核期的绩效表现情况，因而造成考核误差。
比如，被考核人在一年中的前半年工作马马虎虎，等到最后几个月才开始表现较好，却照样能够得到好的评价。
绩效考核应贯穿于管理者和员工工作的每一天，而不是考核期的最后一段时间。
考核人平时必须注意作好考核记录，在进行正式考核时，参考平时考核记录方能得出客观、全面、准确的考核结果。
干扰因素三：
感情用事人是有感情的，而且不可避免地会把感情带入他所从事的任何一种活动中，绩效考核也不例外。
考核人喜欢或不喜欢（熟悉或不熟悉）被考核人，都会对被考核人的考核结果产生影响。
考核人往往会给自己喜欢（或熟悉）的人较高的评价，而对自己不喜欢（或不熟悉）的人给予较低的评价。
采取集体评价的方法，去掉最高分和最低分，取其平均分，避免一对一的考核。
干扰因素四：
自我比较考核人不自觉地将被考核人与自己进行比较，以自己作为衡量被考核人的标准，这样就会产生自我比较误差。
若考核人是一位完美主义者，他可能会放大被考核人的缺点，给被考核人较低的评价；若考核人自己有某种缺点，则可能无法看出被考核人也有同样的缺点。
将考核内容和考核标准细化、明确，并要求考核人严格按照考核的原则和操作方法进行考核。
怎样设计员工绩效考核指标怎样设计员工绩效考核指标作好员工绩效管理工作，最难的事莫过于教会“顶头上司”给他们的下属设计“绩效考核指标”。
现在，谨就这件事里面的管理哲学与管理技术问题，与诸位企业同仁谈谈个人的一些体会：
要考核的到底是什么？
管理员工绩效，就是为了提高每个人创造绩效的能力。
根据有关专家研究，员工创造绩效的能力有三种存在形态：
第一种存在形态是“能力持有态”。
即员工有创造哪方面绩效的能力？
这种能力强到何种程度？
等。
员工“能力持有态”的绩效考核指标我们叫它“能力考核指标”。
第二种存在形态是“能力发挥态”，即员工在创造绩效的过程中，发挥自身能力时，所表现出来的热情、主动性：
他有这样的能力，但他肯卖力气吗？
所谓“能力发挥态”，就是这个员工在工作过程中表现的责任感强度。
主观能动性、职业道德水准等等。
员工“能力发挥态”的绩效考核指标我们叫它“态度考核指标”。
第三种存在形态是“能力转化态”。
即员工在创造绩效的过程中，所表现出来的能力的实际效果：
你有能力，也卖力气了，那你的努力最终有没有真正转化为企业需要的业绩？
“能力转化态”的绩效考核指标我们叫它“业绩考核指标”。
员工绩效管理工作要关注的考核内容就是“能力”、“态度”、“业绩”三个方面。
那么，“能力”、“态度”和“业绩”这三者之间是一个什么样的辩证关系呢？
在工作之前，我们会首先考察这个员工的“能力持有态”能力水平。
在工作之中，我们看到了这个员工的“能力发挥态”态度如何。
在工作之后，我们追究这个员工的“能力转化态”业绩怎样。
设计考核指标的原则是什么?
设计员工绩效考核指标应当遵循的原则主要有三：
一、必须注意与团队绩效的相关性现代企业是合作劳动的组织，这就要求企业管理必须关注团队精神培养，强化合作意识。
而实现这一点，光指望鼓励、号召、启发觉悟，不触及利益问题，是无济于事的。
必须形成团队凝聚力的物质基础，形成“团结协作不够，个人利益就少；没有团结协作，就得不到个人利益”，即俗话说的“大河有水小河满，大河水少小河干”的压力。
这种压力一定要通过员工绩效管理来具体体现利益分配，才可能产生影响。
对待这两件事，一是要有严格的功能区分，不可混为一谈，有所偏废；二是要注意相互间的配合，把握火候、力度，争取相得益彰。
鉴于员工绩效管理与实体绩效管理如此的高度相关，我们强调，在设计员工绩效考核指标时必须想到：
第一，员工绩效管理是以实体绩效管理为基础的管理活动。
第二，员工绩效管理的立足点是放在考察员工“执行上级指令的坚决性”这一点上。
它的重要功能就是强化“顶头上司”的管理权威。
第三，员工绩效管理是加大“压强”的工作。
因为组织压力再大，员工作为个人还可能感受不切实。
所以，一定要在施加组织压力抓紧实体绩效管理的同时，把员工个人的绩效管理作为加大“压强”的重要环节，严格实施。
体现员工绩效考核指标设计与团队绩效管理相关性的标志，主要是这两项绩效管理的主题应当一致。
这可以从两个角度来思考：
第一，动态主题：
企业层面的管理重心依循着企业的发展趋势，我们要站在企业全局的立场，根据企业的发展、行业的特点、市场的现状等因素的变化情况。
不断地提炼当前管理工作的中心，以及与之相对应的绩效管理的主题，并不断在设计员工绩效考核指标时，把它作为主题来体现。
例如：
有的单位，预算是财务管理的主体运作方式，那它的绩效管理必然也是以预算为中心的。
给你这个任务，同时确定了可以花的钱的额度。
比如：
研究项目有课题经费，工程项目有工程款等。
工作开始以后，就得通过考核指标考察：
钱花得合理不合理，任务完成没完成等等。
例如：
以制造为核心能力的工业企业常常以质量为中心实施绩效管理。
尤其是在制造工厂，“ISO9000认证体系”的关节点，是最常见的绩效考核重点。
结合这个主题设计员工绩效考核指标，是顶头上司们的明智选择。
第二，静态主题：
职能系统层面的责任分布设计员工绩效考核指标，分解和统摄实体绩效考核指标是惯常的做法。
做这种分解，我们要有从全局出发的意识。
比如考虑各个岗位的成本责任，就必须首先研究：
研发、制造、营销、管理等等职能模块中，哪个职能系统的成本责任最大?
