1采购管理概述课件.pptx
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,近日央视节目称2010年中国物流总费用占国内生产总值比重约18%左右，比发达国家高出1倍。
物流成本高企的主要原因是存在多环节收费罚款、高涨的油价、进城配送费用超过长途运输费用。
中国物流成本占GDP的18%；日本是11%，美国是8%，欧盟是7%,日本地震影响全球汽车供应链,一只蝴蝶在热带雨林扇动翅膀，引发了地球另一端的暴风雨。
9.0级地震、大规模海啸、核电站爆炸并发生泄漏，史无前例的灾难对日本经济造成了巨大冲击，包括日本支柱产业之一消费电子。
日产汽车公司4月1日宣布，其在北美的4家工厂本月将停工数天，这被视为日本大地震对汽车业供应链造成影响的最新进展。
福特汽车公司也决定将一家美国工厂停工一周。
此前通用汽车、丰田汽车及本田汽车已陆续减产。
野村证券首席经济学家木内登英对财新记者指出，从日本景气的角度看，相比地震带来的私人消费下滑，更严重的问题在于汽车供应链的中断。
据日本经济新闻报道，日产将在4月底前，对美国的两家工厂停工6天，对墨西哥的两家工厂停工5天。
日本国内发动机工厂因震灾停工，日产公司决定将美国制造的发动机运至日本。
日本贸易振兴机构（JETRO）表示，在日本等待运往美国的约1300辆英菲尼迪车辆受损，美国市场或将出现库存短缺。
受上述停工影响，日本汽车销售协会联合会1日公布的日本国内3月新车销量（除微型车外的上牌车辆）为27万9389辆，同比减少37，是1968年出现该项统计后，历年3月的最大同比跌幅。
短期内，地震对全球汽车行业的负面影响巨大。
据朝日新闻报道，始于4月4日，福特对美国一家大型车组装厂停工一周；通用已对一家工厂停工七天；丰田所有在美工厂停止加班和周六开工；本田在美国和加拿大的工厂运转时间减半。
比如在汽车电子部件和石化原材料领域，日本经过这么多年的发展，已经形成了犹如蜘蛛网一般的产业链条，并牢牢掌握着其中核心部件的技术和生产优势，这也是他们长期保持国际竞争力的关键，更不会让他们的竞争对手轻易掌握到。
因此，如中国的家电产业，发展到今天，虽然拥有了一批自主品牌的产品，产业规模更是居世界前列，然而不可否认的是，家电产品中的核心部件如显屏等，国内还是生产不了，得从日本、韩国或是其他国家购买。
第一章采购管理概述,诺基亚和爱立信的故事,人口都不到1千万人的芬兰和瑞典，同样致力于科技产业，尤其是无线通讯产业，培养出世界级的企业。
全球最大手机制造商诺基亚（Nokia）之于芬兰，全世界最大无线通讯设备公司、全球第五大手机制造厂商爱立信（Ericsson）之于瑞典，俨然就是国家的代表，国人的骄傲。
2000年的一天，美国辛辛那提市大雨滂沱，雷电交加。
一个闪电击中了“飞利浦”在美国的一家工厂，10分钟的一场大火使这家工厂损失惨重。
这家工厂是最流行的手机芯片的制造商，同时供应“诺基亚”和“爱立信”两家手机巨头。
第二天，两家企业都收到了飞利浦”的加急传真，提示各位这个不幸事件，虽然没有人员伤亡，但芯片的供应要至少推迟一个月。
瑞典的电信巨头“爱立信”只好老实等待了，反正天灾是不可抗拒的。
当时的“诺基亚”还不像现在这样在业界有实力（当时财富500强的第399名），他们从上到下的危机意识很强。
总裁和主管采购供应的副总裁直接飞到这家工厂，在那待了两个星期。
他们到这家工厂后问道：
“请问没烧坏的库存芯片和在制品的芯片有多少？
我们都要了！
我们不嫌少！
您能否把没有烧坏的设备搬到别的飞利浦的工厂，然后把材料、工人都转移到那家工厂，立即开始生产呢？
我们只要100万的芯片。
”同时，他们还指示研发部门，迅速改变设计和制造工艺要求，在亚太区的日本和中国上海寻找新的芯片供应商开始试生产，把新品推出和芯片新供应商的寻源工作一并进行。
这样，“诺基亚”只断货了两个星期，而“爱立信”的老实等待却使之痛失市场。
结果，当年“诺基亚”每台手机赚37美元，而“爱立信”当年手机业务赔了12亿美元。
