国外企业经营管理方案分析.pptx
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国外管理方法,ABC分类法,ABC分类法又称巴雷托分析法，它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。
由于它把被分析的对象分成A、B、C三类，所以又称为ABC分析法。
该分析方法的核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次，识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数的但对事物影响较少的次要因素。
ABC法大致可以分5个步骤。
（1）收集数据。
针对不同的分析对象和分析内容，收集有关数据。
（2）统计汇总。
（3）编制ABC分析表。
（4）ABC分析图。
（5）确定重点管理方式。
ABC分类法还可以应用到质量管理、成本管理和营销管理等管理的各个方面。
麦肯锡的7S模型,7S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
硬件要素分析战略战略:
是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。
结构:
战略需要健全的组织结构来保证实施。
组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。
就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。
组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。
制度:
企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。
所以，在战略实施过程中，应制定与战略思想相一致的制度体系，要防止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现。
麦肯锡的7S模型,软件要素分析风格:
杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格。
共同的价值观：
企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。
注重沟通领导层和执行层的思想人员：
人力准备是战略实施的关键。
企业在做好组织设计的同时，应注意配备符合战略思想需要的员工队伍，将他们培训好，分配给他们适当的工作，并加强宣传教育，使企业各层次人员都树立起与企业的战略相适应的思想观念和工作作风。
技能：
在执行公司战略时，需要员工掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的培训。
头脑风暴法,头脑风暴法又可分为直接头脑风暴法（通常简称为头脑风暴法）和质疑头脑风暴法（也称反头脑风暴法）。
前者是在专家群体决策尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法，后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。
会议提出设想系统化处理程序：
1、对所有提出的设想编制名称一览表；2、用通用术语说明每一设想的要点；3、找出重复的和互为补充的设想，并在此基础上形成综合设想；4、提出对设想进行评价的准则；5、分组编制设想一览表；质疑头脑风暴法程序：
第一阶段就是要求参加者对每一个提出的设想都要提出质疑，并进行全面评论。
第二阶段，是对每一组或每一个设想，编制一个评论意见一览表，以及可行设想一览表。
第三个阶段，是对质疑过程中抽出的评价意见进行估价，以便形成一个对解决所讨论问题实际可行的最终设想一览表。
由分析组负责处理和分析质疑结果。
德尔菲法,德尔菲法依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。
德尔非法的具体实施步骤如下：
（1）组成专家小组。
按照课题所需要的知识范围，确定专家。
专家人数的多少，可根据预测课题的大小和涉及面的宽窄而定，一般不超过20人。
（2）向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关这个问题的所有背景材料，同时请专家提出还需要什么材料。
然后，由专家做书面答复。
（3）各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见，并说明自己是怎样利用这些材料并提出预测值的。
（4）将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断。
也可以把各位专家的意见加以整理，或请身份更高的其他专家加以评论，然后把这些意见再分送给各位专家，以便他们参考后修改自己的意见。
（5）将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便做第二次修改。
逐轮收集意见并为专家反馈信息是德尔菲法的主要环节。
收集意见和信息反馈一般要经过三、四轮。
在向专家进行反馈的时候，只给出各种意见，但并不说明发表各种意见的专家的具体姓名。
这一过程重复进行，直到每一个专家不再改变自己的意见为止。
（6）对专家的意见进行综合处理。
德尔菲法作为一种主观、定性的方法，不仅可以用于预测领域，而且可以广泛应用于各种评价指标体系的建立和具体指标的确定过程。
目标管理,目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。
管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
目标管理的基本程序：
1、目标的设置高层管理者预定目标。
重新审议组织结构和职责分工。
确立下级的目标。
上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。
2、实现目标过程的管理首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标。
3、总结和评估达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。
SWOT分析,SWOT分析代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。
优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上，但是，外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁却可能完全不同，因此，两者之间又有紧密的联系。
优势与劣势分析（SW）在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。
衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。
企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。
影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素：
（1）建立这种优势要多长时间?