大家的直接反应往往集中在制造系统，认为制造系统的成本责任最大。
其实这是误区。
成本责任最大的职能系统常常是研发：
你设计的就是个高成本产品，别人再怎么注意，成本也降不到哪儿去。
相反如果设计的是低成本产品，别人只要执行就能实现合理成本。
其次，营销中的投入也是成本，不注意控制，成本的浪费也是惊人的。
尤其是管理成本，往往另帐处理，到底花了多少钱，“出水才见两腿泥”。
这怎么行？
以全局性分析成本责任权重分布为依据定出来的成本指标，才是有意义的成本绩效考核指标。
如此类推，利润绩效考核指标、营业额绩效考核指标、客户满意度绩效考核指标等等，都要慎重地在总体统筹思考的基础上确认，才可能是准确的，公平的。
第三，权变主题：
事态重要性层面的随机决定前面主要是在说“常规性考核”。
实际上，绩效管理除了对这些规律性极强的日常状态需要考察外，员工在实现绩效的过程中，还会出现种种特殊情况：
非常明显的利润高增长时段；意料之外的重大事故；一个业绩鲜明的工作团队等等。
这些非常规的绩效表现，都会直接影响到员工个人的绩效。
对此，我们应该有专案性的针对性考核：
高利润实现的经验是什么？
有没有客观因素？
哪些个人努力起到了关键性作用？
发生事故的原因是什么，避免此类事件发生的措施何在？
这种专案性考核是必须予以重视的考核因而也就出现了需要关注的新绩效管理主题。
跟常规性绩效管理的考核相对应，还有一种叫“抽查性绩效考核”的措施。
常规性绩效考核是要以正常统计数据为依据，按规定必然实施的考核。
但是，有些绩效考核指标，相对来说不太重要，但如果完全不管又有风险，就可以采取抽查的办法。
抽着谁算谁的，形成威慑。
怕被抽着就得做好准备，考核目的就达到了。
需要提醒的是：
任何主题都不可能是永远不变的，所以，作为企业，一要不断确认当前绩效管理的主题，以抓住主要矛盾促进工作开展：
二要不断调整绩效管理的主题，以适应不断变化的市场形势与企业发展进程。
二、必须注意信度与效度分析所谓员工绩效考核指标的信度，是指这个考核指标的真实程度，这个指标是企业运作过程一个确实存在的工作环节？
能用数据或者信息表达？
能被证明是可观察的，它所用到的数据的采集方法是科学的，可靠的。
所谓员工绩效考核指标的效度，是指这个考核指标的有效程度：
用这个指标能考察出员工的工作态度如何？
用这个指标能反映员工的工作能力高低，用这个指标能计算出员工的工作业绩，照指标来评价员工工作，大家会认可它是公正的？
照这个指标来引导员工劳动对企业实现经济目标真有正面作用？
做员工绩效考核指标的信度。
效度分析，常见的问题主要有两方面：
一是缺乏论证的严肃性，事前的设计预案较少科学分析；事中的讨论只是在经营班子中象征性地吵一顿，没人提出异议就算通过，难做深入推敲；事后的反馈也往往被忽略。
二是缺乏论证的专业性，参加讨论的人，大多不是内行的设计者，讨论的重点也往往是“公平性”，而不是“科学性“。
这项原则的实施是明显的“管理短板”。
三、必须关注规范性和可操作性谈到员工绩效管理考核指标设计的规范性，不能不指出的是：
相当多企业在设计考核指标时流于粗疏，并没有真正想清楚就仓促上阵了。
结果，运作起来要么歧义丛生，莫衷一是要么似是而非，不知所云。
落实到目标责任书上的时候居然也只是“营业额达到351000元”、“客户满意度不得少于80%”一类不知所云、很不确切的表达。
按照规范的做法，一项绩效考核指标至少要回答10个问题：
第一，这个绩效考核指标的正式名称是什么？
第二，这个绩效考核指标的确切定义怎样阐发？
第三，设立这个绩效考核指标的直接目的何在？
第四，围绕着这个绩效考核指标有哪些相关的说明？
第五，谁来负责收集所需要的数据，用怎样的流程来收集？
第六，所需要的数据从何而来？
第七，计算数据的主要数学公式是什么？
第八，统计的周期是什么？
第九，什么单位或个人负责数据的审核？
第十，这个绩效考核指标用什么样的形式来表达？
不同类型员工的激励技巧不同类型员工的激励技巧在现实中，企业内的员工类型可以分为指挥型、关系型、智力型和工兵型。
针对不同类型的员工，领导者应该分析其类型特点，采取不同类型的激励技巧，这样才能取得良好的激励效果。
指挥型的激励技巧指挥型的员工喜欢命令别人去做事情，面对这一层次的员工，领导者在选取激励方式和方法的时候应该注意以下几点：
