HR世界09年第18期.docx
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大易咨询半月刊2009年第18期总第133期
2009年9月16日出版
HR战略方法解决方案
【HR资讯速递】 1
年底双薪不再分别计税高收入者个税小幅增加 1
《财富》公布09年度“中国卓越雇主”评选结果 2
【HR精品文摘】 3
企业业绩提升的关键——员工敬业度探析 3
企业员工满意度、敬业度和忠诚度之初探 13
【HR经典案例】 21
从“最佳雇主”看员工敬业度提升之道 21
【HR加油站】 27
人力资源个人价值计量方法—随机报酬法 27
e-HR甲方咨询
人力资源评估
HR管理工具
le-HR系统规划
lHR指标模型
lWinTalent招聘系统
le-HR需求分析
lHR标杆分析
lWinTalent人才测评系统
le-HR辅助选型
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l员工满意度调查系统
le-HR实施监理
l员工满意度/敬业度调查
lHR指标分析系统（HR-BI）
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【HR资讯速递】
年底双薪不再分别计税高收入者个税小幅增加
今后单位在年底给员工发“双薪”的时候，多出来的一个月工资将与当月工资合并后计征个人所得税，国家税务总局昨天发布《关于明确个人所得税若干政策执行问题的通知》，废止了将多出来的一个月工资单独计征个税的计税方法。
国家税务总局在2002年发布的《国家税务总局关于个人所得税若干政策问题的批复》里指出，个人取得的“双薪”，应单独作为一个月的工资、薪金所得计征个人所得税。
对上述“双薪”所得原则上不再扣除费用，应全额作为应纳税所得额按适用税率计算纳税，但如果纳税人取得“双薪”当月的工资、薪金所得不足800元的，应以“双薪”所得与当月工资、薪金所得合并减除800元后的余额作为应纳税所得额，计算缴纳个人所得税。
国家税务总局在新通知里废除了上述“双薪制”的计税方法，对此，中央财经大学税务学院副院长刘桓表示，这意味着，个人所取得的多出来的一个月工资将与当月工资合并后计征个税，而不是单独作为一个月的工资、薪金所得计征个人所得税。
刘桓认为，新办法对普通百姓影响不大，但如果是一些收入高的个人来说，合并后适用的税率可能会提高，比如从10%调到15%，这样也许会造成个人所得税小幅增加。
[举例]假设小王的月工资为3000元，当月公司发给其双薪，金额3000元。
按旧方法“双薪”计税：
工资：
3000元，减去2000元起征点，为1000元，应适用的九级超额累进税率为第二级，相对应的税率的10%，速算扣除数为25，具体算式为：
（3000-2000）*10%-25=75元。
双薪：
3000元，应适用的九级超额累进税率为第三级，相对应的税率15%，速算扣除数为125，具体算式：
3000*15%-125=325元。
则小王当月应缴纳个人所得税为：
75+325=400元。
按新方法“双薪”计税：
收入：
6000元，减去2000元起征点，为4000元，应适用的九级超额累进税率为第三级，相对应的税率的15%，速算扣除数为125，具体算式为：
4000*15%-125=475元（来源：
北京日报）
《财富》公布09年度“中国卓越雇主”评选结果
《财富》（中文版）近日公布2009年度“中国卓越雇主”评选结果。
该调查由《财富》（中文版）和华信惠悦合作完成，针对雇员对组织的长期忠诚及对商业目标的认知两个要素调查分析。
2003年以来，《财富》（中文版）和华信惠悦每两年一次进行合作调查，从事“卓越雇主”的研究。
自那时起，已经收集了超过6，000名雇员和400家公司的意见。
挑选在人才管理、员工关系上进行了卓越实践的企业。
当中更总结了“卓越雇主”有以下共同特点：
