西贝餐饮经营分析.ppt

西贝餐饮经营分析.ppt

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,西贝餐饮经营分析,AnalysisofCateringManagementofXIBEI,目录,CONTENTS,西贝公司简介,01,西贝餐饮集团公司1988年创立于内蒙古临河市，1999年进入北京，2001年注册成立北京西贝餐饮管理有限公司，现有24家酒楼、1所职业学校。

从起初的一个“黄土坡小吃店”发展成目前拥有“西贝西北菜（筱面村）”、“腾格里塔拉”、“西贝海鲜汇”、“九十九顶毡房”四个品牌，酒楼、餐厅近百家店面和一所餐饮职业学校的餐饮连锁企业。

2018年，西贝在全国拥有300多家直营店、员工23000名、销售额达到50多亿。

西贝,Introduction,01,西贝公司发展史,初创期（19881998）1988年，西贝餐饮在内蒙古临河创立，先后经营黄土高坡风味小吃店、西贝酒吧、爱丽格斯海鲜餐厅、新大都酒楼、天天活羊餐厅、餐饮广场等六家店面，营业面积约2000平米，员工500余人，年营业收入约一千万元。

走出内蒙古（19992009）1999年7月，西贝进入北京，经营金翠宫海鲜餐厅，年底改换为西贝莜面村，2001年初，建成腾格里塔拉剧院酒楼，到2003年，陆续建成六里桥店、颐和园店、亚运村店、亦庄店、回龙观店等五家莜面村。

在随后的六年间，西贝莜面村先后进入呼和浩特、包头、深圳、上海、广州、天津、沈阳、石家庄等城市。

西贝旗下拥有“西贝莜面村”、“腾格里塔拉”、“西贝海鲜”、“西贝锅锅”、“西贝爱丽格斯火锅”、“九十九顶毡房”等六个餐饮品牌，共有二十余家门店，员工约五千人，年营业收入五亿元。

战略探索期（20102012）2010年，西贝与特劳特（中国）公司咨询公司合作，对西贝的品牌战略进行梳理整合，掀开了西贝战略探索的序幕。

经专家建议，西贝将主打业务确定为西贝莜面村，并将品牌名称修改为“西贝西北民间菜”，一年后又改为“西贝西北菜”，而后又转为“中国烹羊专家”。

西贝旗下其余品牌：

“西贝海鲜”、“西贝爱丽格斯火锅”主要在内蒙古各城市发展，“腾格里塔拉”、“西贝锅锅”暂时歇业，“九十九顶毡房”在北京运营。

好吃战略（2014年）2014年品牌完成转化，华与华帮我们创作了I莜（yu）的超级符号，朗涛设计的方型LOGO，让西贝莜面村品牌一下时尚起来。

2014年底，西贝做出了重大战略：

好吃战略。

战略确定（2013年）2013年春节后，西贝经过全面的总结思考，将核心业务的主打品牌重新确定为“西贝莜面村”，健康美食加青春靓丽的莜面妹，使“西贝莜面村”的品牌形象焕然一新，并成功入选中国烹饪协会“中国美食走进联合国”活动，在联合国总部和纽约大学充分展现了莜面这一古老中华美食的无穷魅力。

西贝好吃战略、黄金十年发展目标元年（2015年）黄金十年（20152024）目标：

100个城市（不限中国）1500家店200亿人民币营业额500亿人民币市值,02,西贝集团,公司将建设区域性中央工厂，实现基本菜品调料包制作、生鲜及半成品统一生产、集中仓储和集中配送。