后来，“爱立信”的总裁被迫下台，又过了一年，“爱立信”卖掉手机业务，之后，SONY和“爱立信”合资生产“索爱”手机了。
这个真实的故事，把企业商品供应链的重要性诠释得精彩绝伦。
面对同样的危机，一家企业转危为机，以弱胜强，乘势发展壮大；另一家却真的危机爆发，甚至使得长期积累的技术、品牌优势丧失殆尽。
企业如果不能重视供应链的安全，即使资金再充裕，产品再先进，质量再好，品牌再知名，都不能改变失败的下场。
通用的全球化采购系统,作为世界上最大的汽车集团，通用拥有强大的全球化采购系统。
据统计，在美国的采购量每年为580亿美金，全球采购金额总共达到1400-1500亿美金。
1993年，通用汽车提出了全球化采购的思想，并逐步将各分部的采购权集中到总部统一管理。
目前，通用下设四个地区的采购部门：
北美采购委员会、亚太采购委员会、非洲采购委员会、欧洲采购委员会，四个区域的采购部门定时召开电视会议，把采购信息放到全球化的平台上来共享，在采购行为中充分利用联合采购组织的优势，协同杀价，并及时通报各地供应商的情况，把某些供应商的不良行为在全球采购系统中备案。
在资源得到合理配置的基础上，通用开发了一整套供应商关系管理程序，对供应商进行评估。
对好的供应商，采取持续发展的合作策略，并针对采购中出现的技术问题与供应商一起协商，寻找解决问题的最佳方案;而在评估中表现糟糕的供应商，则请其离开通用的业务体系。
同时，通过对全球物流路线的整合，通用将各个公司原来自行拟定的繁杂的海运线路集成为简单的洲际物流线路。
采购和海运路线经过整合后，不仅是总体采购成本大大降低，而且使各个公司与供应商的谈判能力也得到了质的提升。
统计数据显示，在目前中国工业企业的产品销售成本中，采购成本占到60%左右，可见，采购环节管理水平的高低对企业的成本和效益影响非常大。
21世纪全球市场竞争的主要特点,1.产品寿命周期越来越短随着消费者需求的多样化发展，企业的产品开发能力也在不断提高。
目前，国外新产品的研制周期大大缩短。
例如，AT&T公司新电话的开发时间从过去2年缩短为1年；惠普公司新打印机的开发时间从过去的4.5年缩短为22个月，而且这一趋势还在不断加强。
与此相应的是产品的生命周期缩短，革新换代速度加快。
由于产品在市场上存留时间大大缩短了，企业在产品开发和上市时间的活动余地也越来越小，给企业造成巨大压力。
例如当今的计算机，几乎是一上市就已经过时了，就连消费者都有些应接不暇。
2.产品品种数飞速膨胀因消费者需求的多样化越来越突出，厂家为了更好地满足其要求，便不断推出新的品种，从而引起了一轮又一轮的产品开发竞争，结果是产品的品种数成倍增长。
以日用百货为例，据有关资料统计，从1975年到1991年，品种数已从2000种左右增加到20000种左右。
尽管产品数已非常丰富，但消费者在购买商品时仍然感到难以称心如意。
为了吸引用户，许多厂家不得不绞尽脑汁不断增加花色品种。
但是，按照传统的思路，每一种产品都生产一批以备用户选择的话，那么制造商和销售商都要背上沉重的负担，超级市场的平均库存，在1985年前后约为13000SKU（StockKeepUnit）,而到1991年时约为20000SKU，库存占用了大量的资金，严重影响了企业的资金周转速度，进而影响企业的竞争力。
3.对交货期的要求越来越高随着市场竞争的加剧，经济活动的节奏越来越快。
其结果是每个企业都感到用户对时间方面的要求越来越高。
这一变化的直接反映就是竞争主要因素的变化。
20世纪60年代的企业间竞争的主要因素是成本，到70年代时竞争的主要因素转变为质量，进入80年代以后竞争的主要因素转变为时间。
这里所说的时间要素主要是指交货期和响应周期。
用户不但要求厂家要按期交货，而且要求的交货期越来越短。
我们说企业要有很强的产品开发能力，不仅指产品品种，更重要的是指产品上市时间，即尽可能提高对客户需求的响应速度。
例如，在90年代初期，日本汽车制造商平均2年可向市场推出一个新车型，而同期的美国汽车制造商推出相同档次的车型却要57年。
