采购_采购规划.pptx
《采购_采购规划.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《采购_采购规划.pptx（54页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
采购与供应管理,（采购管理）,第二章采购规划,所谓规划，是指企业的决策层应对企业采购和采购管理要有一个深入的、详尽的、有战略性的框架和模式。
2-1采购管理的目标和组织,一、采购管理的目标:
（采购与供应管理的表述）1、采购职能总体目标的标准表述：
获得的物料应该是货真价实的，数量是符合要求的，并以准确的时间发送至正确的地点，物料必须来源于合适的供应商。
同时，与之相适应地，还要获得合适的服务,当然价格也必须是合理的。
采购决策者合理取舍使上述目标达到最优组合。
2、对采购总体目标的具体表述：
提供不间断的物料供应和服务，以便使企业正常运转。
使存货投资和损失保持最低。
保持并提高质量。
发现或发展有竞争力的供应商。
当条件允许时，将所购物料标准化。
以最低的总成本获得所需的物资和服务。
在企业内部与其他职能部门建立和谐而富有生产效率的工作关系。
以最低水平的管理费用来完成采购目标。
提高公司的竞争地位。
二、采购管理与库存控制的表述,采购管理的基本目标有四个。
（一）保障供应（首要的、第一位的）、保证不缺货（否则会影响企业的总体经营目标。
潜在的缺货成本可能较大，甚至巨大。
）、保证质量（质量不能低，也不能太高，涉及采购成本的高低，要求物美价廉）,
（二）费用最省（产品成本的主体部分是采购成本。
采购管理的一个重要目标就是要降低成本。
）、追求总费用省（包括采购中每个环节，尽可能降低其单项费用）、适时适量采购，追求库存最小化（要求既保证供应，又能使库存量最小，库存费用最省。
）,（三）供应商管理好（管理好供应商队伍，选择好供应商。
）（四）信息管理好（信息源作用。
）,2-2采购管理的组织,企业采购管理的第一项工作，就是要建立一个完善的采购管理组织机构。
采购管理组织结构一定下来，采购管理的权限、职权范围、审批权限、工作内容也就一一定下来。
一般要根据企业的具体情况选择合适的组织机构形式。
一、组织结构类型1、直线制：
是由一个上级直接命令指挥多个下极的组织机构形式。
其优越性的基础是直接命令。
效果是可以最直接有效、提高管理效率。
特别适合于小型企业的管理机制。
2、直线职能制：
在直线制的基础上，再加上职能制。
与直线制比较，只是多了一些职能机构帮助上级来管理下级。
适合于任何大型的、复杂的管理系统。
企业、事业单位、政府机构最大量采用的管理组织形式。
3、事业部制：
事业部制是以某项事业为核心组成的，一个从决策到执行的管理全过程的管理系统。
基本特点是以事业为核心、管理决策程序小而全，因而运行效率高。
采购部（专司采购管理的事业部）直接对公司全面负责。
由于权力相对集中，所有的采购业务处理、决策，全部在内部解决，避免跨部处理、逐级上报审批等手续，可节省大量处理时间、提高工作效率。
、矩阵制,矩阵制是一种临时性联合组织机构。
好处是可以使组织扁平化。
任务目的性很强。
长期的、战略的方面考虑就少了。
二、采购组织内的分工：
根据企业的规模大小、采购量多少的实际情况来定。
1、依据物料品种划分：
如：
金属材料（钢材，有色金属）非金属材料（塑料、木材、水泥等）2、依据采购的地区划分：
如：
华南、华中、东北；国外采购,等。
3、按照采购物品的价值和重要性划分：
按照采购物品的价值和重要性划分，就是ABC分类法。
由意大利经济学家巴累托提出的“关键的少数与次要的多数”理论为依据。