西贝战略发展目标下一个十年目标：

进一步规范管理机制，实现多品牌多业态经营，完成全球布局，将品牌打造成为全球知名度的国际著名品牌。

通过全价值链整合优化。

以提高内部增长能力为基础，确保核心业务的稳定发展的前提下开发新品牌，发掘多品牌的协同效应。

基于中央工厂的建设，实现多业态经营。

建立新品牌，比如中海休闲餐厅、高档会所制餐厅。

多元化发展可以形成范围经济，扩大品牌影响力、或是强化某一特定要素，提高企业盈利能力。

公司将建立自的食品健康研发中心和职业教育学校，解决产品研发和人员储备的问题，同时也是品牌强化的有效手段。

04,04,西贝发展战略的标准化建设,标准化建设开发筹建和工程建设。

西贝整理制定了新店开发选址、筹建和工程建设流程，对公司在新店开发筹建、城市进驻规划、商圈及项目选择、项目考察及审批、合同谈判及签署、工程建设和新店开业等过程中各职能部门应负责的工作内容、规范要求及流程做出了明确规定。

集中采购。

西贝将完善供应商战略合作机制，并继续通过公开招标方式整合采购渠道和资源，利用批量采购、长期合作、价格竞争等机制和手段，控制采购成本，提高采购效率和效益。

中央工厂和中央厂库的建立与使用。

根据区域布局建立中央厨房和中央仓储系统。

餐厅服务模式。

对于餐厅服务员的礼节礼貌、易容仪表、服务态度、英文对话、常规问题回答、应急事件处理等等，公司制定了一系列知道手册，由培训部进行培训并定期考核，极大程度的保证了前厅服务人员的服务质量。

04,西贝发展战略的内控体系优化,内控体系优化食品安全控制。

针对食品自身因素和认为因素引发的食品安全问题，公司制定了科学、有效、系统、全面的质量控制流程和制度。

内部控制管理体系。

针对餐饮行业现状，西贝已拥有成熟的IT管理系统，其中包括收银系统、库存系统、采购即定价系统、CRM客户关系管理系统、核算系统、人力资源管理系统、OA办公自动化管理系统、门店食品监控系统等。

02,西贝企业文化,01,02,03,04,制度层包括公司制度管理、单店管理、财务管理、品质管理等,精神层包括企业使命、企业精神、经营策略、企业愿景、企业理念、企业的核心价值,物质层西贝的每一个餐厅，装潢设计都新颖、美观、大方、高雅、或体现现代化文化气息，或体现传统文化韵味。

行为层主要为员工工作时的行为规范,02,西贝集团组织架构,西贝集团总部拥有完善的治理结构，主要业务工作通过十个部门具体实施。

运营管理采取总部、区域和分店的三级运营管理模式。

现已形成华北、华东、华南三大区域，由区域对门店进行区域化管理，每名区域配有正副区域运营总经理，主要负责督导、协调以帮助驻店总经理完成公司各项指标。

科学的管理架构有效的提升了门店的管理的反映速度和弹性。

总部部门通过对分店支持，完成主要日常业务工作。

西贝薪酬与考核方案,1,2,薪酬体系是用来解决公司发展期的成本控制及人员保留问题。

规范工资报酬管理，建立起有价值的分配机制和内在的激励机制，实现公司可持续性的长期发展和成长需要。

薪酬管理思想,“西贝永远不上市，把利分给奋斗者”，西贝的薪酬体系随着企业的发展壮大的核心指导思想。

薪酬体系,02,02,西贝薪酬管理思想,把利分给奋斗者，用价值分配拉动价值创造,3大思想,西贝的直营店实行合伙人制，每家门店分店占股40%，总部占60%，公司每年拿出自己50%以上的分红作为奖金发放给员工。

同时给分店的老板和总部高管立下的，年收入超过1000万元的部分，需要拿出一半来激励自己团队成员中的奋斗者。

创业分部+西贝赛场,西贝赛场是西贝独特的绩效考核体系，它不是简单的上级评价，而是从店长、厨师长到洗碗阿姨、撤餐大叔，每个人都被卷进赛场，为创造极致顾客体验而努力，处于和同店乃至全国其他门店同岗位的竞争之中，成绩实时可见。

