虚拟团队治理的核心问题.docx

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虚拟团队治理的核心问题

虚拟团队治理的核心问题

　　虚拟团队是一个包括多重文化，需要彼此信任才能取得成功的经济组织。

因为虚拟团队的成员可能散居世界各地，并可能来自不同的国家、种族和组织，每一个成员都有自己独特的文化背景、价值观念和行为方式，因此文化不同问题尤其突出，这将会从不同的侧面阻碍组织目标的顺利实现。

这就要求虚拟团队的组建和维系必需充分了解和尊重各成员的文化不同，在彼此沟通、明白得、和谐的基础上求同存异，尽力形成一个一起认可的目标一致的联盟文化，从而排除成员之间的适应性防卫心理和行为，成立良好的信任合作关系。

确实是信任的成立和维系。

　　一、信任对虚拟团队治理的重要性[文章-，一站在手，写作无忧]

　　所谓虚拟团队，是指一群分散在不同地址的人为了完成一起的目标和任务而产生的互动。

它尽管不必然要依托于一个看得见摸得着的办公场所而运作，可是它是一个完整的团队，有着自己的运行机制。

它的存在跨越了时刻和空间的限制，成员来自超级分散的地域，因此缺乏成员之间彼此接触时所具有的特点，而这些特点往往是制造一流业绩的先决条件。

虚拟团队和传统团队的不同的地方在于虚拟团队利用通信技术增强联系，跨越时刻、空间和组织的边界进行共事。

虚拟团队利用最新的网络、移动、可视会议等技术实现大体的沟通，在技术上的诱惑力是显而易见的。

可是作为组织，在治理上稍有不慎，就会造成治理的失控。

因此，与传统团队治理的“操纵和命令”不同，是信任的成立和维系。

　　在以3C（即：

消费者consumer，变革change，竞争competition）为主导的世界中，虚拟团队必需对消费者的需求作出加倍及时、灵捷、弹性的回应，不断地进行变革和创新，只有如此，才能在猛烈的国际竞争中占有一席之地。

由于经济全世界化和信息化将世界紧密地联系在一路，个人、群体、企业和组织孤立参与竞争的格局已经被打破，也确实是说，竞争正在进入利益共享的合作竞争（cooperation）的时期。

因此，虚拟团队必需是高度适应性的社会组织，能够面对各类复杂的环境，能够和竞争对手就某一方案进行合作，从而使两边受益，通过彼此学习，使得两边的能力和技术都大有长进。

