人才盘点完全应用手册.pptx

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渴望获得新体验、新知识以及别人的反馈，以开放心态学习和改进洞见：

具有手机并准确理解信息的能力参与：

善于运用感情和逻辑进行沟通，能够说服他人并与其建立联系决心：

面临挑战或在逆境中受挫时，依然能为目标不懈努力,普通员工与最佳员工的差别,设定并达到很高的标准/认为目标“根本不可能完成”有能力参与并强化团队协作/更情愿独立完成工作愿意承担分外之事/过分划清边界迎接改变，主动适应/抵触和恐惧改变主动做事/被要求做事信守承诺/言行不一有良好的判断力/经验主义的主观臆测给予诚实的反馈/不反馈或只说好话，套话,立足当下的人才,人才成就未来,企业人才战略布局,外部招聘,内部培养,任何企业单一的人才战略一定会因战略方向比重的倾斜而产生影响，所以人才战略的复合性、多样性和适配性，一定是现在和未来企业人才战略的核心关注点,01,02,03,相对优势人才更了解企业情况人才更具有归属感人才培养体系、机制会逐步完善，有利于雇主品牌的建立相对局限人才“同质化”人才的冲劲、动力、职业倦怠问题单一内部培养对于企业的人才供给问题,内部培养,外部招聘,相对优势人才更具有市场竞争性人才目标更加明确（最好的人才）人才获取、人才生成的周期相对更短人才招聘体系、机制逐步完善,相对局限人才“水土不服”概率高人才归属感地、契约感强人才个性化问题单一外部招聘对于企业的人才供给问题,任何企业单一的人才战略一定会因战略方向比重的倾斜而产生影响，所以人才战略的复合性、多样性和适配性，一定是现在和未来企业人才战略的核心关注点,企业人才战略布局,人才成就未来,从人力资源管理到人才管理,何谓投资于人才管理,投资人才没有一本万利,人才管理成熟度是关键,从人力资源管理到人才管理,何谓投资于人才管理,正在进行的人才的投资中，最重要的部分是什么,01,为什么做这些工作，以及为什么必须现在做,02,人才管理的工作如何服务于组织整体目标,03,人才管理工作对于组织发展而言怎样算是成功的,04,为了确保人才的投资回报率，CEO应该承担什么责任,05,从人力资源管理到人才管理,投资人才没有一本万利,北森人才管理成熟度模型,文化（基点）：