可以想象，美国的汽车制造商在市场竞争中该有多么被动。
对于现在的厂家来说，市场机会几乎是稍纵即逝，留给企业思考和决策的时间极为有限。
如果一个企业对用户要求的反应稍微慢一点，很快就会被竞争对手抢占先机。
因此，缩短产品的开发、生产周期，在尽可能短的时间内满足用户要求，已成为当今所有管理者最为关注的问题之一。
4.对产品和服务的期望越来越高进入20世纪90年代的用户对产品质量、服务质量的要求越来越高。
用户已不满足于从市场上买到标准化生产的产品，他们希望得到按照自己要求定制的产品或服务。
这些变化导致产品生产方式革命性的变化。
传统的标准化生产方式是一对多的关系，即企业开发出一种产品，然后组织规模化大批量生产，用一种标准产品满足不同消费者的需求。
然而，这种模式已不再能使企业继续获得效益。
现在的企业必须具有根据每一个顾客的特别要求定制产品或服务的能力，即所谓的一对一（One-to-One）的定制化服务（CustomizedService）。
企业为了能在新的环境下继续保持发展，纷纷转变生产管理模式，采取措施从大量生产（MassProduction）转向定制化大量生产。
例如，以生产巴碧娃娃著称的玛泰尔公司，从1998年10月份起，可以让女孩子登录到设计她们自己的巴碧朋友。
她们可以选择娃娃的皮肤弹性、眼睛颜色、头发的式样和颜色、附件和名字。
当娃娃邮寄到孩子手上时，女孩子会在上面找到她们娃娃的名字。
这是玛泰尔公司第一次大量制造一个一样的产品。
购买、采购、供应的区别,采购（供应）管理是为了保质、保量、经济、及时地供应企业生产经营所需的各种物品，对采购、存储、供料等一系列供应过程进行计划、组织、协调与控制，以确保企业经营目标的实现。
二、供应物品的种类在生产企业中，人们一般把物品分为三个类别：
BOM（BillOfMaterial）是指直接进入产品的生产用原材料、零部件以及半成品等。
是描述企业产品组成的技术文件。
在加工资本式行业，它表明了产品的总装件、分装件、组件、部件、零件、直到原材料之间的结构关系，以及所需的数量。
在化工、制药和食品行业产品组成则对主要原料、中间体、辅助材料及其配方和所需数量的说明。
BOM是将用图表示的产品组成改用娄据表格的形式表示出来，它是MRPII系统中计算MRP过程中的重要控制文件。
NONBOM又称NPR（NonProductionRelated），即非产品材料，是企业中不直接进入产品本身的所有产品。
它包括车床、锅炉等机器设备，润滑油、冷却液、电焊条、工具等消耗品，家具、电脑、文具等办公用品。
ResaleProduct即转卖品，指不在本企业生产制造，从供应商处采购的打有本企业商标的成品。
最具代表性的是OEM（OriginalEquipmentManufacturer）产品，即贴牌产品。
OEM（OriginEntrustedManufacture）的基本含义是定牌生产合作，俗称“代工”。
就是品牌生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的“关键的核心技术”负责设计和开发新产品，控制销售销售“渠道”，而生产能力有限，甚至连生产线、厂房都没有，为了增加产量和销量，为了降低上新生产线的风险，甚至为了赢得市场时间，通过合同订购的方式委托其他同类产品厂家生产，所订产品低价买断，并直接贴上自己的品牌商标。
这种委托他人生产的合作方式即为OEM，承接这加工任务的制造商就被称为OEM厂商，其生产的产品就是OEM产品。
采购管理的目标所谓保质，就是发现或发展有竞争力的供应商，确保采购物品货真价实满足质量方面的要求，保持并提高物品质量。
当条件允许时，还应将所购物品标准化。
所谓保量，就是确保采购物品的数量符合要求，能提供不间断的物品供应和服务，以便使整个组织正常运转。
所谓经济，就是确保以最低的总成本获得所需物品和服务，使库存投资和损失保持最低限度，提高公司的竞争地位。
所谓准时，就是确保采购物品来源于可靠的、能及时履行承诺的义务的供应商，使物品以准确的时间发送到准确的地点。
