09 第八九十章 组织设计2 HRM.pptx
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管理学教程ManagementScience,胡霞中国矿业大学管理学院,第八章（续）,Chapter8（续）组织与人事Class10ManagementSchoolCUMT,第八章（续）人力资源管理,本章学习目的和要求掌握人力资源管理的任务和原则、过程，掌握人员招聘、培训和绩效考核的各种手段和方法。
本章学习重点人力资源管理的任务和原则、过程，招聘、培训和绩效考核的各种手段和方法。
第八章（续）人力资源管理,第一节人力资源管理概述第二节人员招聘第三节员工培训第四节绩效评估第五节报酬激励,联想集团总裁柳传志如是说,“办公司就是办人。
人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的赢家。
”,启示,现代企业的竞争，归根结底是人才的竞争，从这个角度来说，人才是企业之本。
经营企业就是经营人，一个能用好人的企业，才称得上是成功的企业。
公司不分大小，人员不在多少，只有善于汇集众人的智慧，把各种各样的人用好，人尽其才，各尽其能，充分提高和发挥人的潜力，公司才有可能在激烈的竞争中成长发展、基业长青。
世界首富比尔盖茨如是说,地球将要毁灭，上帝对比尔盖茨说：
“因为你是世界首富，所以我允许你离开地球到另一个星球去生活，但你只能带走一样东西。
你想带走你的财富还是别的什么呢?
”比尔盖茨说：
“不，我将带走我公司里最优秀的20个人!
世界首富比尔盖茨如是说,如果把我们顶尖的20个人才挖走，那么，我告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司。
优秀人才是企业的生命！
海尔的用人理念,人人是人才，赛马不相马。
你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台。
欧莱雅的用人观：
集诗人和农民于一身,理想的欧莱雅人才应该以公司总裁欧文中先生的一句“名言”来概括“集诗人和农民于一体”，像诗人一样富有激情和创造力，又要像农民一样勤恳、脚踏实地。
欧莱雅公司招聘时，更倾向于有主动性、创造力又能接受规则的年轻人，而不倾向于自视过高又不喜欢做一些具体工作的人。
第一节人力资源管理概述,一、人力资源管理含义1、含义人力资源管理（HRM）又称人事管理，是指组织内部对雇员的正式化管理体制。
主要划分三个领域：
人事制度、奖酬体制、工作设计。
企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。
美国管理学家托马斯彼得斯人力资源管理，是指管理者通过人力资源计划、招聘、选拔、培训与发展、业绩评估、制定工资和福利制度等一系列活动，向组织提供合适人选并取得高水平绩效，以共同完成企业使命与目标，并且使职工获得最大满足的过程。
2、人力资源管理系统的组成部分,劳动关系,招聘和录用,培训和发展,报酬和福利,业绩考核与反馈,二、人力资源管理的过程,HR计划过程分为三个阶段：
计划、实施和评价。
组织的战略计划,计划阶段,实施阶段,评价阶段,HRM环境扫描,人力资源计划,人力资源活动,结果,劳动力市场技术、法律竞争、经济,需求预测、内部劳动力供给、外部劳动力供给工作分析,人员招聘人员甄选培训开发绩效评价奖酬体制劳资关系,生产力满意度流动率质量、创新、矿工,三、人力资源管理内容：
人力资源管理主要内容：
选配适合的人员到适合的岗位上去。
1、求人2、育人3、用人4、留人,1、求人1）工作分析为每个工作岗位明确了职责和权限，同时确定了对相应人员的任职资格条件；2）人力资源规划为组织或企业实现特定目标而进行的人力资源需求与供给等方面的预测。
3）招聘与筛选企业或组织寻找或吸引有能力填补组织岗位空缺的备选人员的过程。
求人的目的：
寻找有能力的、已适应组织文化的员工。
2、育人,1）培训与开发为使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，达到提高员工绩效的有计划、有组织的各种努力。