赛场上争的是工资、福利、年底双薪之外的增量奖金。

裁判员制度,考核机制从以结果为导向，转向以过程为导向。

从总部向各个门店派出“裁判”（相当于管理人员下基层），以“巡视”的方式进行考核。

裁判的作用主要是牌照，“换开店牌照”。

“一个A+等于两个A，四个A就能换一张开店牌照。

一个新店按六四分成，开店40%的利益是员工的。

越好的店，换的牌照越多；管得不好，就永远换不到牌照。

02,西贝薪酬体系,司薪酬体系由三大部分组成：

固定工资+浮动工资+福利,02,西贝招聘体系,招聘的组织与分工公司店管部是各单店招聘工作的归口管理部门。

各单店接受公司店管部的职能领导和协调，接受公司制定的有关招聘工作的各种制度、管理办法等的约束和指导。

店经理在公司店管部的支持和统一要求下，负责单店服务员和杂工的招聘工作，并上报店管部审批。

领班由优秀的服务员产生，其提名由店经理决定，报店管部审批备案。

店经理和收银员由公司店管部组织招聘，其任免和升迁都由店管部根据具体情况决定。

单店的厨工由中心厨房委派并定时轮岗。

公司店管部与店经理的具体分工如下公司店管部A负责审核单店的招聘计划，协调和指导单店的招聘工作，对单店的招聘工作效果进行不定期检查并提出改进建议。

B负责在发现聘任不当行为时，及时报请公司总经理，责令单店改正。

店经理A负责进行单店招聘需求分析工作。

B负责单店招聘计划的拟定。

C负责单店服务员和杂工的招募工作。

D负责单店服务员和杂工的甄选录用工作。

招聘方式人员招聘有内部招聘与外部招聘两种。

招聘流程,02,西贝培训体系,培训的组织与分工公司店管部是各单店培训工作的归口管理部门。

各单店接受店管部的职能领导和协调，接受公司制定的有关培训工作的各种制度、管理办法等的约束和指导。

店经理在公司店管部的支持和统一要求下，负责单店培训的组织和落实，并上报店管部备案。

公司店管部与店经理的具体分工如下公司店管部A负责审批单店的培训计划。

B指导各单店的培训工作。

C承接、落实公司的培训计划和培训指令。

店经理A负责单店培训需求的调查与分析。

B负责单店培训计划的制订。

C负责单店培训的组织实施工作。

D负责单店培训效果评价工作。

E负责推荐单店外派培训人员。

培训的种类岗前培训、在职培训、外派培训,培训流程,02,顾客关系-顾客信息管理办法,02,02,顾客关系-顾客投诉管理办法,处理流程,受理投诉接到客人投诉的个人应首先判断是否具有投诉事件的受理权，如无受理权，迅速向直接上级报告。

受理投诉人应对投诉事件进行登记，包括日期、编号、投诉人姓名、住址、投诉内容、对象等。

调查核实受理投诉人根据投诉申请人提供的资料进行事实的核实，调查事件发生的真正原因，包括对当事人调查、对在场者调查等。

做出决定根据经过核实的事实和原因，视事件的具体情况及补救的措施对当事人做出处理决定，如警告、记过、扣发奖金，严重者给予开除处分。

结案受理投诉人根据投诉事件的具体情况及产生的影响采取相应的措施，如赔礼道歉、补偿经济损失、提供补偿服务等，并将处理的结果通知投诉的客人。

存档店经理将投诉的立案情况、调查情况、处理决定、补救措施等资料进行整理归档、备查。

相关纪律负责投诉质量检验、取证的人员应保证相关资料的真实可靠，如出现资料严重偏差而引起的单店经济损失将直接追究当事人的责任。

没有受理投诉人的最终确定，任何人不可向顾客透露相关的投诉处理意见，单店仅对最终形成的书面的投诉处理单负责。

店经理应保证相关人员能够充分理解并贯彻单店的处理意见。

店经理负责组织分析、裁决，并负责投诉结果的督导实施。

没有单店的书面文件，任何人不能对顾客提出的任何意见进行承诺，如由此而引起的一切纠纷将由当事人负责。

02,促销管理方法与程序,促销管理流程,02,西贝集团其他介绍,联合咨询公司，打造西贝品牌,引进职业经理人，提升企业管理能力,西贝单店运营管理,03,03,单店的组织架构,店经理隶属关系