（2）能够获得的优势有多大？
（3）竞争对手作出有力反应需要多长时间？
机会与威胁分析（OT）对环境的分析可以采用PEST分析：
即从政治（法律）的、经济的、社会文化的和技术的角度分析环境变化对本企业的影响。
SWOT分析,结构化的环境分析方法“五力分析”产业新进入者的威胁：
进入本行业有哪些壁垒？
它们阻碍新进入者的作用有多大？
本企业怎样确定自己的地位（自己进入或者阻止对手进入）？
供货商的议价能力：
供货商的品牌或价格特色，供货商的战略中本企业的地位，供货商之间的关系，从供货商之间转移的成本等，都影响企业与供货商的关系及其竞争优势。
买方的议价能力：
本企业的部件或原材料产品占买方成本的比例，各买方之间是否有联合的危险、本企业与买方是否具有战略合作关系等。
替代品的威胁：
替代品给公司的产品或服务带来的是“灭顶之灾”呢，还是提供了更高的利润或价值；购买者转而购买替代品的转移成本；公司可以采取什么措施来降低成本或增加附加值来降低消费者购买替代品的风险？
现有企业的竞争：
行业内竞争者的均衡程度、增长速度、固定成本比例、本行业产品或服务的差异化程度、退出壁垒等，决定了一个行业内的竞争激烈程度。
戴明的质量管理法,全面质量管理（TQM）戴明的“十四要点（Demings14Points）”1、创造产品与服务改善的恒久目的最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。
也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。
2、采纳新的哲学必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。
3、停止依靠大批量的检验来达到质量标准检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。
正确的做法，是改良生产过程。
4、废除“价低者得”的做法价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。
因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。
公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。
采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。
5、不断地及永不间断地改进生产及服务系统在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。
6、建立现代的岗位培训方法培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。
必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。
戴明的质量管理法,7、建立现代的督导方法督导人员必须要让高层管理者知道需要改善的地方。
当知道之后，管理当局必须采取行动。
8、驱走恐惧心理所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。
9、打破部门之间的围墙每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。
跨部门的质量圈活动有助于改善设计，服务，质量及成本。
10、取消对员工发出计量化的目标激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。
很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。
虽然无须为员工订下可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个目标：
永不间歇地改进。
11、取消工作标准及数量化的定额定额把焦点放在数量，而非质量。
计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。
12、消除妨碍基层员工工作畅顺的因素任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除，包括不明何为好的工作表现。
13、建立严谨的教育及培训计划由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训。
一切训练都应包括基本统计技巧的运用。