企业是否积极倡导以人为本的人才管理文化，是否将人才管理和发展作为企业文化的重要组成部分，以及员工是否感受到了企业所倡导的人本文化制度（保障）：

企业中是否有规范的、固定的人才管理相关流程和制度，来助力人才管理实践技术（手段）：

企业是否试用专业的人才管理技术和工具来解决人才管理实践中遇到的各种问题，是否对专业技术持开放态度，敢于尝试HR团队（推手）：

人力资源部门在企业内部的影响力，以及HR团队的专业程度,人才管理成熟度是关键,人才盘点的基本问题,人才盘点的基本问题,A,人才盘点的本质,C,人才盘点的价值,B,人才盘点的时机,D,组织盘点,人才盘点的基本问题,人才盘点的本质,盘点的是组织能力，而不仅仅是个人,人才盘点与继任计划,人才盘点的定义和步骤,为什么需要人才盘点,避免人才失控,为什么需要人才盘点,动态匹配组织与人才的双向需求，识别隐藏人才，激发人才活力,核检人才管理举措的效果,有效进行人才的识别和分类，满足战略发展需要,01,02,03,人才盘点的定义和步骤,准备环节（2-3个月）,确定盘点时间、范围,确定盘点流程,培训HR和业务经理,确定盘点内容（字段、表单配置）,人才评估环节,制定人才标准人才评估预分析人才盘点表及个人评估结果（个人）九宫格及团队盘点结果（团队）,人才盘点的定义和步骤,校准会环节,人才校准讨论,1,人才晋升与培养讨论,2,人才盘点的定义和步骤,结果输出环节,个人盘点情况,01,组织人才状况,02,人才盘点采用的四类技术,能力技术,通过海量数据分析、施测，精准验证、定义一系列与员工工作成败相关的行为、个性和动机,评估技术,使用多元的测评工具，系统化评估员工的行为、个性和动机，并对数据进行整合性分析和挖掘,发展技术,基于对员工数据化的优缺点分析，对其提供精准的指导、培训和发展，并实时监控、复盘数据化的发展效果,信息技术,使人才数据存储和使用更便利、更便捷地分析和对比，呈现方式丰富、动态、可调，敏捷助力人才管理的智慧决策,继任管理,人才盘点,01,接班人计划,02,人才池计划,03,人才培养计划,04,职业发展计划,05,接班人计划,关键岗位（管理）提名接班人及准备度针对性培养,继任管理,人才池计划,培养目标入池出池标准入池目的人才举措,继任管理,人才培养计划,培训课程在线学习IDP,继任管理,职业发展计划,职业路径任职资格,继任管理,2,人才盘点的基本问题,人才盘点的时机,1,从企业生命周期看盘点时机,2,企业快速成长，需要大批人才供给,3,企业近期遇到重大变革,4,过度依赖从外部输入关键人才,5,内部竞聘的频次高但效果差,6,人才供给不均衡,人才盘点的基本问题,人才盘点的时机,关键人才流失严重,关键岗位的任职成功率低,从企业生命周期看盘点时机,处于不同企业生命周期阶段的企业的人才盘点要点,分支主题,01,分支主题,02,2,人才盘点的基本问题,人才盘点的价值,1,人才盘点帮助组织实现战略,2,人才盘点帮助组织确定投资有价值,3,人才盘点实现效率的提升,4,营造具有人才文化的企业氛围,5,人才盘点不是孤立存在的,人才盘点的基本问题,组织盘点,对业务的支撑,组织架构的合理性,组织能力差距,组织架构的合理性,组织的设计，如层级、管理幅度（直接下属数量）、工作复杂度（每个工作单元与其他部门交互的广度）、岗位的数量、编制满足情况等,组织能力差距,分析专业技能、通用能力、胜任力、领导力等能力差距,能力技术：

让人才标准真正发挥应用,能力技术：

让人才标准真正发挥应用,A,E,D,F,B,C,适应性：

企业在不同阶段构建人才标准的策略,完整性：

企业人才标准全貌,企业胜任力模型的构建,层次逻辑：

胜任力与心理特质的关系,胜任力模型构建的四大原则,支撑性：

人才能力需要支撑组织的核心能力,能力技术：

让人才标准真正发挥应用,02,01,03,04,选择适合的方法：

让胜任力模型快速完成,连续性：

胜任力模型需要持续优化,两种典型的胜任力模型的应用：

等级模型和关键行为模型,能力模型的新趋势：

大数据的应用,支撑性：

人才能力需要支撑组织的核心能力,分支主题,能力技术：

让人才标准真正发挥应用,能力技术：

让人才标准真正发挥应用,适应性：

企业在不同阶段构建人才标准的策略,01,企业需要思考建立人才标准的目的,02,需要考虑到企业的业务阶段和特点,03,企业本来的管理接触也需要被纳入考虑范围,能力技术：

让人才标准真正发挥应用,完整性：

企业人才标准全貌,知识/技能,01,胜任力,03,历练,02,心理特质,04,能力技术：

让人才标准真正发挥应用,企业胜任力模型的构建,核心胜任力,职能/岗位序列相关胜任力,管理类胜任力,管理类胜任力,分支主题,C,胜任力维度的个数为5-9个,B,能够区分卓越绩效者与普遍绩效者,D,紧扣建模的应用目标,A,平衡当前任务与战略发展的要求,能力技术：

让人才标准真正发挥应用,胜任力模型构建的四大原则,能力技术：

让人才标准真正发挥应用,选择适合的方法：

让胜任力模型快速完成,A,三种胜任力建模方式,常见的建模工具和手段对比,B,适用条件岗位比较常规不急于投入应用操作方式直接沿用经过研究梳理的标准模型,不建模,简易建模,适用条件能力要求已大致明晰关注应用，可在应用中持续迭代修改操作方式在成型的胜任力词库或字典中进行挑选：

顾问引导卡片建模工作坊操作HR接受建模认证培训自行操作,常规建模,适用条件有比较多个性化要求人才要求不太明确允许在时间、经历和预算上有更多投入,操作方式资料分析、调研、访谈从成型的胜任力词库或字典上挑选胜任力词条，形成初稿关键行为的修订、补充工作坊/研讨会确定终稿定稿完善,常见的建模工具和手段对比,分支主题,分支主题,连续性：