（1）直接上级：

店管部经理（隶属公司运营部）

（2）直接下级：

领班、服务员、收银员、厨工、杂工主要职责负责编制单店的经营计划，拟订单店经营目标，并组织落实。

负责单店的日常运营管理。

在公司相关部门的支持下，负责单店的全面的人员管理工作，确保单店人员的技能和责任心稳步提升。

按照规范标准，对单店运作进行管理，保证单店的菜品质量、服务质量、环境卫生、设备和设施符合公司统一要求。

负责对单店顾客、所处商圈进行调查和分析，确保单店经营的合理性和针对性。

按照公司统一要求，负责组织人员执行单店的促销和宣传活动。

按照公司统一要求，负责组织单店的营业收支、帐务和现金管理。

负责库房各种原材料和商品的入库、保管、出库工作，负责每天的库存盘点工作。

建立库房物品明细帐，做到帐物相符，并负责协助公司财务部人员进行月底盘点工作。

负责处理单店的公共事务。

负责协助技术中心进行新菜品的试验，并协助进行相关分析。

完成店管部经理交办的其他任务。

当单店发生人员短缺或某些职责无人承担时，单店经理是责任的第一承担者。

领班隶属关系

（1）直接上级：

店经理

（2）直接下级：

服务员主要职责配合店经理检查服务质量，保证提供优质服务。

与客人和厨房保持良好的工作关系，及时向店经理反馈客人对菜品、服务方面信息。

每天检查餐厅卫生情况和员工的仪表仪容，及遵守店规店纪情况，做好开餐前的准备工作。

定期检查、清点设备、餐具等物品，并将结果汇报。

督导员工做好餐厅的清洁和安全防卫工作。

妥善处理餐厅服务中的问题和客户的投诉，并及时向店经理汇报。

协助店经理做好对员工的考核评估和业务培训工作，以不断提高员工的工作技能。

完成店经理交办的其他工作。

03,单店的日常运作管理,订货依据全面准确的盘货记录。

原辅料使用进展情况。

损耗量及缺货情况。

营业额预测。

影响未来一段时间内营业额的因素包括：

季节变化；双休日、节假日；促销活动；餐厅发展趋势；重要的再投资项目；新产品推出；新的竞争者；地区建设；天气。

收货程序店经理依据订购单审查供应商所提供的货物，包括包装是否完整，品名、规格、数量是否正确。

根据质量标准对所收各种物料进行检验，合格后由店经理在供应商的发货单或配送员的调拨单上签字。

个别未及检验但有冷冻、冷藏要求的货物，入库后与检验合格品分区域存放，待检验合格后由店经理在发货单上签字，正式办理入库手续。

店经理将各批次物料的保质期限记录在案，以保证其及时使用。

收货注意事项所有接收物料都必须经过数量和质量的检验。

收货时必须遵循正确的收货程序和验收标准。

做好收货区的维护工作，并准备好每日的收货处理工作。

若收货时发现问题，如数量不符、质量不达标、品种与订购单不一致等，店经理应及时与店管部沟通，由店管部协助解决。

若单店要求退货和换货时，需要由店经理填写退换货申请表，并由店管部核实签字后，才能执行。

订货,收货,保管与领用,盘存,03,单店的日常运作管理,订货,收货,保管与领用,盘存,保管单店库房分为物料库、干货酒水库、生鲜食品库（冷冻库）。

各库的货架要进行分类，把同类的物品放在指定的货架上。

食品类根据食品卫生法和各自储存要求分别存放。

A酒水、饮料入酒水库，按商品标识规定分类码放整齐，码垛高度应符合要求。

B禽类与蛋类分开存放，肉类与干货分开存放。

C冷冻食品放入冷库。