14、创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构。
戴明的质量管理法,PDCA循环戴明环P（Plan）计划。
包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；D（DO）执行。
执行就是具体运作，实现计划中的内容；C（Check）检查。
就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；A（Action）行动（或处理）。
对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。
对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。
典型的模式被称为“四个阶段”、“八个步骤”和“七种工具”。
四个阶段就是P、D、C、A。
八个步骤是：
分析现状，发现问题；分析质量问题中各种影响因素；分析影响质量问题的主要原因；针对主要原因，采取解决的措施；为什么要制定这个措施？
达到什么目标？
在何处执行？
由谁负责完成？
什么时间完成？
怎样执行？
戴明的质量管理法,执行，按措施计划的要求去做；检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比；标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准；把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决。
七种工具是指在质量管理中广泛应用的直方图、控制图、因果图、排列图、作关图、分层法和统计分析表等。
戴明学说的核心可以概括为：
1、高层管理者的决心及参与；2、群策群力的团队精神；3、通过教育来提高质量意识；4、质量改良的技术训练；5、制定衡量质量的尺度标准；6、对质量成本的分析及认识；7、不断改进活动；8、各级员工的参与。
朱兰的质量管理论,朱兰三部曲质量计划、质量控制和质量改进“突破历程”的七个环节：
1、突破的取态管理层必须证明突破的急切性，然后创造环境使这个突破能实现。
要去证明此需要，必须搜集资料说明问题的严重性，而最具说服力的资料莫如质量成本。
为了获得充足资源去推行改革，必须把预期的效果用货币形式表达出来，以投资回报率的方式来展示。
2、突出关键的少数项目在纷纭众多的问题中，找出关键性的少数。
利用帕累特法分析，突出关键的少数，再集中力量优先处理。
3、寻求知识上的突破成立两个不同的组织去领导和推动变革其一可称之为“策导委员会”，另一个可称为“诊断小组”。
策导委员会由来自不同部门的高层人员组成，负责制定变革计划、指出问题原因所在、授权作试点改革、协助克服抗拒的阻力，及贯彻执行解决方法。
诊断小组则由质量管理专业人士及部门经理组成，负责寻根问底、分析问题4、进行分析诊断小组研究问题的表症、提出假设，以及通过试验来找出真正原因。
另一个重要任务是决定不良产品的出现是操作人员的责任或者是管理人员的责任。
（若说是操作人员的责任，必须是同时满足以下三项条件：
操作人员清楚知道他们要做的是什么，有足够的资料数据明了他们所做的效果，以及有能力改变他们的工作表现。
）5、决定如何克服变革的抗拒变革中的关键任务是必须明了变革对他们的重要性。
单是靠逻辑性的论据是绝对不足够的，必须让他们参与决策及制定变革的内容。
朱兰的质量管理论,6、进行变革所有要变革的部门必须要通力合作，这是需要说服功夫的。
每一个部门都要清楚知道问题的严重性、不同的解决方案、变革的成本、预期的效果，以及估计变革对员工的冲击及影响。
必须给予足够时间去蕴酿及反省，并提出适当的训练。
7、建立监督系统变革推行过程中，必须有适当的监督系统定期反映进度及有关的突发情况。
正规的跟进工作异常重要，足以监察整个过程及解决突发问题。
质量环qualityloop（也称为质量螺旋即qualityspira）：
从识别需要到评价这些需要是否得到满足的各个阶段中，影响质量的相互作用活动的概念模式。
产品质量是在市场调查、开发、设计、计划、采购、生产、控制、检验、销售、服务、反馈等全过程中形成的，同时又在这个全过程的不断循环中螺旋式提高，所以也称为质量进展螺旋。
80/20原则在所发生的质量问题中，追究其原因，只有20来自基层操作人员，而恰恰有80的质量问题是由于领导责任所引起的。
生活质量观包括人们赖以生存的环境质量、卫生保健质量以及人们在社会生活中的精神需求和满意程度等。