公司有明确的方向、提供有意义的工作、有效的沟通、有竞争力的奖励及以客户为焦点。
《财富》（中文版）执行总编辑助理周展宏先生说：
“排名前20位雇主中，玫琳凯是连续四届的卓越雇主得主，而腾讯及李宁也是最近三届中连续上榜。
如果一定要总结上榜雇主有什么共同之处的话，那就是对人的尊重和信任，公司文化强调人人平等，尽量少公司政治，绩效考核透明公正，以及有竞争力的薪酬福利等。
”
瓦瑞安、李宁、上海移动、玫琳凯及深信服都是2009年度“中国卓越雇主”；瓦瑞安尊重并欣赏每位员工；李宁公司充分信任员工，放手让员工去做；上海移动以人力资源作为第一要务；玫琳凯在人力资源工作上不断创新；深信服以股份作为对员工的长期激励；安博以高速增长中培养人才。
（来源：
财华中国网）
【HR精品文摘】
企业业绩提升的关键——员工敬业度探析
引言：
作为企业最为宝贵资源的“人”，如何能够更好的激励他们以帮助企业获得更高的绩效，这是每一个企业都在苦苦思考的问题。
根据许多研究机构的研究结果显示，员工的敬业度将直接决定其生产效率进而影响到企业的业绩，它与企业经营业绩提升的显著关系让企业认识到员工敬业的重要意义。
本文就将在归纳和整合国外学者对于员工敬业度最新研究成果的基础上，从员工敬业度的定义、理论模型、测量工具以及对我国企业员工敬业度管理的启示这四个方法进行深入的介绍和探究。
随着社会的发展，企业的经营环境也是瞬息万变。
但对于任何一家企业而言，人力资源已经成为最宝贵、最难以复制的资源，“人”也成为企业执行战略和获得绩效的关键因素。
正因为如此，为了获得更高的企业绩效，很多公司都不约而同地面临着如何激励人才方面的困惑。
员工满意度调查曾经一度被视为是通过提升员工满意度而获得企业绩效的有效管理工具，在很多企业中得到运用。
国内外的许多论著中也都强调了员工满意度的重要性。
然而，随着进一步的深入开展，越来越多的研究开始就员工满意度对企业绩效的影响提出质疑。
美国学者乔治·盖洛普博士通过对“健康企业”成功要素的相互关系进行的近40年研究，最先提出了“员工敬业度”（Employeeengagement）的概念，并建立了“盖洛普路径”的模型，来描述员工个人敬业与企业最终经营业绩、企业整体增值之间的路径。
此后，越来越多的研究也表明员工敬业度与股东回报、销售增长有显著相关关系。
因此，可以这样说，如果以提升企业绩效为目的，企业的挑战不是在于促使员工满意，而在于如何能够让员工更敬业。
一、员工敬业度的定义
什么是员工敬业度?
不同的人有不同的理解。
JohnHarris（2004）认为敬业的员工是指那些对工作充满热情全身心投入的员工。
SimonHardaker等将员工的敬业度划分为两类，即理性敬业（指当员工了解到工作能为个人带来利益时，他能够进行自我激励，愿意付出非常大的努力来帮助企业获得成功）和感性敬业（指当员工珍视、热衷和相信自己所从事的工作时，会对企业投入更多的情感并关注公司的未来发展问题）（SimonHardakeretal，2005；杨莹，2005）。
而GeorgeElsey则认为，员工敬业度包括3个层次:
ØSay：
员工是否用一种积极、正面的语言来描述他所在的公司、他的同事以及他的工作；
ØStay：
他是否希望能够长久地呆在公司，而不是把现有工作作为临时过渡；
ØStrive：
他是否愿意花额外的心力致力于那些促使公司获得成功的工作。
此外，也有学者从角色理论的角度来解释员工敬业度，认为员工在工作中的角色分别是:
工作执行者角色、团队成员者角色、工作努力者角色、职业驱动者角色、组织成员者角色。
以上5种工作角色中，员工的敬业程度呈现递增的状态（杨莹，2005）。
综上所述，虽然不同学者对员工敬业度的外延理解不同，但都普遍认为衡量员工是否敬业包括两个方面，一是指员工是否热爱本职工作，尽最大努力把工作做好；二是指员工对企业的忠诚感和归宿感。