如果采购的物品是计划实施一段时间后才被送到使用地，造成生产线中断，那么就算是以最低的价格去购买物品也不能接受。
所谓和谐，就是在企业内部和其他职能部门之间建立和谐而富有效率的工作关系。
在现代企业中，由于专业化程度的不断提高，如果没有其他部门和个人的相互合作，采购经理的工作就不能圆满完成。
许多企业从新产品创意开始，采购部门就同营销、设计、工程技术等部门紧密合作，通过跨职能采购团队的形式做出采购决策。
采购与供应管理的目标,采购与供应管理的目标是在准确的时间和地点以合适的价格和服务获取合乎要求的商品，这个目标可以具体表述为：
提供不间断的物料、供应和服务；使库存投资和损失保持最低限度；保持并提高质量；发现或发展有竞争力的供应商；当条件允许的时候，将所购物资标准化；以最低的总成本获得所需的物资和服务；在企业内部和其他职能部门之间建立和谐而富有效率的工作关系；以可能的最低水平的管理费用来实现采购目标；提高公司的竞争地位。
采购与供应管理的作用
（一）利润杠杆作用
（二）资产收益率作用（三）信息源作用（四）营运效率作用（五）竞争力要素的作用,采购的利润杠杆作用是指当采购成本降低一个百分点时，企业的利润率将会上升更高的比例。
这是因为采购成本在企业的总成本中占据着比较大的比重，一般在50%以上，而这个比例远远高于税前利润率。
例如，某公司的销售收入为5000万元，假设其税前利润率为4%，采购成本为销售收入的50%，那么采购成本减少1%，就将带来25万元的成本节约，也就是利润上升到了225万元，利润率提高了12.5%。
可见，利润杠杆效应十分显著。
资产收益率作用是指采购成本的节减对于企业提高资产收益率所带来的巨大作用。
资产收益率指的是企业的净利润和企业总资产的比率，用公式表示出来就是资产收益率=净利润/总资产，该公式可以转换为：
资产收益率=（净利润/销售收入）（销售收入/总资产）公式右边第一个括号里的内容我们称之为利润率，第二个括号里面的内容叫做资产周转率（投资周转率），这样，资产收益率就可以表示为企业的利润率和总资产周转率的乘积的形式。
当采购成本下降一定比例时，通过利润杠杆效应可以使利润率提高更大的比例。
另一方面，采购费用减少，则库存同样数量物资占用的资金就少，即资产降低，这就提高了投资周转率，两者的乘积就是一个更大的比例，大的收益率有利于企业在资本市场的融资。
供应链,供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。
供应链管理的意义,1、供应链优化的最终目的是满足客户需求，降低成本，实现利润，具体表现为：
（1）、提高客户满意度。
这是供应链管理与优化的最终目标，供应链管理和优化的一切方式方法，都是朝向这个目标而努力的，这个目标同时也是企业赖以生存的根本。
（2）、提高企业管理水平。
供应链管理与优化的重要内容就是流程上的再造与设计，这对提高企业管理水平和管理流程，具有不可或缺的作用，同时，随着企业供应链流程的推进和实施、应用，企业管理的系统化和标准化将会有极大的改进，这些都有助于企业管理水平的提高。
（3）、节约交易成本。
结合电子商务整合供应链将大大降低供应链内各环节的交易成本，缩短交易时间。
（4）、降低存货水平：
通过扩展组织的边界，供应商能够随时掌握存货信息，组织生产，及时补充，因此企业已无必要维持较高的存货水平。
（5）、降低采购成本，促进供应商管理。
由于供应商能够方便地取得存货和采购信息，应用于采购管理的人员等都可以从这种低价值的劳动中解脱出来，从事具有更高价值的工作。
（6）、减少循环周期。
通过供应链的自动化，预测的精确度将大幅度的提高，这将导致企业不仅能生产出需要的产品，而且能减少生产的时间，提高顾客满意度。
（7）、收入和利润增加。
通过组织边界的延伸，企业能履行它们的合同，增加收入并维持和增加市场份额。
（8）、网络的扩张。
供应链本身就代表着网络，一个企业建立了自己的供应链系统，本身就已经建立起了业务网络。