2）职业生涯发展满足个人成长发展的愿望和要求，对个人职业发展所进行的计划和管理活动。
3、组织发展注重整体发展的相关活动。
育人的目的：
培养有能力的，并掌握新知识和新技能的员工。
3、用人,1）激励激发员工的行为动机，调动员工积极性的手段或开展的活动。
2）绩效评估对员工的工作状态和工作结果进行考察、测定和评估的过程。
3）奖惩对员工在工作中的表现给予奖励和惩罚。
用人的目的：
调动员工的积极性，主动提供高质量的工作绩效。
4、留人,1）报酬使员工感到满意并且公平的报酬。
2）工作条件工作的环境和条件有助与员工的安全和健康。
3）组织关系和谐、平等的组织气氛。
留人的目的：
使员工愿意承担组织义务并对工作满意。
第二节人员招聘,一、什么是工作分析,工作分析是指对某特定的工作作出明确的规定，并确定完成这一工作所需要有什么样的行为的过程。
也叫做职务分析、岗位分析。
工作分析主要说明两方面的内容；1）对工作本身作出规定，即工作描述或职务描述；2）明确对工作承担者的行为和资格要求，即工作说明书或职务规范。
二、工作分析的作用,1、工作分析为组织结构设计和职务设计提供基础2、工作分析是制定人力资源计划的依据3、工作分析使报酬更加合理公平4、工作分析使招聘活动有明确的目的5、工作分析是培训和开发有合理的方向6、工作分析有利于工作设计和工作方法改进7、工作分析为业绩评价提供客观的标准8、工作分析为职业生涯计划指明了方向9、工作分析帮助明确劳动关系,三、工作分析的实施,1、工作信息的初步调查2、工作现场的观察3、拟定工作调查单4、工作调查（现场调查和场外调查）5、资料整理6、审核7、编写工作描述和工作说明书,职务分析过程,职务有关资料任务绩效标准职责知识要求技能要求所需经验工作情况责任所使用设备,职务说明任务责任职责人力资源管理职能招聘选拔培训与发展绩效评估薪酬管理职务规范技能要求身体要求知识要求能力要求,资料来源职务分析者雇员管理者,收集资料的方法面谈观察问卷调查讨论会工作日志,四、招聘的原因,招聘是组织或企业寻找或吸引那些有能力又有兴趣填补组织岗位空缺的备选人员的过程。
招聘的原因：
1、新公司成立；2、现有职位因种种原因发生空缺；3、公司业务不断扩大；4、调整不合理职工队伍。
五、招聘的作用,1、获得合适的职位人选，弥补组织岗位的空缺。
2、实现人员结构的调整与优化，有利于人力资源的合理配置。
3、给员工提供自我实现的机会，有助与人才成长。
4、促进人才的合理流动。
5、节约培训时间和费用，减低成本。
6、宣传组织，树立企业形象，有利于招揽人才。
六、招聘的程序,1、确定招聘计划，制定招聘战略。
2、发布招聘信息，吸引候选人。
3、招聘测试、甄别和筛选候选人。
4、录用决策，确定录用人选。
5、招聘活动的评估。
人力资源规划模型,影响因素产品和服务需求经济状况技术状况财务状况组织规模组织机构和岗位组织发展人员的流动性管理哲学方法趋势分析法管理评价德尔菲法,内部来源人员现状表技能储备图管理储备图人员替换表继任计划外部来源人口变化劳动者教育状况劳动力的流动政府政策失业率,供给与需求的平衡招聘（人员短缺时）全日制临时工返聘解聘（人员富余时）终止合同临时解雇降级使用退休,需求预测,供给预测,七、管理人员的来源,1.外部招聘外部招聘是根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。
外部招聘干部具有以下优点：
（1）被聘干部具有“外来优势”。
（2）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。
（3）能够为组织带来新鲜空气。
外部招聘也有许多局限性，主要表现在：
（1）外聘干部不熟悉组织的内部情况，同时也缺乏一定的人事基础，因此需要一段时间的适应才能进行有效的工作。
（2）组织对应聘者的情况不能深入了解，可能聘用一些不符合要求的管理干部。
（3）外聘干部的最大局限性莫过于对内部员工的打击。
2、内部提升内部提升是指组织成员的能力增强并得到充分的证实后，被委以承担更大责任的更高职务。