店经理要做到每天对库房所存货物进行巡查，如发现有变质食品或其它不合格产品要立即挑出，与合格品分区域存放，做好记录。

如有当天到期和即将到期物品，应及时处理使用，避免损失。

要随时保证库房卫生，保持清洁、整齐、物品码放合乎标准。

领用各岗位领取经营用物料，需要填写领料单，写明领取品种、数量，并经过店经理审批签字。

物料出库要根据先进先出的原则。

店经理必须监督物料出库，并根据领料单核对数量、品种是否一致。

调拨物料调拨的理由A调出：

当本店某种物料偏多或快过期，或其他单店急用借出。

B调入：

当本店某种物料缺货或其他单店剩货时。

物料的调拨A物料的调拨需由店管部审批调度，并填写调拨单，单店根据店管部的调拨单进行物料的调拨。

B调出物料的单店要根据店管部的调拨单办理相应物料的出库手续，由店经理在调拨单上签字。

C调入物料的单店根据调拨单检验调拨的物料，合格后，由店经理签字，办理入库手续。

03,单店的日常运作管理,订货,收货,保管与领用,盘存,盘存店经理必须按照每天出入库的情况，详细登记台帐，做到帐物相符。

店经理必须进行每日的库存盘点工作，并在盘点记录上签字。

店经理要协助财务部门每月对库房进行一次盘点，做好详细的盘点记录。

工时管理排班依据,个人发展。

为个人发展安排充足的训练和工作时间。

最佳利润。

通过有效控制人工成本，达到最佳利润。

遵守劳动法。

营业额的变化。

提供适当的员工，满足营业额变化的需要。

保证100的顾客满意。

在恰当的时候，把最合适的人员安排在最合适的岗位上。

01,03,工时管理排班法则,预估客流量,安排人手,工作岗位细分,精益排班“三角模型”,预估客流量预估客流在精益排班中起到重要的起始作用，预估有两个方向：

一是大形势的预估，二是就餐期的预估。

大形势的预估，需要根据前四周的客流平均值来推算。

一般来讲，餐厅的客流平均值不会一成不变，连续四周客流量上涨，第五周将有轻微回落;反之也是如此。

如果客流量呈现高低起伏的波状，则可根据波纹起伏推算出下一周情况。

通过客流曲线图，可以将晚餐期分为三个客流阶段：

进多出少、进出平衡、进少出多。

在第一个阶段，客人陆续到店，来店人数与离店人数的比值大于1.2，此时迎宾排号和散台服务的需求很大，应该在这些岗位增加人手;在进出平衡阶段，来店人数与离店人数的比值在0.8-1.2之间，此时散台服务和传菜组的压力骤然增加，同时撤台也尤为重要;随着时间的推进，离开的人增多，进店的人相对减少，二者比值小于0.8时，传菜组的压力减小，随之增长的是撤台和散台服务。

03,工时管理排班法则,预估客流量,安排人手,工作岗位细分,精益排班“三角模型”,人员安排员工是餐厅的重要组成因素，在人员安排上，大致可以分为前期招聘和工时管理两个方向，精益排班的重点，就是在这两方面做到精准筹划，在餐厅运营的每一个时期安排好不同岗位的合适人手。

前期招聘。

细化为全职员工和小时工的招聘。

在西贝，全职员工的空缺岗位会提前三个月通过表格形式记录下来，表格分为需要的人手、预计离职人员和餐厅现有人员几大类，详细记录近3个月的员工数量变化，以此算出需要招聘的人数。

在一张招募分析表里，餐厅5月员工人数为31人，7月份所需人数为36人，离职1人，因此可以判断需要招聘6名新员工，5月招聘，6月培训，7月即可顺利上岗。

同时，因餐饮企业经营时间十分特殊，因此高峰时段使用小时工很有必要。

餐厅招聘多少小时工是合理的?