支持他们的目标，赞扬他们的效率；领导者要在能力上胜过他们，使他们服气；帮助他们通融人际关系；让他们在工作中弥补自己的不足，而不要指责他们；避免让效率低和优柔寡断的人与他们合作；容忍他们不请自来的帮忙；巧妙地安排他们的工作，使他们觉得是自己安排了自己的工作；别试图告诉他们怎么做；当他们抱怨别人不能干的时候，问他们的想法。
关系型的激励技巧关系型的员工关注的对象不是目标，而是人的因素，他们的工作目标就是打通人际关系线。
对于这种类型的员工，领导者应该考虑采取类似下列的激励技巧：
对他们的私人生活表示兴趣，与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受尊重；由于他们比较缺乏责任心，应承诺为他们负一定责任；给他们安全感；给他们机会充分地和他人分享感受；别让他们感觉受到了拒绝，他们会因此而不安；把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢迎；安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的影响，他们会因此为关系而努力地拼搏。
智力型的激励技巧智力型的员工擅长思考，分析能力一般很强，常常有自己的想法。
这类员工喜欢事实，喜欢用数字说话。
领导者在激励这部分员工的时候，应该注意到：
肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣；提醒他们完成工作目标，别过高追求完美；避免直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得是自己发现了错误；不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇；诚意比运用沟通技巧更重要，他们能够立即分析出别人诚意的水平；必须懂得和他们一样多的事实和数据；别指望说服他们，除非他们的想法与你一样；赞美他们的一些发现，因为这是他们努力思考得到的结论，并不希望别人泼冷水。
工兵型的激励技巧工兵型的员工主要特征是喜欢埋头苦干。
这类员工做事谨慎细致，处理程序性的工作表现得尤为出色。
对于这样的员工，领导者要采用的激励技巧有以下几点：
支持他们的工作，因为他们谨慎小心，一定不会出大错；给他们相当的报酬，奖励他们的勤勉，保持管理的规范性；多给他们出主意、想办法。
人力资源工作者获取职务提升十法人力资源工作者获取职务提升十法你能左右公司的发展方向吗?
你能为公司做出关于顾客、产品和策略的决定吗?
你能出席高层会议，但经理会采纳你的意见吗?
若能肯定回答这些问题，你就站在了事业发展的起跑线上。
处理好个人与集体的关系。
每天花时间商谈销售、生产、质量和财务等问题，你得确保自己了解更大的世界，了解顾客，产品成本以及如何完成月销售计划。
你要帮助人们在能充分展示自我的环境里高效工作。
你需要依靠他们创造经济效益，你也需要和大家分担责任，制定业务计划，把总目标当作自己的目标。
你为部门制定计划时，也应引导他们共同达到综合目标及相关人力资源规定。
掌握人力资源状况，让上司发现你和同僚间的差别。
上司还能多说什么?
你诚恳可靠且知识渊博，工作效率高且具有创造性。
他们不断采纳你的信息和建议，他们对你信心百倍。
这时，你的提升机会来临了。
让管理层了解你最重要的方面。
你需要每月会见调研组人员，每周会见部门职员以确保他们处于同一工作发展方向。
你的目标必须与企业综合目标一致，你的目标计划需要制定成每日工作计划，供员工使用。
每次重要活动需反馈信息报告，以使你知道该项工作完成情况。
最不常用的方法或许最能反映你的管理素质。
在构想方法的过程中，要合理评价人才往往有欠完备，因而，从各方面客观现实的评估个人则成为当今最具有实效性的人力资源的衡量方法。
比如，多数机构不计算培训费、人力资本、员工附加值、工时、培训和资深人士收益，“这只是结果衡量而非过程衡量”。
但是，它对人力资源管理是否成功至关重要。
你若介入此类工作，往往会获得提升。
为大家服务每一天。
在美国西南航空公司，人力资源被统称为办公人员，不管资深或一般人员都具有相同头衔，即你首先是在为大家服务。
但有一天，维修工、生产工、工程指导以及CEO全都因停工而听取你的意见，那么你的成功之日来临。
根据数据和调研提出卓有成效的建议。
你怎样才能提出一个慎重而高明的企业发展建议呢?