内部提升制度具有以下优点：
（1）有利于鼓舞士气、提高工作的热情，调动组织成员的积极性。
（2）有利于吸收外部人才。
（3）有利于保证选聘工作的正确性。
（4）有利于使被聘者迅速展开工作。
内部提升制度可能带来的弊端主要有：
（1）引起同事的不满。
（2）可能造成“近亲繁殖”的现象。
【例一】沃尔玛特的内部选才,认同年轻人所取得的成绩，是绝大多数最受推崇的公司留住人才的法宝。
零售业巨子沃尔玛特集团也是一家求贤若渴的公司。
10年来，沃尔玛特一直耕耘着国际市场，如今它不仅成功跻身全球500强行列，而且在世界范围的员工人数也增加到约110万。
公司的用人原则由原来“获得、留住、成长”，转变为“留住、成长、获得”。
这不是简单的调换位置，它体现了沃尔码特用人指导方针的变化，更加重视从原有员工中培养、选拔优秀人才，而不是在人才匮乏时一味地从外部聘用。
沃尔玛特非常关心新员工在进入公司90天内的感受，不愿意让新员工在沃尔玛特这样的大公司里有失落感。
为此，公司指派老员工为新人的“导师”，同时，公司还以30天、60天、90天为3个阶段，给新人的进步打分。
表现出领导潜力的新员工还会被送到总公司培训。
这些未来的经理会轮流在沃尔玛特的各个分公司工作，让他们面对更多的挑战，以达到锻炼他们的目的。
沃尔玛特的新任主席李斯克特就是从运输部的经理开始，再调换到后勤部、商品部、销售部，最后任职现在的职位。
这就是最受推崇的公司所提倡的“经理人在一个单一公司里，却拥有复杂的工作经历”。
【例二】微软公司的人员选聘,微软公司（MicrosoftCorp）已成为20世纪后期企业经营成功的一个典范。
创建于1975年的这家个人电脑软件制造商，经历了前所未有的成长，使创建者比尔盖茨（BillGates）成为全球首富。
但微软公司是一个知识密集的企业，它的持续成长，依赖于一个稳定的充满智慧和激情的员工队伍。
正如公司的一位高级副总裁所说：
“你不可能使用低水平的编程员编制出伟大的计算机程序。
”,当比尔盖茨被问到他过去几年为公司所做的最重要的事时，他回答说：
“我聘用了一批精明强干的人。
”,例：
微软公司是如何发现和选聘人员的?
负责招聘者每年要访问近200所大学。
申请者在汇集到西雅图郊外的公司总部前，可能已在校园内接受了多次考察。
到总部后，他们要花一天时间与公司中从各部门来的至少4位考官进行面谈。
面谈的问题侧重于应聘者的创造力与解决问题的能力。
而不是具体的程序编制知识。
而且，微软公司的薪金倾向于较低，通常每周要工作6080个小时，因此，公司寻找的是那些重视价值实现而不是报酬多少的人。
当然，了解情况的应聘者知道，公司为表现卓越的员工提供的股票期权，已经使这些人中的几千人成为了富翁。
例：
MICROSOFT招募业界最优秀的人才,人是微软真正的最大的财产员工的素质是对生产力唯一最重要的来源。
聘用最聪明的前5%，这里的关键词是聪明,而不是知识和经验。
面试过程是非常密集和严厉的。
它不保证所有合格的人都被聘用，但是保证不合格的人很难被聘用。
所有员工都有共同个性特点：
敏锐,聪明,有激情和富有进取心。
例：
Microsoft情商面试题-布莱尔沃森（美）,1.什么书中毛病最多？
2.为什么好马不吃回头草？
3.什么东西说“父亲”是不会相碰，叫“爸爸”时却会碰到两次？
4.农夫养10头牛，只有19只角，为什么？
5.打什么东西既不花力气又舒服？
6.托尼总是喜欢把家里的闹钟整坏，妈妈为什么总是让不会修理钟表的爸爸代为修理？
7.戴夫走路从来脚不沾地，这是为什么？
8.生米不小心煮成熟饭时该怎么办？
9.制造日期与有效日期是同一天的产品是什么？
10.时钟敲了十三下，请问现在该做什么呢？
招聘就是招收人员补充组织结构中的职位。
这是一个寻找的过程，鼓励潜在的申请人申请现在或即将出现空缺的位置。
一项职务的空缺将吸引众多的求职者，管理者通过各种方式和手段从中挑出最佳的令人满意的人选。
如果所选人员不够适合职务要求，将会造成工作的失误而产生额外费用。
通过什么方式吸引应聘者以及如何挑选最合适的人员是这一阶段工作的重点。