A类，价值高（70%）、品种少（10%），作重点管理；B类，价值中（20%）、品种中（20%），可重点可一般管理；C类，价值低（10%）、品种多（70%），作一般管理。
P，图-,确定物资重要性的依据:
（1）生产所需的主要物资,关键物资;
（2）需求量最大的物资;（3）需求量不大,但是贵重物资。
4、按照采购功能划分：
按照采购功能划分：
如分为：
计划、料帐、市场分析、采购运作，等。
典型的采购机构的图例如后页。
多事业部企业中采购组织结构图,2-3采购制度,采购制度系指企业对采购工作的管理,究竟是采取“中央集权”（Centralization）的方式,或是“地方分权”（Decentralization）的方式，还是兼采分权与集权的混合（Consolidation）方式。
选择何种管理方式，与该企业的规模、地理条件、产品种类等皆有密切关系。
采购制度的核心是授权的范围与额度。
一、采购制度的分类：
1、集中制（式、化）：
将企业采购工作全部集中到一个部门办理，各分公司各工厂各部门均无采购权责，此即集中式采购制度。
优点：
归纳为可产生规模效应。
缺点：
缺乏工作灵活性、员工过多、缺乏对特殊需求的认可、与使用者之间存在距离，等。
2、分权（分散）制：
采购工作分散给各需用部门分别办理的采购制度。
适用于企业规模较大、工厂分布区域广、且产品及生产设施不同的企业。
优点：
反应速度快、本土资源的有效利用、权力责任统一，等。
缺点：
鼓励使用者不必提前做计划、忽视更好的采购机会、缺乏标准化，等。
3、混合制：
兼取集中、分散制的优点而成。
共同性物料、金额较大的、进口品等，采取集中采购。
小额的、临时性采购、等，采取分散授权执行。
混合制（式）采购制度不仅可集中数量，获得优惠价格，亦可因地制宜，兼顾作业时效。
4、集中与分散考虑的因素管理效率,采购成本能否降低；采购能力是否增加，反应速度快慢；对存货管理和控制的能力；管理费用的大小；各部门之间工作的协调。
采购管理的组织性变化的讨论,供应机构必须跟其整体机构保持一致。
因此，采购主管面临的挑战不是根据上级组织的要求创立一个采购机构，而是要采用高级管理方法去管理一个采购机构。
二、采购部门的授权：
1、采购的决策权：
采购部门想圆满地完成采购工作，必须在四个领域有决策权。
1）选择供应商（采购部门是行家，处于买方市场）2）合适的定价方式与条件（结算、付款、验收条件）3）确认采购物品的规格（如有可替代品）4）负责与供应商的一切联系（防止后门销售）,2、内部授权：
把采购金额进行划分，按照组织结构，实施分层负责，对采购主管授予资金审批权。
内部授权可以缩短采购作业流程，争取时效。
包括高级主管对较低级主管的再予授权。
3、外部授权：
由采购部门对原无采购职责的其他单位，基于事实上的需求授予采购权力。
其他单位指物资使用单位、专项计划或部分供应商，等。
外部授权适用于专业性强的、专业技术要求高的采购。
对金额较大的外部授权采购部门要保留查核的权力。
*公司采购卡,采购方公司发给其内部顾客（即使用者）的一种信用卡。
主要用于小额物品、间接材料（非生产性的）、服务等的采购。
持卡人有支配金额的限制。
优点：
减少管理成本，缩短采购周期。
缺点：
可能失去对采购活动的控制。
采购联合会（体）,当独立的企业成立采购联合体时，将其普通物料的需求加以汇总，从而能向供应商要求更低的价格和更好的交易条件。
（团购）采购联合体在非盈利性组织中使用较多，如教育机构和医疗机构。
其基本理论依据是“大的就是好的”。
成本节省是创建和加盟采购联合会的主要动力。
操作中企业要对采购联合体的授权，属于外部授权。