你首先需要成为行业专家，尽可能全面了解工作，提出基于数据的建议，你需要了解决定和产生的效果。
快速方便直接向上层提供有价值信息。
这可使他们意外发现你对他们很有帮助，工作效率很高。
人力是任何机构的最大资源，若能有效跟踪其成本，可提高企业商务灵敏度。
你若在这方面及时将有关数据提供给他们，那么提升的几率极大。
当然，你提供数据的可靠性和准确性都至关重要。
提出主见，增加工作创意。
内联网为通讯、培训和交流提供便捷，这为你提供创意和更加缜密的发展战略创造了条件。
持续推荐完善的人力资源计划。
当你提出新的计划以解决人力资源问题时，老板发现，你的建议对节约成本大有帮助且有利于公司加速实现目标。
这时，你的提升机会就来临了。
你有理由建议提出新的激励机制，激发雇员达到目标。
想方设法天天学习，成为行业专家，建立群众威信。
要达到提升的目的，你还需要获取大家帮助。
这至关重要，因为获取大家的支持成为你获得晋升的关键。
寻求能够提建议并对你有所帮助的人以使你不断进步。
如果这样，你进入公司顶层只是时间问题。
新型人资管理新型人资管理管理者的管理者的“感情管理感情管理”挖掘员工情绪天赋挖掘员工情绪天赋要创造一个高绩效、高忠诚度的企业，经理人不但要具备科学的经营理念、理性的思维方式，更要注重运用“感情管理”，要让员工及顾客被你感动，心甘情愿地投入并付出激情。
情感互动企业持续成长动因当今企业，应该以全新方式看待你的员工，视每位员工为具有无限潜力的人才，视顾客为拥有复杂的情感的个体。
他们不只需要你的产品与服务，也希望与这些产品及服务建立起感情关联。
事实表明，由情感投入的员工所组成的团队，往往能获得杰出的成果。
而且，当顾客感到你的员工用热忱与真诚对待他们时，他们一定也会以相同的情感回应。
这种员工与顾客之间的情感投入和情感互动，会变成企业持续成长的因素。
人无完人，任何人都有优缺点。
与其徒劳地矫正员工的缺点，不如重视发掘与善用他们的优点。
研究表明：
人类通常有24种情绪天赋，这些天赋通过人的思维、感觉与行为体现出来。
对这些天赋进行分类，可以帮助经理人深入了解员工，并善用他们的长处。
比如，有擅长把任何枯燥的主题都表达得生动有趣的“沟通者”；有能预感冲突并擅长化解纠纷的“和谐者”；有永远习惯与人比较的“竞争者”；有容易赢得他人信任的“领导者”；也有能了解他人，具备“换位”思维的员工。
越来越多的经理人意识到，懂得欣赏和运用员工的天赋，是提高员工绩效的关键。
一个高级人才不只具备一项天赋，比如：
客户代表至少要有“沟通”和“换位”思维的天赋。
了解某个职位应具备哪些天赋的最好的方法是细心观察高绩效者：
首先，找出促使其具有高度热情的原因，密切观察他如何建立关系，然后留意他们对别人的影响（高绩效者通常能激发他人更佳表现），最后请教他们如何处理信息，如何形成对工作的相关意见。
情感投入需要良好制度环境随着企业结构的日趋扁平化，企业的高绩效主要源于员工的自发进取。
因此经理人最重要的责任应该是：
帮助员工发挥天赋潜能，架起员工与工作团队、员工与顾客、员工与企业间的情感桥梁。
经理人应该作“情感工程师”，成为发动促使员工投入情感的动力，并密切观察其成效。
以下是12种促进员工情感投入的有效方法：
1.明确定义每位员工达成成果的方法，而不是界定每一步该怎么做。
2.提供员工所需的信息和工具，并协助其取得所需的技能与知识。
3.知道每个职务需要具备哪些天赋才能胜任，挑选人才的主要依据不是经验或智力，而是能适合此职务的天赋。
4.及时赞扬员工的优点，清楚其值得赞美的成果或表现。
5.真心关切员工的成长与成功，不惧怕他们超越自己。
当发现有人不适合留在公司时，也出于为其长期发展着想，要有勇气规劝他们另谋他职。
6.帮助每位员工区分“与生俱来的天赋”和“学习到的技能与知识”。
帮助他们增长在所属领域的长
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