与竞争对手组建虚拟团队进行合作和与来自同一组织的成员组建虚拟团队进行合作相较，会受到更多与信任有关的问题。

不论是定点跨组织团队、分散型团队仍是分散型跨组织团队都要比传统的定点团队需要更高的信任度。

由于团队成员之间缺少天天面对面进行交流和互动的机遇，因此信任既难以成立又容易失去。

利用最新的网络、移动、可视会议等远距离的联系方式代替了团队成员之间面对面的互动，由此会产生不信任感。

　　信任是组建虚拟团队必不可少的一个组成部份。

从广义来看，信任是对一个人、团队或组织正直、公平和靠得住的信仰或信心。

这种感觉来自过去的实践体会，不论这种体会是何等短暂或长久。

信任感的重要性呈此刻团队的整个生命周期进程中：

（1）虚拟团队的组建需要信任才能起步；

（2）信任是虚拟团队克服艰巨工作的全效润滑剂；（3）虚拟团队解散时，来自组织环境的信任（或缺乏信任）将会继续流传。

虚拟团队必需在进展的每一时期都高度关注信任。

在其他条件一致的情形下，组织中拥有高度信任的益处是显而易见的：

信任度高的团队更易形成凝聚力、更快速的组织工作，治理效率也会大大提高。

缺乏信任那么会使跨组织、远距离团队的形成和维系加倍困难

　　总之，对信息时期的网络工作和虚拟团队而言，信任是实现高效生产“不可或缺”的重要因素之一。

　　二、虚拟团队信任的来源

　　虚拟团队要紧由三个部份组成，即人员、目标与联系。

“人员”在所有集体和阶级中都存在。

“目标”那么将所有的人员凝聚在一路。

对团队而言，完成具有一起愿景的任务是真正的目标。

“联系”是指人员之间沟通和交往的渠道、互动关系，这些联系使团队不断展现出活力。

虚拟团队的这三个要素，提供了信任的来源。

　　1．信任人员。

信任人员和他们的能力，是产生信任的第一种途径。

在以任务为导向组建的虚拟团队中，需要的不单单是对个人老实和正直的信任，还必需彼此信任对方的能力，和彼此信任对方执行目标的决心。

不然就无法相互合作取得既定的功效。

要做到这一点，就必需对组织进行从头构建，例如改变过去任务层层分派下达的安排方式，转而成立任务封锁式的独立工作单元。

在这种情形下，能够最大程度地释放信任和自由，从而制造更多的价值。

　　虚拟团队与传统的面对面团队相较，需要花更长的时刻来成立必然的信任度。

因为虚拟团队的成员缺少天天进行面对面互动的时刻。

另外，由于通过网络来传送信息在我国还远未普及，因这人们对其还持必然的疑心态度，以为一个人仅通过屏幕可能不能完全表达自己的思想，一样，相隔必然的距离又很难对能力进行验证。

可是，要成立信任环境的最好方法确实是以信任他人开始，除非事实证明他们真的不值得信任。

因为当团队成员感到你信任他们时，他们才会比较容易信任你。

例如：

巴克曼化学公司所从事的高科技工作之因此能够取得成功，确实是依托团队成员之间的彼此信任和专业方面的虚拟交流。

　　2．信任目标。

团队成员一起一致的目标和共享的奖励，是产生信任的第二种途径。

第一全部团队成员都必需认同组织的目标，并踊跃参与各项工作以求团队目标的顺利实现。

可是，若是团队目标和回馈系统配合不妥，会快速激发团队内部的不信任感。

有些公司要求员工通力合作，然后以个人业绩为基础进行评估和奖惩，这通常会致使不信任现象的发生。

因为团队是一个整体，其中的任何一个成员都是团队中不可或缺的组成部份，因此在对团队进行绩效评估和考核时，要做到客观公正、不偏不倚。

当团队的领导者熟悉不到、乃至违背公平原那么时就会起到负作用。

例如：

一家大型制药厂曾经组成跨组织虚拟团队来研究如何减少开支，可是委员会没有确信明确的方向，他们所说的和所要的一切确实是能够付诸实践的结果。

由于欠缺成功的客观衡量标准，又没有成立有效的鼓励和约束机制，团队成员都不肯全力以赴、支持方案。

　　3．信任联系方式。

信任信息和信息的来源渠道，是产生信任的第三种途径。

关于以信息技术为平台和支撑的虚拟团队来讲，应付信息的质和量予以充分的信任，人们都期望取得最有效的信息来进行工作。

组织应该对一些私人信息加以保密，例如：

薪水和个人隐私。

组织应该对一些公共信息实行开放式的治理，这是在环境中培育信任的一种方式。

在共享的空间内，片面、不正确、误导和延误的信息来源，正是致使不信任产生的全然。

若是公司内部各个层次的成员都能取得财务信息，那么各类职位的成员彼其间应该能够产生高度的信任感。

而一旦取消取得信息的私人特权，就会提升每一个人在团队中的归属感。

　　三、虚拟团队信任的成立和维系

　　美国德克萨斯大学教授斯夫卡·贾文帕曾经说过：

“虚拟团队的信任感往往一开始就成立起来——或全然就没有成立起来，但绝对不是通过各个时期慢慢进展起来的。

”因此，团队成员之间最初的互动是相当重要的。

对提高虚拟团队的效率和增强虚拟团队的信任感来讲，没有什么比“做好面对面的初创时期”加倍重要，正所谓“良好的开端是成功的一半”。

在那个时期中，团队成员能够相互见面、做些团队的组建工作、确信目标和方法、明确任务和责任。

下面将对虚拟团队的领导人与团队之间，和团队成员之间信任的成立和维系加以重点探讨。

　　1．公布的常常性的互动。

这是虚拟团队的领导人与团队之间，和团队成员之间成立和进展信任的基础。

只有想尽一切方法使日常沟通的感觉更像面对面的互动，才有助于成立社交纽带关系，从而排除成立信任感的障碍。

信任感的成立不是一时的情形，而是一个长期的进程，信任感来源于长期内前后维持一致、能够事前预料的互动。

因此不论是团队领导人仍是团队成员，若是不能维持前后言行的一致，就很难形成彼此之间的信任。

另外，由于初创时期对提高虚拟团队的效率相当重要，因此从一开始就应该决定以后互动的方式和步骤，并制定标准。

　　2．说明你既是为自己的利益而工作，又是在为他人的利益而工作。

咱们每一个人都关切自己的利益，可是，若是他人以为你利用它们，利用你的工作，利用你所在的团队为你自己的目标效劳，而不是在为所在团队、成员的利益效劳，你的信誉就会受到损害。