西贝使用的计算公式：

（周末需求人数-（平时需求人数/0.8）/小时工出勤率%。

除了在繁忙时间段使用小时工，西贝还打造了一支“多能工团队”，在尊重员工个人意愿的前提下，训练他们多档口学习。

对于员工来讲，多了学习和提升的机会，对于西贝来说，多能工带来的是高效率。

03,工时管理排班法则,预估客流量,安排人手,工作岗位细分,精益排班“三角模型”,工作站岗位细分工作站就是将具体的岗位细分，使员工岗位安排一目了然，在餐厅繁忙时段定人定岗，安排合适的人在关键的时刻做最有价值的事。

同时，在非繁忙时段实现岗位重组，提升员工劳效。

避免管理组因为经验不足导致人员安排不合理的现象。

以服务岗为例，工作站会明确地将其划分为散台服务、厅房服务、餐中补给、补充服务、撤台、清洁消毒、餐前/尾补给等。

收银岗则分为开发票、收款、收市对账等。

看似简单的迎宾岗，也细分为迎宾排号、领位、外卖/侯餐服务等。

工作站在细分工作时，会根据客流量变化、小时工到岗情况、多能工工作状态等进行岗位组合，起到岗位落地、责任到人的作用。

03,拟定排班计划,征求排班意见,修改排班计划,下发排班计划,工时管理排班制定流程,拟定排班计划店经理根据预计营业额、劳动法规定、公司的相关制度和已知的员工时间安排进行排班，拟定排班计划。

征求排班意见店经理将拟定的排班计划发给员工，征求大家对排班计划的意见。

若员工有不同意见，及时提出，与店经理沟通，并由店经理协调解决。

修改排班计划根据员工的反馈意见对排班计划进行适当修改，形成最终的排班计划。

下发排班计划将排班计划打印公布，并监督实施。

同时将排班计划报公司店管部备案。

03,财务管理-营业收入管理,单店的所有经营收入必须及时入帐，实行日清日结制度。

任何一项销售业务，收银员应开出销售小票并将销售额记入计算机系统，不得发生任何帐外销售。

营业收入应以获取现金或支票的方式实现，不得发生任何赊销业务。

营业收入管理流程说明每日营业结束后，各岗位根据本岗位的销售小票编制销售汇总表，同时将销售小票粘贴在销售汇总表后作为核算的原始凭证交给店经理审核。

店经理根据收银员打印的清机表审核各岗位的销售汇总表和当日营业现金和支票（如果客人用支票支付，应请示店经理同意）所得，若发现偏差立即寻找原因。

店经理根据审核后的销售汇总表填写单店营业收入日报表，于每周五将单店营业收入日报表上交财务部单店核算会计作为记帐原始凭证。

收集各岗位销售信息,复核,编制单店营业收入日报表,03,财务管理-营业现金管理,营业现金管理流程说明单店营业所得现金必须及时全额存入该店的银行收入账户中，不得截留作为或补充单店的备用金、零钞，店经理应积极配合公司财务部单店核算会计对单店营业现金进行严格监控。

收银员下班前，应将当班营业现金清点入帐并填写收银机账薄，将总额与计算机打印数据核对，如有不符，应查找原因并追究相关人员责任，如果金额低于帐务，是个人原因造成的，由相关责任人补齐，如果金额高于帐务，不能查到原因的，这部分高出金额应作为营业所得，不得归任何个人所有。