2、通过供应链管理和优化，企业可以达到以下多方面的效益：
（1）、总供应链管理成本（占收入的百分比）降低超过10%；
（2）、中型企业的准时交货率提高15%；（3）、订单满足提前期缩短2535%；（4）、中型企业的增值生产率提高超过10%；（5）、绩优企业资产运营业绩提高1520%；（6）、中型企业的库存降低3%，绩优企业的库存降低15%；（7）、绩优企业在现金流周转周期上比一般企业保持4065天的优势。
2007年，中国制造业有172类产品产量居世界第一位，世界70%的玩具、50%的电话和鞋、超过三分之一的彩电、箱包等都产自中国。
在全球供应链中，中国制造业的国际地位主要体现在总量上，但却处于供应链的最低端。
物流学家王之泰说，全球供应链成“”型，被称为微笑曲线，高科技和服务业占据了两个高端，而目前在我国高速发展的制造业则处于供应链的最低端。
出口产品附加值低、技术含量低我国大多数出口制造企业生产的产品以低端为主，主要是劳动密集型和技术含量低的产品，附加价值低，增值率仅为约26.23%，比美国、日本及德国分别低22%、22%和11%。
供应链中高附加值的部分处于供应链的两端，一端是研发与核心技术，但据国家统计局发布的公报，2005年我国研发经费只占GDP的1.3%，这与5%的世界平均水平整理相比差得很远，另一端是渠道和品牌，在2007年评出的全球100大品牌中，美国、日本、德国占了2/3，亚洲仅有9个品牌入围，中国无一上榜。
我国从传统的玩具产业到高新技术的电子信息产业，都基本没有拥有自己的品牌，而持续地为世界各大厂商做OEM产品。
目前中国出口制造企业都不具备在这两端的控制能力，即在附加值高的研发、设计、销售等供应链环节上几乎没有地位可言。
中国处于全球供应链的低端，地位低，分享利益少,采购组织结构的设计,采购部门在企业组织中的地位
（一）采购部门隶属于生产部副总经理,总经理,行政副总经理,生产副总经理,业务副总经理,产品管理,制造,采购,生产管制,仓储,采购组织结构的设计,
（二）采购部门隶属于行政部副总经理,总经理,行政副总经理,业务副总经理,生产副总经理,采购,财务,人事,生产管制,制造,品管,仓储,采购组织结构的设计,（三）采购部门直接隶属于总经理,采购组织结构的设计,（四）采购部门隶属于资材部,总经理,资料部副总经理,业务副总经理,生产副总经理,生产副总经理,采购部长,复合型关系这种组织结构是在总部和各事业部均设置供应部门，一般应用于企业集团、跨国公司等,供应,事业部B,事业部A,销售,生产,供应,生产,总经理,销售,供应部门,其余职能部门,采购管理体制,从90年代开始，越来越多上规模企业的采购部在组织架构上采取了所谓的战略采购模式，即将对外招标谈判签订合同与日常订单跟踪，内部沟通在组织上分开，形成战略采购组与操作采购组，其它的名称对应还有商务组和操作组。
我的一个客户向华为学习也把采购部分为专家团与采购组两个部分，分别是专家团负责供应商选择、谈判，以及采购组负责跟踪订单。
战略采购组织的问题：
从组织机构的三个功能看战略采购组织的问题：
一、专业化，即将组织机构的业务活动分为职能、职业和工作任务。
操作组由于没有了谈价权，在紧急采购等方面与供应商的沟通处于劣势，断货率上升。
二、协调，协调是整合的同义词。
三、控制，一个控制系统需要两个基本要素：
一是力量基础，二是控制机制。
采购管理者没有因为战略采购组织的分开而获得更多力量，操守问题也没有因为战略采购组织上的分开而减少，因为虽然同一供应商由不同的采购员接触，但行贿的动机并没有改变，只是行贿比例略有变化。
在实践中，采购过程分成两个部分带来的是对外谈判弱势和对内沟通的障碍。
其监控功能也值得怀疑。
企业采购人员应具备的素质,一）采购人员思想品德素质1、胸怀坦白，大公无私。
2、有很强的工作责任心和敬业精神。
3、树立良好的职业道德，把企业的利益放在首位，严格把好进货关。
4、承受训练的毅力。