虚拟组织论,虚拟组织指两个以上的独立的实体，为迅速向市场提供产品和服务、在一定时间内结成的动态联盟。
它不具有法人资格，也没有固定的组织层次和内部命令系统，而是一种开放式的组织结构。
虚拟企业的特征l、虚拟组织具有较大的适应性，在内部组织结构、规章制度等方面具有灵捷性。
2、虚拟组织共享各成员的核心能力。
3、虚拟组织中的成员必须以相互信任的方式行动。
组织行为矫正术,组织行为矫正（organizationalbehaviormodification）又称为“行为矫正”，是强化理论在管理实践中的应用，指的是采用有规律的、循序渐进的方式引导出所需要的行为并使之固化的过程。
从实际角度来说，当员工行为与管理者的要求和目标相差很大时，行为矫正是实现管理目标的重要手段。
组织行为矫正具体分为五个步骤：
（l）识别与绩效有关的行为事件员工所做的不同的工作对现产的贡献或意义同，因此，行为矫正法首先要确认出哪些行为对工作绩效有显著的影响。
往往出现的情况是，关键行为虽然只占所有行为的510，但对绩效的贡献可能高达7080。
（2）测量有关行为管理者要确定绩效的基线水平，也就是要找到行为的基础效率水平。
（3）识别行为的权变或绩效结果采用功能分析（functionalanalysis）法鉴别工作行为的各种情境因素，以便管理者了解出现各种行为的原因。
（4）拟订并执行一项策略性干预措施为了强化必要的绩效和削弱不必要的行为，适当的策略是改变某些绩效报酬的关联因素结构、程序、技术、群体或任务，代之以奖励高水平的绩效形成高度正相关。
（5）评估绩效的情况,行为矫正的方法：
正面强化、反面强化、惩罚和消退。
正面强化（Positivereinforcement）是指对做出的行为（比如提高产量）予以奖励；负面强化（negativereinforcement）是指因做出了某种行为（比如自动发现、主动纠正错误并予以补救补偿）而不再予以惩罚；惩罚（Punishment）是指对做出的行为（如旷工）给予批评和处治；消退（extinction）是指对出现的某种行为不予强化，久而久之这种行为被判定无价值而消退。
连续强化，又叫完全强化，即只要所要求的行为一出现就给予强化。
间接强化或部分强化，即不是每次良好行为出现都给予强化，而是间断地强化，但又足以使良好行为得到鼓励而重复出现。
后者比前者会产生更强的抵抗消退的作用，所引起的行为要持久得多。
强化方法的运用对行为矫正的效果有重要影响。
变化性强化往往比固定强化效果好。
组织行为矫正术,参与管理,参与管理就是指在不同程度上让员工和下属参加组织的决策过程及各级管理工作。
员工参与管理的过程中四个关键性的因素：
权力，即提供给人们足够的用以做决策的权力。
信息。
组织应该保证必要的信息能顺利地流向参与管理的员工处。
这些信息包括运作过程和结果中的数据、业务计划、竞争状况、工作方法、组织发展的观念等。
知识和技能。
组织应提供训练和发展计划培养和提高员工的知识和技能。
报酬员工参与管理有多种形式，最主要的几种形式是分享决策权、代表参与、质量圈和员工股份所有制方案。
分享决策权是指下级在很大程度上分享其直接监管者的决策权。
代表参与是指工人不是直接参与决策，而是一部分工人的代表进行参与。
代表参与常用的两种形式是工作委员会和董事会代表。
质量圈是由一组员工和监管者组成的共同承担责任的一个工作群体。
他们定期会面，通常一周一次，讨论技术问题，探讨问题的原因，提出解决建议以及实施解决措施。
他们承担着解决质量问题的责任，对工作进行反馈并对反馈进行评价，但管理层一般保留建议方案实施与否的最终决定权。
员工并不一定具有分析和解决质量问题的能力，因此，质量圈还包含了为参与的员工进行质量测定与分析的策略和技巧、群体沟通的技巧等方面的培训。
员工股份所有制方案是指员工拥有所在公司的一定数额的股份。
员工除了具有公司的股份，还需要定期被告知公司的经营状况并拥有对公司的经营施加影响的机会参与管理并非适用于任何一种情况。
在要求迅速做出决策的情况下，领导者还是应该有适当的权力集中；而且，参与管理要求员工具有实际的解决管理问题的技能，这对于员工来说并不是都能做到的。
弹性工作制,弹性工作制是指在完成规定的工作任务或固定的工作时间长度的前提下，员工可以自由选择工作的具体时间安排，以代替统一固定的上下班时间的制度。
弹性工作制的形式：
核心时间与弹性时间结合制一天的工作时间由核心工作时间（通常56小时）和环绕两头的弹性工作时间所组成。
核心工作时间是每天某几个小时所有员工必须到班的时间，弹性时间是员工可以在这部分时间内自由选定上下班的时间。
有些弹性工作制方案还准许累积额外的工作时间，从而每个月内可以腾出一整个自由日。