收银员清机时，应有店经理在场监督。

收银员将营业现金上交店经理，由店经理向营业员出具收款收据并填写现金日记帐。

财务部单店核算会计应至少每月一次对单店的现金日记帐进行监督审察，如有不符，责成单店查找原因并追究相关人员责任。

店经理应于每天下午15：

00将当天营业现金存入开户银行，15：

00之后至停止营业期间收进的现金，应存入店内的保险柜，于第二天早上9：

00及时送存银行。

店经理应于每周五将单店在银行的营业现金存款上交公司财务部，同时提交银行收款凭证、银行存款余额调节表，由财务部单店核算会计审查核对后，向店经理出具收款凭证。

监督清机,收取营业现金,存款,保存并提交银行存款凭证,03,财务管理-成本费用管理,物料消耗成本核算

（1）由单店进行核算的成本费用项目主要包括物料消耗成本、房租、水、电、气消耗、员工工资福利、行政管理费用、税金、业务费用、服装费、办公费用、通讯费用、交通费、维修费用等。

物料消耗成本由公司财务部根据配送到各单店的物料进行结算，其它成本费用按单店实际发生额计算。

（2）店经理根据供应商或配送方的发货单、公司配送员的调拔单填写收货清单，收货清单背后应附有验收报告及供应商或配送方的发货单、公司配送员的调拔单以作为核算单店物料成本的原始凭证。

（3）店经理每周应将本店的收货清单与配送员的调拔单、供应商或配送方的发货清单进行核对确认，如出现差异，由店经理编制对账调节表各方签字确认并加以说明。

（4）对于已退物资（包括向公司和供应商或配送方）或根据公司店管部指令调出的物资，店经理应根据退换货申请表或调拔单填写出货清单于每周五报送财务部冲减本店库存物资和应付帐款。

费用支付结算

（1）由单店支付的各项费用包括房租、水、电、气消耗、服务员工资、行政管理费用、卫生管理费用、业务费用、交通费、办公费用、通讯费用、维修费用等。

（2）店经理确认单店应支付的各项费用后，向店管部提出借款申请，店管部经理审核通过后报总经理审批，最后由财务部审核支付借款；店经理在支付款项后应于10日内带发票等相关凭证到财务部报销。

成本费用的控制（3）店经理应加强对单店库存物资、后厨加工制作、各种设备的维护保养、低值易耗品等成本控制关键环节的管理，针对不同性质的成本费用项目分别实行预算总额控制、定额控制与限额控制。

（4）对销售主原料、餐巾纸、牙签等低值易耗品实行定额控制，并依据相应的定额指标对相关责任人进行考核，消耗定额由公司店管部下达。

（5）对加工制作耗用水、电、气费用、调味品等各种辅助材料消耗、工具器件消耗、修理费、办公费、员工工资、奖金等实行预算总额控制，并依据预算指标对相关责任人进行考核。

（6）对业务招待费、通讯费、交通费等实行单项管理，但应规定限额标准，超限额的需报公司总经理审批。

单店必须对本店发生的成本费用进行详细核算并编制相应报表上报公司财务部，公司财务部根据业务信息系统提取的基础数据和各部门提供的有关数据对各单店的成本费用进行核对、监控、汇总、统计和分析。

03,财务管理-资金管理,资金计划的编制

（1）单店的资金计划包括资金收入（营业收入）计划和资金支出计划（由单店支付的各项费用），由店经理负责编制。

（2）资金计划由店经理在公司总体规划、经营环境的充分分析、经营收入的预测基础上编制。

年度资金计划于每年12月前上报店管部，月度资金计划于每月25日前上报店管部，周资金计划于周四前上报店管部。

备用金的保管与使用（3）单店备用金由店管部根据单店经营情况、日常所需支付费用范围及金额核定。

店经理负责备用金的保管，备用金不足时应向公司财务部及时通过报销费用或借款补充，不得挪用营业现金或零钞进行补充。

（4）单店备用金的使用范围为：

单店经营所需紧急物资的采购、公司允许的零星采购、突发事件所需费用等必须由单店即时支付的资金。

（5）备用