胜任力模型需要持续优化,检验模型的四个关键节点,能力技术：

让人才标准真正发挥应用,检验模型的四个关键节点,1,模型构建完成时,2,模型第一轮投入应用获得评估结果时,3,模型投入使用的1-2年中,4,模型投入使用2年以后,评估技术在人才盘点中的应用,评估技术在人才盘点中的应用,1,评估技术：

数据化人才能力,2,人才盘点中常用的评估技术,3,在盘点中采用心理测评技术,4,在盘点中采用360度评估反馈法,5,在盘点中采用访谈技术,6,在盘点中采用情景模拟技术,评估技术在人才盘点中的应用,A,在盘点中应用敬业度调查的结果,数据有效期和持续获得数据,B,评估技术在人才盘点中的应用,评估技术：

数据化人才能力,看人的层次,01,评价矩阵,02,看人的层次,潜力,结果,能力,2,看人的层次,潜力,着眼于未来,强调组织和员工双方的需求,未来有可能发展成行为,看人的层次,能力,着眼于现在,强调有助于达成结果的行为,未来有可能会指向结果,看人的层次,结果,着眼于过去,强调员工个体所达成的业绩,有结果不代表有潜力或行为,评价矩阵,评价矩阵的三个层次,A,B,C,提供具体的解释到底看人的哪些方面,工具层,结果、能力和潜力,评估技术在人才盘点中的应用,人才盘点中常用的评估技术,情景模拟技术,敬业度调查,心理测评,360度评估反馈,访谈技术,主要应用场景主要用于评估盘点对象的潜质、行为风格，对于其是否有持续优秀的表现作出预测。

常用的心里测评有：

认知能力测评/商业推理能力测评个性测评/动机测评管理潜质测评职业价值观测评管理风格测评管理技能测评,B,C,A,成本优势，评价一位中层管理者采用心理测评的成本在500-1500元,效率高，完成一套心理测评在半小时至三小时之间，根据选取工具略有不同,数据之间可以直接比较，不存在认为干扰因素,心理测评,优势,心理测评,不足,人是复杂的，环境的影响可能会改变人的实际表现，让测评的预测参考性下降,01,评估方式主要采用自我报告，受测者体验比较单一,02,获得的数据虽然可以量化，但是丰富度不够，缺乏实际表现,03,360度评估反馈,主要用于行为评估，又叫“多源反馈”，通过手机评价对象的自评、上级、下级、同事等角色的反馈，全面了解评价对象的情况。

经常用于根据胜任力模型的行为要求评价行为的有效性，也被用于评价行为与企业文化和价值观的符合程度。

多数时候采用360度评估，极少数菜哟哦那个90度评估（只有上级评估）,主要应用场景,成本优势，评价一位中层管理者采用360度评估反馈的成本在200-600元可以完全支持能力模型，全部采用企业自有的行为描述和发展建议，做到完全定制获得的数据比心理测评结果更丰富，提供更多看人的视角，通常还有文本题提供行为描述和建议,优势,操作略复杂，评价关系的选择和设定是360度评估的核心，这部分需要话费一定时间收集、整理和设置，需要IT系统支持结果接纳程度呈两极化，有的受测者不太愿意接受360度评估结果，总认为主观成分较多评价标准难以完全统一，即使评价问卷标注的再详细，每位评价者也会根据自己的评价体系打分,不足,访谈技术,国有企业的干部考核常常会采用民主评议与访谈相结合的方式。

访谈技术通常用于获得行为事例，用于补充量化的评估方式，提供更佳鲜活和立体的信息。

访谈对象大多为盘点对象相关的人士，也有人才盘点项目会专门访谈盘点对象本人。

访谈技术这里主要指行为事件访谈,信息丰富度高，尤其是对心理测评和360度评估的结果进行补充时，可以更加立体呈现人才情况，可以对心理测评结果进行解释摆事实，列依据，让盘点报告更加具有说服力,有一定的成本，不仅是时间成本，也包括选择访谈对象的成本对访谈者有技术要求，需要访谈者对能力模型或人才标准理解的更为深刻,主要应用场景,优势,不足,情景模拟技术,主要应用场景,优势,不足,主要应用场景,在人才盘点中应用有限，其主要用于特定场景或角色下，对盘点对象潜力的评估。