对于第一条，当然没有异议，但是对于第二条，在当今社会倡导人的全面发展和市场经济鼓励人才自由流动的政策诱导下，观念则需要改变。
二、员工敬业度的理论模型
敬业度衡量的是员工个体与工作角色的结合程度，具体取决于员工在与工作以及工作环境交互过程中的心理状态，工作因素通过影响员工的心理来影响员工的行为。
而工作要求—资源模型（jobdemand-resourcemodel，JD-R）、关键心理状态模型与先天心理需要模型、社会交换理论（socialexchangetheory，SET）分别从工作因素、心理状态、员工与组织互动三个方面阐述了敬业度的决定机理。
1、工作要求—资源模型
工作要求—资源模型将工作中的各种要素分为工作要求（jobdemand）和工作资源（jobresource）两类，分别研究这两类工作要素对于倦怠和敬业的作用。
工作要求是指员工在工作中必须付出心理、精神、体力等方面的努力和成本，虽然工作要求本身并非完全属于负面因素，但当工作要求过高时，员工往往会产生沮丧、焦虑、倦怠等负面情绪；工作资源是指在体力、心理、组织、社会层面上有助于降低工作要求、实现组织目标或促进个体发展的工作因素，它能够导致积极的工作成果。
Schaufeli和Bakker近一步完善了Demerouti等提出的工作要求—资源模型，并用于解释敬业与倦怠的决定机理。
图1、Schaufeli和Bakker的工作要求—资源模型
在完善的工作要求—资源模型中，工作资源对敬业度有积极的预测作用，工作资源通过满足个体内在或外在的需求来激发个体的关键心理状态，进而使个体产生积极的精神状态，个体则相应地表现出敬业行为。
这一作用过程类似于工作特征模型（jobcharacteristicsmodel，JCM）中五个核心工作维度作用于产出变量的方式。
Schaufeli等人的研究并未明确指出工作要求对敬业度的影响，而Mauno历时两年的纵向研究显示，工作要求对敬业度存在显著的负向作用，但作用程度远远小于工作资源。
Hakanena和Schaufeli历时三年的纵向研究也证实了工作要求对敬业度的负向作用，但当将家庭要求和家庭资源两个变量引入工作要求—资源模型时，这种负相关关系就消失了。
2、关键心理状态模型与先天心理需要模型
（1）关键心理状态模型
Kahn认为，个体与角色之间存在一种契约关系，这种契约关系取决于个体在与角色结合过程中的三种关键的心理状态，即意义感、安全感、可用感。
在工作中，员工根据对客观存在的工作场所的认知，产生不同程度的意义感、安全感、可用感，进而调整自身敬业或不敬业的状态。
意义感指个体在认知、情感、体力上投入工作后渴望得到回报的感觉；安全感指环境稳定，不因自我的投入而冒险的感觉；可用感指个体对投入角色过程中可掌握资源多少的感知。
Kahn仅从理论上提出了这一模型，May等则对这一理论模型进行了检验，选取工作丰富化、工作角色匹配、同事关系、上司关系等八个因素，通过结构方程模型验证了Kahn的理论，即上述三种关键心理状态对敬业度起中介作用。
（2）先天心理需要模型
先天心理需要模型是基于自我决定理论中的先天心理需要理论而构建的。
自我决定理论假定所有个体都有关于自主、关系和胜任的基本需要。
自主需要指个体希望在工作中感到自由和不受限制，关系需要指个体希望通过自身的行动缩短同周围人的距离，胜任需要指个体希望在工作中感受到自己的力量和能力。
当这三种先天心理需要得到满足后，个体便在内在动机的驱动下工作，能够发挥潜力，创造积极的工作产出。
Broeck等人从三种心理需要的视角解释了敬业度的决定机理:
图2、先天心理需要模型
工作要求降低心理需要的满足程度，工作资源提高心理需要的满足程度，员工则根据心理需要的满足程度决定将精力、认知和情感投入工作的程度。
但Broeck等仅仅选取了敬业度中的活力维度来进行检验，而没有考虑奉献、专注维度，所以未来的研究应进一步考虑三种心理需要的满足对敬业度的整体影响。
3、社会交换理论