【例三】上海通用的用人标准,根据公司的宗旨、价值观和精益生产制造系统对人员的要求，评估中心设立了四大类19项具体行为指标作为评估的衡量依据个人素质：
学习能力、适应能力、工作动力、不断改进、注意细节、主动性、讲求品质领导能力：
指导能力、团队发展、自主管理、计划组织、工作安排,有效人际关系及沟通能力：
建立合作和伙伴关系、沟通能力、团队精神、顾客导向专业知识和管理能力：
技术专业、知识问题评估与决策能力、管理事物,个性品质与工作技能的关系。
高素质的员工必须具备优秀的个性品质与良好的工作技能。
前者是经过长期教育、环境熏陶和遗传因素影响的结果，它包含了一个人的学习能力、行为习惯、适应性、工作主动性等，上述19项具体行为指标中的第一类个人素质即属于个性品质的内容和要素。
例：
上海通用的人员甄选模式十分注重以下两个关系的比较与权重,后者是通过职业培训、实践经验累计而获得，如专项工作技能、管理能力、沟通能力等，两者互为因果。
但相对而言，工作能力较容易培训，而个性品质则难以培训。
在甄选录用员工时，既要看中其工作能力，更要关注其个性品质。
八、职务潜在候选人的主要来源,第三节员工培训,作为人力资源开发的一种手段，培训关系到提高员工技能，增强他们面对不断变化的工作环境要求的能力，从而有效地实现组织目标。
培训是一个组织所采取的为改善内部员工的价值观、工作态度和工作行为以提高岗位业绩而进行的有计划的学习过程。
【例四】东京迪斯尼乐园员工培训案例,重视员工培养，引客回头。
开酒店或经营乐园，并不是希望客人只来一次。
如果今天一对夫妇带孩子逛乐园，这孩子长大了以后会再来吗？
他会带他的男朋友或女朋友再来吗？
将来他又生了孩子，他的小孩子又会再来吗？
如果回答是肯定的，这才叫做引客回头。
东京迪斯尼扫地的有些员工，他们是暑假工作的学生，虽然他们只扫两个月时间，但是培训他们扫地要花3天时间。
学扫地学照相学包尿布学辨识方向,1.从扫地的员工培训起,有一种员工是不太接触客户的，就是会计人员。
迪斯尼规定：
会计人员在前两三个月中，每天早上上班时，要站在大门口，对所有进来的客人鞠躬、道谢。
因为顾客是员工的“衣食父母”，员工的薪水是顾客掏出来的。
感受到什么是客户后，再回到会计室中去做会计工作。
迪斯尼这样做，就是为了让会计人员充分了解客户。
2.会计人员也要直接面对顾客,3.其它重视顾客、重视员工的规定,怎样与小孩讲话怎样对待丢失的小孩怎样送货所谓的引客回头，也就是员工要站在客户面前，员工比经理重要，客户比员工又更重要。
一、管理人员培训的具体目标,传递信息改变态度更新知识发展技能,二、提高管理人员培训和发展的有效性,1.明确管理人员培训和发展的目的。
2.组织高层管理者的参与和支持。
3.个人的职业发展前途与组织的发展目标相结合。
4.选择合适的培训和发展方法。
5.理论和实践相结合。
6.全员培训和持续培训。
7.建立竞争机制。
三、培训工作流程,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,需求评定组织分析任务分析人员分析,计划指导目标培训员准备学习原则,执行在岗培训脱产培训管理发展,评价反应练习行为转变结果,四、培训的方法,在岗培训：
示范、指导、职务（工作）轮换、设置助理职务。
脱产培训：
课堂教学、模拟训练、多媒体教学、角色扮演、案例分析、学术讨论会等。
临时职务与彼得原理：
“管理人员往往被提升到他们所不能胜任的层次”。
五、管理人员培训和发展的过程,目前工作,实际的工作绩效,要求的工作绩效,差距：
通过工作绩效评价确定训练要求,下一任工作,目前的能力,要求的能力,将来工作,由于技术和方法的改变要求的新能力,差距：
通过分析潜在能力确定训练要求,个人的训练要求,高层管理部门认为需要增加的训练要求,组织的训练计划,在职训练,组织内外的训练,组织发展,评估,【例五】上海通用的员工培训,上海通用的员工培训是与工程建设、人员聘用的进度同步开展的。
他们抓住工程建设的关键节点，将培训工作与工程的进展、设备的安装调试、人员的招聘上岗等需求对应起来，制定了一体化培训计划，全方位地跟踪控制实施关键节点的培训项目。