最常用于管理潜力/领导潜力的评估。

随着技术的更新，也出现了线上情景模拟评估的方式，它比传统的线下情景模拟成本低很多，可以同时进行多人次的评估，但是评估方式的多样性和深入程度都稍逊一些,情景模拟技术,情景模拟技术,优势,STEP1,STEP2,STEP3,定制化程度高，题目设计精良的话可以完整呈现未来的工作挑战，对人才潜力作出合理的评估,信息丰富，评价中心不仅能够提供受测者个人对场景的反馈，采用小组讨论/合作等技术，还可以观察到人际方面的潜力和领导力，直接且有效,受测者体验好，评价中心更像真实的工作环境，不容易伪装，又时刻充满挑战深圳趣味性,情景模拟技术,不足,1,费用昂贵，采用完整的线下评估中心的但人次的评价费用在8000-20000,2,实施成本高，但人次评价所需时间可能在3-6小时，而且不算顾问整理资料和撰写报告的时间,4,子主题4,3,标准化不足，仰赖题目的设计和顾问的专业技术,敬业度调查,员工敬业度调查作为组织诊断的工具，近些年来也被引入人才盘点中，作为管理者工作/管理效能的证明。

通常会直接采用该管理者下属整个团队的敬业度结果作为评价依据。

由于敬业度调查通常反馈员工的状态，因此被认为是团队可持续发展的重要标志,主要应用场景,成本优势，应用在线调查工具进行金业度调查的成本不高，绝大部分企业都可以轻松接受一箭双雕，在人才盘点中采用敬业度调查结果被认为是“一箭双雕”的举措：

一方面敬业度调查本身是独立项目，并没有企业为了做人才盘点专门做一次敬业度调查；另一方面由管理者来承担结果，似乎为敬业度的改善提供了更好的保障,优势,有效性还待检验，员工敬业度调查结果的影响因素较多，除了管理者本人的管理行为之外，组织氛围、企业所在行业的发展等都可能会影响。

因此，敬业度的结果是否可以作为盘点的一项信息来源，不同企业的时间也存在争议,不足,评估技术在人才盘点中的应用,在盘点中采用心理测评技术,1,选择合适的心理测评工具,2,识别高潜力人才的FAST模型,识别高潜力人才的FAST模型,践行抱负（fulfillingaspiration）,敏锐学习（agilelearning）,人际通达（socialinfluence）,跨界思考（thinkingbeyondboundary）,寻求挑战/追求曝光/主动承担/扮演领导角色/持续高产出,令人信赖/人际敏锐/施展影响力/建立人际网络/激发他人,好奇/有策略/主动寻求反馈/从错误中学习/学以致用,多角度/前瞻/关联/洞察/策略性,评估技术在人才盘点中的应用,在盘点中采用360度评估反馈法,360度评估反馈实施流程,实施的难点和对策,心理测评与360度行为评估的对比表,360度评估反馈实施流程,分支主题,实施的难点和对策,确定评价关系复杂对策：

由HRBP收集和上级评价关系，项目负责人汇总HRBP根据汇报和协作关系，初步设置评价关系，请评价对象的上级确认通过软件关系设置条件随机选取，再请评价对象的上级确认,评价关系复杂，发通知的时候很混乱对策：

采用专门的360度评估系统来解决，只要提前设置好评价关系，一键式发送通知和催促,2016,担心完成率低、结果不可靠对策：

首先开好启动会，帮助参与者理解价值，当次的评价者以后可能也会被评价，为别人提供反馈是礼物采用专门的360度评估系统单独催促未完成人员,2017,2015,难点一,难点二,难点三,九宫格与人才地图,九宫格与人才地图,获得支持：

人才盘点中的角色与关键沟通,获得支持：

人才盘点中的角色与关键沟通,人才校准会：

技术与运营,人才校准会：

技术与运营,激活组织：

人才盘点后的组织举措,激活组织：

人才盘点后的组织举措,激活个体：

人才加速计划,激活个体：

人才加速计划,信息技术让人才盘点成功加倍,信息技术让人才盘点成功加倍,人才盘点不一定能成功,人才盘点不一定能成功,让人才投资发挥最大价值,让人才投资发挥最大价值,组织能力诊断八大体系,组织能力诊断八大体系,北森A-FAST高潜人才模型维度表,北森A-FAST高潜人才模型维度表,人才盘点项目对高管的三个层面价值,人才盘点项目对高管的三个层面价值,人才校准会准备事项清单,人才校准会准备事项清单,人才校准会的六条“军规”,人才校准会的六条“军规”,接班人计划与高潜人才池计划的异同,接班人计划与高潜人才池计划的异同,感谢聆听,