社会交换理论认为，相互依存的团体之间通过一系列的互动而产生了义务感，只要团体之间遵守某些交换原则，那么相互间的关系在维持一段时间后将会产生信任的、忠诚的和相互的承诺。
比如，当个体从他们的组织获得经济的和社会情感性的资源后，他们感觉有义务去友善地反馈和回报组织。
社会交换理论主张依据个体在社会交往中获得的收益和付出的代价来解释个体的行为。
在相互依赖的互惠行为中，双方都有付出的义务。
敬业是员工和组织之间的双向作用，员工对组织及其价值观持有积极的态度，并愿意为组织实现目标而提高自我绩效，而组织有义务从资源上保障和促进员工的这种行为。
社会交换理论为这种双向作用提供了理论基础，工作的经济因素和社会情感因素是组织提供的资源，员工根据感知和接受的组织所提供资源的多少，来决定向组织回馈的努力程度。
基于社会交换理论的敬业度决定理论强调的是个体对组织的回报和与组织的互动，与改变绩效水平相比，员工更容易改变敬业度。
关键心理状态模型和工作要求—资源模型都体现了一种交换过程，同时，这种员工与组织的社会交换必须建立在信任、忠诚、共同承诺等被员工和组织一致接受的准则的基础上。
社会交换理论从宏观层面解释了组织与员工的互动过程。
三、员工敬业度的测量工具
在对员工敬业度的概念和理论模型有了一个较为清晰的认识之后，企业可能更为关注的将是如何才能对员工敬业度进行可靠而有效的测量，只有通过测量之后获得的量化数据，才能有的放矢有据可依的达到提升企业员工敬业度改进企业业绩的最终目的。
目前，对于员工敬业度的测量，商业咨询等实践领域和学术研究领域分别采用不同的测量方法，前者广泛使用的是盖洛普工作场所调查（Gallupworkplaceaudit，GWA），而后者多采用Utrecht工作投入量表（Utrechtworkengagementscale，UWES），也有小部分学者采用基于工作倦怠研究的MBI（Maslachburnoutinventory）量表。
1、盖洛普工作场所调查
盖洛普工作场所调查是盖洛普公司经过三十多年定性和定量研究而开发的心理测量工具，包含一个总体满意度问项和12个具体问项（简称为Q12），用来测量员工对资源、期望、学习与成长、组织愿景等管理实践以及工作要素的主观感知。
尽管有些学者认为盖洛普工作场所调查测量的是工作满意度，还有些学者认为盖洛普工作场所调查测量的是员工与企业、客户的联结关系。
但Harter等指出，盖洛普工作场所调查的测量内容包括态度（如自豪感、忠诚度、满意度）以及引发这些态度的行为因素，涵盖过程与结果。
同时基于大量的定量研究结果显示，盖洛普工作场所调查具有较高的效标效度、聚合效度和区分效度。
Harter等以4172个商业单位为样本，测得盖洛普工作场所调查的内部一致性信度达到0.91，对Q12进行探索性因子分析的结果显示Q12为单维结构。
迄今为止，盖洛普工作场所调查已经对112个国家的700万名员工进行了测量，结果显示也显示出其具有跨文化的稳定性。
2、MBI量表
MBI量表是Maslach和Leiter开发的用于测量枯竭、犬儒主义、低效率三个倦怠维度的自陈式量表。
根据Maslach和Leiter对敬业度的定义和维度划分，对枯竭、犬儒主义与低效率三个维度进行反向计分，即可测量敬业度的精力、卷入和效能三个维度。
3、工作投入量表
Schaufeli和Salanova通过对高绩效员工的访谈编制了工作投入量表，分为17个问项和9个问项两种版本，用来测量活力、奉献和卷入三个维度。
同样是基于大量的定量研究结果显示，工作投入量表的内部一致性信度达到0.78-0.89。
目前，工作投入量表已经在中国、南非等国家进行施测，验证性因子分析的结果大多验证了Schaufeli等人提出的三因素模型。
同时，工作投入量表的内部一致性信度和跨文化稳定性也得到了验证。
由于工作投入量表三个分量表相关性较高，容易因多重共线性而引起误差，因此，在实证中应将工作投入量表视为单维度量表，而非概念上的三维度量表。