这样培训成为生产先导，通过相应的培训，员工的素质和技能节节提高，引导着工程建设的进展。
做到了人员方面的“先行一步”和“即时供货”，既没有人员积压的现象，也不会“用兵之时没有兵”。
第一，入门培训。
这是针对新员工或新岗位要求进行的。
主要包括：
公司概况、产品市场状况及技术特点、生产制造及质量要求、生产安全及劳动保护、企业文化及员工行为规范等。
上海通用里，录用的员工都要接受全面的入门教育和平均10周的培训。
【例五】上海通用的员工培训,第二，适应性培训。
这是针对全体员工的分层次按岗位需要及综合素质提高进行的新技术、新知识普及和综合能力训练，目的在于为员工补充新知识，提高员工素质，适应新技术的发展。
上海通用把培训内容设定为5个模块：
A模块-工作标准化专题。
旨在通过培训，让所有员工掌握标准化工作清单的制作和不断改进技能，正确理解运用标准化的形成开展工作以及工作场所合理安排的重要性。
B模块-质量专题。
旨在让员工理解和接受“质量是生产出来的”观念，从而确保向用户提供高质量的产品。
C模块-领导责任专题。
旨在向各级管理人员及专业技术人员传授领导有方的基本知识和必要技巧。
D模块-拉动系统和物流管理专题。
旨在是员工能够了解和掌握从客户订单、供应上生产、包装、运输、收货、储存、看板供货到暗灯系统的精益管理的具体运用。
E模块-持续改进专题。
旨在使员工能掌握并运用不断改进的原理和概念，正确了解和运用计划、执行、确认、行动循环以及与实际问题解决6步骤的相互关系。
第三，提高性培训。
主要对有培养前途的骨干以及高层管理人员进行管理技能、专业技术方面的专门培训，使企业能得到进一步提高。
培训时间的安排通常有3种：
第一种是全脱产培训，即培训时间全部安排在工作时间。
上海通用的5个模块的培训就是属于此类培训。
第二种是工娱相结合的培训。
它既是一种知识性提高素质培训，但也能间接地对企业有益。
第三种是全业余培训。
一般为员工自己要求的培训，如学历培训，是不能在工作时间进行的,最大限度的利用一切资源开展企业培训是上海通用的一大特点：
首先是海外培训。
它有着得天独厚的优势，美国、德国的合作伙伴都是他们海外培训的基地。
其次是充分利用国内社会培训资源，为企业培训服务。
上海通用分别与上海交大、同济大学建立了长期合作伙伴关系，充分利用它们的试验设备和专业教师开展汽车专业技术培训，既节省了企业投资，又取得了良好的效果。
再次是建立一支以专职教师为主导，以兼职教师为主体的专兼职教师相结合的师资队伍。
兼职教师的来源有两条渠道：
一是从企业内部聘请；二是从社会上聘请，包括请国外专家。
在上海通用有两个口号：
“好的领导者首先是以名号的培训者”，“领导者首要的职责是培训下树”。
第四节绩效评估,一、绩效评估的定义,绩效评估是对员工的工作状态和工作结果进行考察、测定和评估的过程。
中国考核；英美考绩；法国鉴定；日本勤务评定；港台绩效评价，绩效评估，绩效考评,二、绩效评估的内容,1、德社会公德和职业道德。
（中国公民基本道德规范“爱国守法、明礼诚信、团结友善、勤俭自强、敬业奉献”）2、能胜任现职的能力。
（能力包括：
一般文化知识、专业知识、政策业务水平、语言表达能力、文字表达能力、分析判断能力、组织管理能力、预见反映能力、适应耐久能力、计划开拓能力等）,3、勤反映出员工的工作态度和本岗位上的进取精神。
（通过四个方面表现：
组织纪律性、工作积极性、责任感、出勤率。
）4、绩从最终经济效果和社会效果出发评价员工工作贡献的大小、能力强弱和水平高低。
业绩已成为绩效评估的重点。
业绩涉及三个方面：
规定任务的完成情况（包括数量和质量）、创造性和工作效率。
三、绩效评估的类型,1、按考核的时间分为定期常规考核和不定期特别考核。
2、按考核的对象分为生产工人考核、工程技术人员考核、管理人员考核、领导干部考核等。
3、按考核的用途可分为例行考核、晋升与免职考核、升级考核、奖惩考核、调职考核、职称考核、培训考核等。
4、按考核的主体不同可分为上级考核、同级考核、下级考核、客户考核、自我考核等。
5、按考核项目不同可分为工作业绩考核、工作态度考核、工作能力考核、业务考核、文化知识考核、学历考核等。