2-4采购流程,采购与供应管理需要制定一系列标准化运作程序以便于处理日常工作。
手工处理业务时的采购程序。
计算机化的采购流程。
（p85）,采购程序的关键步骤是：
1发现需求；2对需求进行描述；3确定可能的供应商并对其加以分析；4确定价格和采购条件；5拟定并发出采购定单；6对定单进行跟踪并/或催货；7接收并检验收到的货物；8结清发票并支付货款；9维护记录。
一、发现需求（需求分析）：
发现需求就是解决“采购什么、采购多少、何时采购”的问题。
也是全体需求者（各部门）提出“需求什么、需求多少、何时需求”的问题。
1、请购（采购申请）：
可由使用单位或仓库方面来开出“请购单”。
此类请购可分两类：
1）一般物料的采购需求；2）库存管理的需求，如安全库存量的补充。
也可由物料需求计划（MRP）将各项需求由计算机汇总、提出。
2、紧急定单（采购）,紧急定单的产生有些有存在的理由，如款式和设计上的突然改变、市场状况的突然变化。
也有实际上并不紧急的紧急定单，产生的原因有四点。
紧急定单引发的代价是昂贵的，需减轻和避免。
办法：
1）必须向总经理解释并需批准；2）额外增加的成本由请购单位承担。
3、小额定单（采购）,多为MRO物品的采购，和归类于管理费用类的物品的采购。
处理小额定单的成本比较高，与这些定单的金额不成配比。
当所涉及物料的短缺而造成的损失与物料本身的价值远远不成比例。
确保这些物料的供应通常是要满足的首要目标。
解决小额定单问题的办法：
办法涉及采购过程的简化或自动化或合并采购，以便减短采购周期时间、削减管理费用、节省采购员的时间等。
1）尽量将小额采购项目标准化；2）累积小额请购量，直到一定数量或金额；3）指定小额采购的请购日期。
还可以提出更多的办法。
二、对需求加以准确描述：
1、“准确”地描述所需物品和服务是采购部门和使用者，或跨职能采购团队共同的责任。
如描述不够准确，轻者会浪费时间；重者会产生严重的财务后果。
2、“统一”，即用来描述所需物品或服务的字眼应该统一。
为确保词汇的统一性，有效的办法是采用适当的名词手册（文件）。
如：
保管总目录、库存目录。
无库存采购或系统合同:
无库存采购是一种将定货和库存职能合并的形式。
允许非采购人员发出定单，采用特殊的采购目录，不具体指定数量，等。
物料项目的库存由供应商进行保管。
常用于办公用品、易耗品、MRO物品等。
有时批发商、分销商更适合为供应商，而不是制造商。
三、确定供应商：
对可能的供货来源加以选择就是供应商的选择，是采购职能中重要的一环。
涉及到高质量的供应源的确定和评价。
对供应商市场的调查分析：
市场的规模、容量、性质，供求关系，市场份额，质量水平，等；对供应商的基本情况：
如资本，产品构成，产品生产的历史，供货时间，质量，结算货款的要求，等。
四、确定价格和采购条件：
确定价格和采购条件的方法有三种：
询价、招标和谈判方式。
这里先介绍询价采购，也就是报价单方式。
招标采购和谈判方式采购，在后面第6章价格的确定中再讨论。
询价采购（报价单）,向选定的若干供应商发询价函件，将采购物项的要求通知有关厂商，让他们报价，然后根据各个供应商的报价而选定供应商进行采购的方法。
优点：
供应商少而精，采购过程简单，成本低。
局限性：
供应商数量少，范围窄，不一定是最优。
应选择至少三家以上的供应商发出报价邀请。
五、采购定单：
由于每个公司都会尽可能完善地保护自己的利益，在销售自己产品时使用自己准备的销售协议（条款对销售方有利），在采购时使用自己准备的采购定单（对采购方有利）。
到底选用哪一方准备的文书取决于双方相对实力的强弱、采购物品的特点、交易的复杂程度以及在确定或发出定单方面所制定的战略。