随着积极心理学的深入发展，工作投入量表正日益取代MBI，成为测量员工敬业度的主流工具。
四、提升敬业度的有效措施
在对员工敬业度有了初步了解之后，我们得考虑如何帮助公司提高员工敬业度，以下是十条首要途径。
1、公平连贯的人力资本战略
敬业的员工能够认同公司的精英管理制度，也就说表现好的员工应该得到更好的报酬。
但是员工都期望，也应该得到一个机会和待遇平等的发展平台。
如果薪酬和职业发展机会不一致，必然会导致员工的不满。
很多大公司都没有一致的人力资源政策和流程，而其他很多公司也没有将已有的政策书面化。
这种情况会导致员工逐渐丧失对公司基本公正性的信任感。
例如，有一家员工敬业度得分很低的公司的领导解释道：
“在不同业务部门中的相似职位有不同的职业发展机会和待遇。
员工便在公司的不同部门间自由流动，以寻求在别的部门的相同岗位上获得更好的报酬。
”
在其他一些公司里，由于员工每年的准假天数没有明文规定，因此有人就四处争取尽可能长的假期。
结果往往有失公平，进而引起员工不满。
2、过硬的人力资本基础设施
公司会为敬业员工提供有效开展工作所需的各种资源。
对现今的管理人员来说，关于员工的准确信息和资料是一项重要的资源。
在人力资本基础设施上进行合理投资的公司会得到多方面的回报。
一家有着高度敬业精神员工队伍的金融服务公司花了几年时间去改善人力资本基础设施，以便为管理人员提供更全面和准确的人力资源资料。
公司采取了外包和服务共享措施，并且在如薪水支付、福利管理以及出勤纪录等事务上都有很高的效率，有一套过硬的基础设施可以消除人员冗余。
对信息系统和人力资源事务性工作流程简化工作的高度重视，意味着该公司能更好地给管理人员提供其开展工作所需的信息。
3、聚焦“原材料”的招聘流程
品质总是源于最佳的材料。
招聘员工时，不仅要考虑到工作所需的技巧，也要考虑到应聘者是否适合公司的文化。
要挑选到最有可能胜任工作并乐于为公司做贡献的员工，招聘流程起着重要作用。
该流程的重要环节，就是要确保招聘经理具备能为某个职位找到最适合人选的能力与技巧。
4、着眼于未来的学习管理
学习管理流程包括让员工定期与咨询师见面，讨论他们的学习需求并制定职业发展计划。
这方面做得很好的公司，员工的敬业度远远高于这方面做得差的公司。
与敬业度得分只达到平均水平的同类公司中的同行相比，南非电力公司eskom配电部门的员工更能体会到他们所获得的培训不仅能更好地帮助他们完成眼下的工作，还为将来打下了基础。
与一般公司相比，eskom的员工还会更经常地与自己的经理或职业发展咨询师讨论培训问题。
公司非常重视对员工的培训，每年花在每个员工身上的培训费用高达1，165美元。
eskom的领导层承认目前的培训并未与公司的目标完全保持一致，但是他们确信员工培训的重要是不容置疑的。
培训可以让员工掌握协助公司成功所需要的技能，并确保其工作积极性和敬业精神。
事实上，在该公司总裁卡巴西（thulanigcabashe）所设定的公司四大目标中，就有两个是与员工的技能发展有关。
卡巴西解释道：
为了改变公司的业务模式以便在竞争激烈的市场立足，我们必须提高在信息技术、工程技术、团队合作、领导力和项目管理上的水平。
这样才能更有效地管理我们的大项目。
此外，做优秀的企业公民对我们来说也很重要。
为了做好这一点，我们已制定了很多方案，通过帮助处于劣势的员工获得读写和计算能力，提高其敬业度。
5、与时俱进的职业发展规划
在员工职业发展流程方面做得好的公司，员工的敬业度比做得不好的公司高52%。
在员工敬业度高的公司，员工每年大约会与其主管或职业发展咨询师会谈两次，讨论他们的职业发展。
而在员工敬业度低的公司，每年还不到一次。
raymondjames金融服务公司的一个部门，也是调查中员工敬业度得分最高的部门之一，它的员工平均每年与主管面谈两次，而调查得出的平均值是一年还不足一次。
而且，该部门的员工更可能体会到他们的上司拥有帮助其规划和发展职业所需的技巧，拥有可以为其实现个人目标提供清晰指导的专业发展规划。