6、按考核的集中程度可分为集中考核、分散考核、集散混合考核。
7、按考核标准的设计方法可分为绝对标准考核和相对标准考核。
四、绩效评估的方法,相对比较法排序法/分级法两两比较法/成对比较法强制比较法/正态分布法行为比较法,各种绩效评估法的优缺点,五、绩效评估的工作程序和方法,确定考评的内容,选择考评者,考评,分析考评结果，辨识误差。
传达考评结果,根据考评结论，建立企业的人才档案。
【例六】微软：
经理和员工双方沟通,微软公司对员工的业绩考核采取经理和员工双方沟通的形式。
在每财政年度工作伊始，经理会和员工总结上年度的工作得失，指出改进的地方，然后定出新的一年的目标。
目标以报表的形式列出员工的工作职能和工作目的，经双方共同讨论后确定下来，大概过半年时间，经理会拿出这张表来和员工的实际工作对照，做一次年中评价。
年底时经理还会和员工共同进行衡量，最后得出这个员工的工作表现等级，依此来决定员工的年度奖金和配股数量。
这种办法的好处在于能使公司的发展目标和员工的业务目标结合在一起，也使员工有了努力的方向。
另一方面，员工也可以提出，要实现目标希望公司给予什么样的发展机会和培训机会。
这种形式就不是一个简单的目标制定，而是双向沟通，更好地体现公司尊重员工，发展员工主动性的一面。
【例七】联想：
业绩导向下的销售激励与绩效考核,多年来，联想的销售以渠道为主，销售人员的职责以渠道管理为主要业务。
在联想内部销售人员的考核激励政策与职能人员几乎相同：
以团队考核为主，个人绩效目标不明确。
随着联想业务模式的变革以及市场竞争的加剧，这种考核方式对于目标很明确、业绩差异很明显的销售人员已经明显不适合，它不利于公司销售目标的完成和优秀人才的保留。
从2004年4月开始，联想集团开始进行业绩导向下的销售激励与绩效考核改革方案。
方案设计,以人力资源部、企划部以及各业务单元负责人等几方面人员组成专门的项目小组，小组成员在进行了充分的市场调研以及内部访谈的基础上，开始设计既要符合业界通用做法，又能兼顾联想自身实际情况的考核方案，方案既要简洁清晰，让销售人员易理解，易记忆，还要能够充分及时体现公司各项重点销售战略。
为打通销售各环节，联想将全价值链直接参与销售流程的人员都涵盖在销售考核激励范围内，总体上分为销售与销售支持两部分，对于直接销售采取更高风险、高回报的方式，如工资奖金6/4，而销售支持7/3。
在考核上，强调业绩导向，以财务指标考核为主，重点考核营业额、利润，同时留出10%20%的考核权重给销售管理者制定过程任务和灵活机动；新考核方案的原则是：
对高绩效者决不吝啬，坚决拉大绩优者和其他人员的激励差异，Top10%的业绩者可以获得10倍bottom10%业绩者的奖金。
在激励上，采取多种形式相结合的方式，以目标奖金方式为主，对特殊项目、特殊产品也采取提成，简洁直接。
同时还进行内部竞赛，如评选TOPSALES，TOPTEAM，在总结会上进行表彰和奖励，发放奖杯，给其以很强的荣誉感，这些方法的综合使用，使考核激励效果得到了保障，提升销售组织的活力。
第五节报酬激励,第六节报酬与福利,报酬包括基本工资、附加工资和奖金。
它由许多因素决定，包括组织特征、工作特性和业绩水平等。
员工福利建立在组织成员资格的基础上，不考虑员工所从事的具体工作，包括病假、假期、医疗保险和生命保险等。
一、报酬的定义和实质,1、报酬是企业对其员工给企业所做的贡献,包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、经验与创造所付给的相应的回报和答谢。
2、报酬的实质是一种公平的交易和交换。
二、报酬工作的基本原则,公平性竞争性激励性经济性合法性,三、报酬的构成和基本形式,国际薪酬排行榜-1国际管理顾问公司TowersPerrin,国际薪酬排行榜-2国际管理顾问公司TowersPerrin,国际薪酬排行榜-3国际管理顾问公司TowersPerrin,国际薪酬排行榜-4国际管理顾问公司TowersPerrin,行政总裁与工人的薪酬差别愈来愈大：
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