成果中心制公司对职工的劳动只考核其成果，不规定具体时间，只要在所要求的期限内按质按量完成任务就照付薪酬。
紧缩工作时间制职工可以将一个星期内的工作压缩在二、三天内完成，剩余时间由自己处理。
推行弹性工作制需要一定的条件：
首先，该项工作能进行精确的个体工作绩效（质量、数量）的考核；其次，企业的生产工艺流程和技术规范应能允许该工作实行弹性工作制；第三，企业具有较严密的管理规章制度进行保证；第四，各级企业管理人员，包括基层管理人员具有较高的管理水平，而且支持这一变革措施；最后，职工对这一制度有足够的认识和理解。
“八十二十”管理原则,企业80的利润来自20的顾客每个顾客对企业的贡献率是不同的，这就决定企业不应将营销努力平均分摊在每一个顾客身上，而应该充分关注少数重要顾客，将有限的营销资源用在能为企业创造80利润的关键顾客身上，如大量使用者、老顾客以及某些关键顾客。
一、针对大量使用者的营销通常情况下，一个大量使用者会比一个少量使用者更加主动接收产品信息，对此类产品也更加了解，营销人员不必花费大量营销成本去宣传此类产品的常识，只需要集中力量诉求本企业产品的独特利益来吸引大量使用者的注意。
二、针对老顾客的营销精明的企业在努力创造新顾客的同时，会想方设法培养现有顾客的忠诚度，像对待新顾客一样重视老顾客的利益，着眼于企业与顾客的长期关系。
能成功留住老顾客的企业最清楚，最宝贵的资产不是产品或服务，而是顾客。
因此，应该象管理其它资产一样尽心尽力地管理自己已有的顾客群。
1、老顾客可以给企业带来直接的经济效益。
首先，长期顾客的重复购买是企业稳定的销售来源。
其次，面向老顾客的营销成本低。
2、拥有大量的忠诚的老顾客有利于企业长期稳定的发展。
与顾客建立长期互利关系有助于提高顾客对企业的忠诚度，增强企业在市场竞争中的抗变化能力。
在急剧变化的市场中，市场份额的质量比单纯的数量更重要。
保持老顾客也要付出努力，因为顾客的需求处于不断变化中，要求企业不断倾听顾客意见，调整营销变量来适应顾客需求的变化。
建立和发展与顾客的长期关系作为营销工作的核心，留住老顾客已经成为企业战略的主题。
企业除了要与一批老顾客保持长久稳定的关系，还要使顾客的退出管理常规化，经常计算顾客的流失率，分析顾客流失的原因，争取挽回失去的顾客，同时改进日常工作。
三、针对关键顾客的营销企业不仅要对顾客进行“量”的分析，还要进行“质”的分析，应该努力争取得到一些有较大影响力的关键顾客。
“8020”原理的管理策略的核心是在进行了全面的顾客分析后，重新合理分配营销力量。
对于能够成为企业主要增长点的重要顾客加强力量，在全局的角度考虑企业未来的发展战略,“八十二十”管理原则,惠普之道,惠普之道指著名的美国惠普公司的价值观、公司宗旨、规划和具体做法等因素结合在一起形成的一套独特的经营管理之道。
惠普之道可概括为以下几个方面：
1、依靠利润进行发展赢利是第一目标，产品销售现购现付，不予赊销，通过为顾客提供优质产品和服务而不是降价来扩大市场份额，将大部分利润用于再投资，再加上职工购买股票的资金和其他现金收入，作为发展所需的资金，而不依赖长期贷款。
自我筹资政策需要相当高的利润水平，并需对存货和应收帐款进行妥善管理。
2、致力于创新开发真正代表技术进步的产品，并努力领会顾客的潜在需求，生产了数以千计的革新产品。
把现有的力量用于最可能获得成功的项目上，选择那些能够满足市场实际需要的新技术重点开发。
3、倾听顾客的意见为顾客服务的思想，首先表现在提出新的思路和技术，在此基础上开发有用的重要产品。
4、对人的信任一个组织要实现最大限度的效率和成功的必要条件包括：
挑选现有最能干的人负责组织内部的每一项任务，特别是在进展速度很快的技术性企业里，必须实行和保持一项持续的教育计划，并在各个层次都鼓励高度的创新热情；为此，至关重要的是要在公司内创造一种环境和氛围，使人们有可能尽其所能，充分发挥潜力，并因取得成就而得到承认。
惠普既强调团队协作，又容忍个人的不同需要。
发展独特的公司文化。
5、组织的扩展在迅速扩展的公司里，组织结构必须频繁变动以适应市场变化的需要。
惠普致力于各事业部之间的协调效应，以实现公司协调发展的目标。
6、组织的管理惠普的“目标管理”（MBO）政策：
通过明确提出总目标并取得一致意见，使人们能灵活地以他们认为最合适完成其职责的方式去致力于实现那些目标。
走动式管理（MBWA，或称现场管理法）。
“开放式管理”政策旨在建立相互信任和理解，员工们可以自由表达他们的思想、意见和问题。
经理们
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