采购工作是一项重要、艰巨的工作，要与企业内、外方方面面的人打交道，经常会受到来自企业内外的“责难”，采购人员具有应付复杂情况和处理各种纠纷的能力，在工作中被误解时，能在心理上承受得住各种各样的“压力”。
（二）采购人员知识素质政策、法律知识。
政策、法律知识包括国家出台的各种相关法律、价格政策、专营方向，维护国家与企业利益。
1、市场学知识。
了解消费者需要，掌握市场细分策略以及产品、价格、渠道、促销方面知识，才能合理地选择采购商品的品种，从而保证采购的商品适销对路。
2、业务基础知识。
业务知识包括谈判技巧、商品知识（商品功能、用途、成本、品质）、签约的基本知识，这是做好本职工作的关键，将有助于与供应商的沟通，能主动进行价值分析，开发新来源或替代品，有助于降低采购成本。
3、社会心理。
了解客户的心理活动，把握市场消费者的心理需求，从而提高采购工作的针对性。
4、自然科学知识。
自然科学知识包括自然条件、地理、气候、环境变化以及数理知识和计算机知识。
将现代科技知识用于采购过程，把握市场变化规律，从而提高采购工作的效率与准确性。
（三）采购人员能力素质知识不等于能力，国外心理学家研究表明，要办好一件事，知识起的作用只有1/4而能力起的作用占3/4，可见能力更为重要。
要干好采购工作，采购人员同样应具有相应的能力，我们把采购人员具备的能力归纳为：
1、分析能力。
分析市场状况及发展趋势，分析消费者购买心理，分析供货商的销售心理，从而在采购工作中做到心中有数、知己知彼、百战百胜。
2、协作能力。
采购过程是一个与人协作的过程，一方面采购人员要与企业内部各部门打交道，如与财务部门打交道解决采购资金、报销等问题；与仓储部门打交道，了解库存现状及变化等。
另一方面采购人员要与供应商打交道，如询价、谈判等，采购人员应处理好与供应商和企业内部各方面的关系，为以后工作的开展打下基础。
3、表达能力。
采购人员是用语言文字与供应商沟通的，因此，必须做到正确、清晰地表达所欲采购的各种条件，如规格、数量、价格、交货期限、付款方式等。
如果口齿不清，说话口罗嗦，只会浪费时间，导致交易失败。
因此采购人员的表达能力尤为重要，是采购人员必须锻炼的表达技巧。
4、成本分析和价值分析能力。
采购人员必须具有成本分析能力，会精打细算。
买品质太好的商品，物虽美，但价更高，加大成本，若盲目追求“价廉”，则必须支付品质低劣的代价或伤害其与供应商的关系。
因此，对于供应商的报价，要结合其提供的商品的品质、功能、服务等因素综合分析，以便买到适宜的商品。
5、预测能力。
在市场经济条件下，商品的价格和供求在不断变化，采购人员应根据各种产销资料及与供应商打交道中供应商的态度等方面来预测将来市场上该种商品供给情况，如商品的价格、数量等。
课外阅读：
采购人员的5素质,现在的采购已经是多远化，跨国家、跨地区的采购，因此采购人员要有很好的外语沟通技巧，随时关注供应链领域所发生的事件如原材料价格波动、气候波动等，对与影响因素有敏锐的感觉，能够及时的做好预警及防范措施。
并且还要了解国际上的最新技术及产品。
从人才市场的走势分析，我们也可以看出，目前最缺的是具有国际视野的管理人才，世界500强在中国投资的企业大多列出了这类需求。
可以看出，基于供应链管理的采购全局观以及国际化视野是采购人才必备的第二和第三种素质。
总成本原则和采购技巧一位知名的采购专家提出，一次优秀的采购并不是只强调物品的成本，如果花50美分买的笔用两天就坏，那倒不如买5美元一支但可以用上好几个月的笔，采购人员最主要的是要学到关注采购行为的总成本，而不是某个商品的价格。
看似简单的道理实施起来却并不容易。
要买到真正物美价廉还适合的商品，除了要求采购经理的谈判水平外，对于其眼光、对商品成本构成的了解以及采购策略都提出了不低的要求。
现在，不论是松下、通用汽车等老牌企业，还是戴尔、惠普等新兴企业，都打造了强大的采购部门和完善精密的采购制度，目的就是把采购部门也打
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