　　3．欲想取之，必先予之。

要想取得信任，必先给予信任。

要成立信任环境的最好方法确实是以信任他人开始，作为一名领导第一要树立表率。

等着成员真正值得信任后才给予信任，永久不如一开始就假设他们值得信任那么有效，除非事实证明他们真的不值得信任。

因为当团队成员感到你信任他们时，他们才会比较容易信任你。

　　4．树立有力的经营道德标准。

经营道德标准确实是指在工作中树立道德价值观念。

在虚拟团队中，道德标准被每一个团队成员明白得和内化是十分重要的，因为只有所有的团队成员都在一起的价值观念下团结起来，团队才会朝着加倍健康、生产率更高、适应性更强、反映能力更快的方向进展。

　　5．团队领导应具有优秀的冲突治理技术。

在虚拟团队里，像其他任何团队一样，若是能够把冲突处置得好，也能转化为增强制造力和信任感的源泉。

冲突会决定一切，它迫使个人或团队凝视他们的臆测、方式和解决方式。

而若是团队领导不去治理或不去解决冲突，它便会变得具有破坏性，减弱团队成员的信心和彼其间的信任感。

冲突的解决应包括虚拟团队的领导人和团队成员各方的踊跃参与。

一样来讲，解决冲突应包括以下五个步骤：

（1）承认有冲突，而且一路确信冲突的性质；

（2）从团队的整体目标和一起愿景来看待冲突；（3）让每一个成员都能陈述自己的观点并发告白己的意见和观点；（4）弄清各方的需要和期望，并进一步了解整个问题；（5）联合提出行动方案。

规定解决冲突的程序和步骤对迅速有效的解决冲突有十分重要的作用。

　　6．团队成员应具有强烈的个人责任感。

也确实是说，团队成员个体对自己的任务和需要协同完成的组织目标自觉负责。

为了实现那个目标，每一个成员都应学会自我治理、自我操纵，并具有必然的学习能力。

　　7．真实诚恳。

不管虚拟团队的领导人仍是虚拟团队的成员来讲，这都是阻碍信任感最重要的变量。

信息的共享，公布、老实的办公环境对排除公司的闲言碎语、化解不适当的不合和抑制公司内部的阴谋狡计大有裨益。

任何一个人，不管是虚拟团队的领导人仍是虚拟团队的成员，都不可幸免的会犯错误。

那么在错误发生以后应该如何办呢?

最好的方式是开诚布公地承认自己的错误，而不是佯装不知，掩盖过去。

掩盖可能是信任最大的仇敌。

　　8．公平。

在进行决策或采取进行之前，先进行换位试探，想一想他人对决策或行动的客观性和公平性的评判。

在对团队进行绩效评估和考核时，必然要做到客观公正、不偏不倚。

　　9．处置文化的不同。

由于虚拟团队的成员可能散居世界各地，并可能来自不同的国家、种族和组织，每一个成员都有自己独特的文化背景、价值观念和行为方式，因此文化不同问题尤其突出，这将会从不同的侧面阻碍组织目标的顺利实现。

这就要求虚拟团队的组建和维系必需充分了解和尊重各成员的文化不同，在彼此沟通、明白得、和谐的基础上求同存异，尽力形成一个一起认可的目标一致的联盟文化，从而排除成员之间的适应性防范心理和行为，从而成立良好的信任合作关系。

　　10．要为团队制造社交时刻。

关于传统的定点团队来讲，团队成员之间、和团队的领导人与团队成员之间的信任感来源于日常工作中的交流和沟通。

而关于虚拟团队来讲，要进行无拘无束的交流和沟通，就需要更多的思索和制造性。

例如：

能够将无拘无束的交流和沟通放在视频电视会议或会议的开头或结尾，以无拘谨的谈话导入，询问团队成员的爱好、爱好、躯体健康状况和家人等等。

　　总之，在对虚拟团队进行治理的进程中成立和进展信任是相当重要的，正如质量治理运动的前驱爱德华·戴明（EdwardsDeming）博士所说：

“一个系统要想实现效率最大化，信任是必不可少的。

若是没有信任，人员、团队、部门、和分公司之间就不可能合作。

若是没有信任，每一个成员都将致力于爱惜自己的眼前利益，这将会对自身和整个系统造成长期的损害。

”可是光有信任仍不足以冲破重围，因为组建虚拟团队的真正目的并非是成立信任，而是取得附加价值，因此，虚拟团队的组建能为各方面制造价值就变得超级重要。