采购定单所必备的要素，以及对订单有约束力的各种条件。
六、跟踪和摧货：
跟踪-是对定单作例行追踪,以便确保供应商履行其货物发运的承诺。
采购方对例如质量或发运方面的问题，应尽早了解，以便采取相应的行动。
具体方法可以是走访、电话、跟踪单。
催货-对供应商施加压力，以使其履行最初做出的发运承诺、提前发运货物或是加快已经延误的定单涉及的货物的发运。
催货应仅适用于采购定单的一小部分。
七、货物的接收和检验：
根据采购合同的规定，对时间、质量、数量有要求。
1）强调交货期，准时供货；2）验收质量、数量等。
实施了JIT库存管理系统的公司中，对认证的供应商的物料可以免此程序。
对于小额采购也可以免除此程序。
关于货物实际收到之后或之前支付货款，涉及现金折扣问题。
八、结清发票，支付货款：
对于发票的审核和批准到底是供应部门还是会计部门的职责，仍存在一定争议。
理由是采购部门是交易最初发生的地点，如有差错可以立即采取行动。
也有认为这实际是一项会计工作，应集中到会计部门。
九、维护记录：
与定单有关的文件副本进行汇集和归档，并把想保存的信息转化为相关的记录。
单证的保存，以及供应商、商品、招投标文件等信息记录。
供应商评价时有用。
2-5采购调查,采购调查是为更好地指定采购决策而进行的系统的数据收集、分类和分析。
调查项目主要包括：
所购材料、产品及服务；商品；供应商；采购系统。
调查成本：
采购调查将增加采购部门运转的管理费用，如分析的结果不能有效地改进采购决策，那么这些费用就不该发生。
一、所购材料、产品或服务的调查（价值分析）,价值分析将所购货物所体现的功能与其成本相比较，力求找到成本更低的替代品。
游艇生产商的例子.结论：
价值分析是削减采购成本的一种有效方法。
二、商品调查：
适用：
主要的商品，大宗采购的商品；严重供应短缺的小笔采购的货物。
较复杂的商品调查应包括以下几个方面：
1）采购方现在及未来的状况；2）生产过程的替代性；3）货物的用途；4）需求；5）供应；6）价格7）消减成本和（或）确保供应的战略。
三、供应商调查：
采购人员对现有的和潜在的供应商的了解越多，与供应商进行谈判的能力会越强。
书上提出十个具体的方面。
*财务能力分析：
调查供应商的财务状况以便估计其陷入财务困难的风险，及对采购公司的影响。
*单一货源：
采购方可以利用数量优势获得巨大好处。
由单一货源造成的供应障碍所引起的潜在成本是很大的。
四、采购系统调查：
采购系统方面的调查项目主要涉及如何改进采购系统的管理。
包括对以材料管理为中心的系统和采购过程的调查。
调查的项目有十几个，包括对评价采购人员、采购部门、供应商绩效的办法。
2-5采购计划,计划工作开始于从企业每年的销售预测、生产预测、总体经济预测中获得的信息。
销售预测将提供关于材料需求、产品及采购后获得的服务的总的预测；生产预测将提供关于所需材料、产品、服务的信息；经济预测将提供用于预测价格、工资和其他成本总趋势的信息。
一、计划编制的目的：
1、估算材料的需求量、时间，防止供应中断而影响产销活动；2、为了避免材料储存过多，积压资金，占用仓库的空间；3、为了配合生产计划与资金调度；4、确立材料耗用标准，使用料成本得以控制。
二、编制计划的依据：
1、生产计划与生产作业计划:
尤其是主产品，如主生产计划MPS，主产品结构清单BOM。
2、存货控制卡:
库存控制方面的要求，如安全库存（量）的要求。
3、价格趋势和有效的预测；价格可能下降，采购政策是将存货减少到经济合理的最低水平。
价格有上升的趋势，采购政策是确保手上有足够的存货或合同，并将会考虑期货采购的可能性。
4、资金限量。
升级会员 