6、与员工互动的知识管理
要让员工为公司的使命做出有效贡献，就必须确保他们能够获得最新和最佳的信息。
他们必须能够快速找到最佳的合作伙伴，以满足客户需求、管理项目或者寻求更好和更有创意的工作完成方式。
许多公司为员工提供了基于网络的工具，以便他们更好地获取和分享知识资本。
这些公司不仅培训员工如何使用这些工具，还纪录他们贡献新信息到知识库中的次数，同时为不同的员工角色确定不同的知识要求。
建立实践社团有利于志趣相投的员工一起分享知识和解决问题，并跨部门开展非正式合作。
该公司制定了奖励机制以鼓励员工的积极参与。
7、备受重视的员工关系管理
比其他公司相比，员工关系处理得好的公司拥有更敬业的团队。
研究表明，员工关系管理流程的重要一环是沟通和变革管理。
SAP美国分公司的董事长麦克德莫特（billmcdermott）说：
我们鼓励管理人员与员工进行充分沟通。
我们每季度都会进行电视广播，而且公司高层每到偏远的分公司去，都要举行员工会议，就公司的首要任务和挑战与员工进行沟通，听取他们的想法。
8、持续进行的绩效评估
公正客观的绩效评估也是有效提升员工敬业度的一个很重要的手段，在这方面做得好的公司，其员工的敬业度比做得不好的公司高52%。
一些公司正在探寻这方面的最佳实践。
百力通正努力将绩效评估与公司战略更直接地联系起来。
更为频繁地进行的员工绩效评估使公司能够更有效地强化积极的行为模式，并减少不利于员工和公司发展的行为。
在面见上司进行绩效评估之前，员工需要填写完一个讨论指南，该指南要求他们思索自己可以在帮助公司实现战略上做出哪些贡献。
9、与绩效挂钩的奖励制度
高度敬业的首要动因与薪酬有关。
然而研究表明，重要的不是员工所获薪酬的高低，而是企业如何利用薪酬以及其他形式的奖励和认可，令员工产生自己是企业的重要一分子的感觉。
归属感对员工的敬业精神有关键性的影响，其中心理奖励是至关重要的，如对企业的主人翁感、融入感以及坚信自己的工作对于帮助公司实现目标很重要。
创造归属感的一种方法就是把奖励与业务结果挂钩。
有研究表明，如果你将奖励与员工的个人绩效和业务结果挂钩，这些奖励对于他的激励程度与他保持和改进绩效的程度有着密切的关系。
美国标准公司（americanstandardcompanies）把奖励与财务结果和六西格玛目标挂钩。
在许多高绩效的公司里，管理层还制定了个人绩效奖励计划，评估的指标不仅仅包括传统的销售或收益目标。
10、适宜的工作场所设计
通常，管理者不认为工作场所的设计对员工的敬业精神和士气有什么重要影响。
然而研究表明，在创造了适宜的工作场所的公司，员工的敬业程度远远高于一般的公司。
如今很多公司都在尝试利用工作场所设计来增强员工敬业度并改善整个员工队伍的绩效。
以广告公司wieden+kennedy（为耐克策划justdoit广告而闻名）为例，它为公司最重要的员工-创意团队-提供有利于激发创意火花的工作环境。
在其位于俄勒冈州波特兰市的总部，公司可能会邀请专业设计师、作家、舞蹈家和行为艺术家来与其员工共享工作空间，以加强公司的创作氛围。
公司将总部设在一个有许多画廊、剧院和以设计为导向的零售店（如家具店）的社区内。
更重要的是，它制定了利用有利的环境以鼓励创造性互动的计划。
公司把员工分成4个小组，30个员工相互为邻，并鼓励他们参与创意竞赛。
为了促进能够激发新思想的社交互动，公司为员工提供了诸如咖啡吧、篮球场和各种休闲区域等便利设施。
享有“全球第一CEO”之称的GE前董事长兼CEO杰克·韦尔奇曾经说过:
“任何一家想竞争取胜的公司，必须设法使每个员工敬业”。
由此可见，敬业度与企业绩效的关系非常密切，它有助于提升组织生产力、利润和顾客满意度并减少员工流失和事故的发生。
现代商业竞争实质上
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