最佳实践萃取.pptx
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激发群体参与传承组织智慧提升业务效率,最佳实践萃取,一个知乎的问答,问：
如何回答女生“你喜欢我什么”这样的问题回答：
这不是有公式吗？
一个时间点+一件小事+形容润色+海誓山盟四年前的一个早上，你忙碌着为我准备早餐，看着你的身影，我仿佛看到了天使美极了！
那时我便默默对自己说，这就是我要用一辈子去疼爱的人于是我默默拿起笔写下了：
还记得那个下雨的夜晚，你在电话里一遍又一遍地嘱咐我要赶快吃药，好好照顾自己，听着你焦虑的声音，我在心里默默地想，这应该就是我要共度一生的人吧,最佳实践萃取,专家和专家经验富有故事情节，但没有框架,最佳实践结构化的经验，简单，可复制；能指导他人提升自己的工作绩效,小白和小白应用经验不丰富的新人获得最佳实践，提升技能,6,5,4,3,2,1,目录,CONTENTS,关于最佳实践,分享最佳实践,明确业务目标,萃取的技术,描绘场景地图,萃取最佳实践,6,5,4,3,2,1,目录,CONTENTS,关于最佳实践,分享最佳实践,明确业务目标,萃取的技术,描绘场景地图,萃取最佳实践,最佳实践,小丽是一家幼儿教育机构的门店店长。
这家教育机构在北京的各大商圈和商场里有40多家门店。
每个门店的店长主要负责组织区域性的市场宣传和销售的活动，并为来店里的客户提供良好的服务，讲师管理和课程产品则由总部来负责。
望京店已经是小丽负责的第四家门店了，因为公司发现她有一个很大的特长“起死回生”。
每次她接手一个业绩不好的店，总能在短期内迅速找到切入点，扩大这个店的声望，让这个店的销售步入正轨，她是公司里最宝贵的员工，很快就要升职为区域经理。
如果你对小丽做一些访谈，会发现她在接手一家新店的时候，会默默地观察一段时间，然后在心里做一个决定：
”这个店只要把某个方面或者某个产品做好，就一定能扭转。
“这说明她有一套清晰的思路来收集信息，诊断店面的问题，并找到有针对性的、性价比最高的营销活动来解决问题。
她身上这些未被整理的诊断思路、判断的维度以及推进执行的技巧，就是公司里宝贵的最佳实践。
小丽是一个典型的可以接受最佳实践萃取访谈的员工。
最佳实践,刘明是一家顶级互联网公司的产品经理，负责公司一个网上旅游预订产品的运营。
用户在这个平台上可以预定酒店、预定机票、预定机场接送的车等等。
刘明的手上掌握着公司上千万的推广预算，如果你在网上预订酒店时，突然弹出一个大红包，告诉你只要下单预定就会立减200元，那很有可能这个机制就是刘明设计的。
在设计各类补贴型产品运营活动的时候，最重要的原则就是“钱要花在刀刃上”，要补贴最需要补贴的人，让补贴带来更大的用户群体和利润。
而刘明在这个方面是公司首屈一指的专家，他每天晚上都会分析大量后台收集的数据，再加上过去多年旅游行业的经验，就可以判断出数据A上升或者下降的原因是什么，分析出各种数据趋势背后所代表的意义，识别出哪些群体是最容易受到补贴刺激下单的人，哪些行为是应该受到鼓励的，进而准确制定第二天的补贴计划。
刘明对旅游行业的深入洞察、旅客行为的理解、分析数据和制定决策的思路等，就是所在组织宝贵的最佳实践。
刘明也是一个典型的可以接受最佳实践萃取访谈的员工。
最佳实践,老张在国内一家顶尖的内燃机生产企业工作，同时也是国家特级维修技师。
他骄傲地对我讲:
”有一次，一个轮船的内燃机发生了故障，清华大学的教授修了半个月没修好，我过去一看，用手模一摸就找到了问题。
”如果你认真地了解，会发现老张非常清楚内燃机不同故障的表征都是什么，并且知道两种以上表征同时出现的时候，可能是什么问题。
例如，这个机器在冒黑烟，同时某个部分震动异常，这说明机器的某某管线堵塞了。
不管内燃机出了什么故障，老张总能用最短的时间、最简单的检测方法找到问题的原因。
老张头脑中各类表征的组合，以及基于组合所做的判断，就是他多年工作经验形成的最佳实践。
老张也是一个典型的可以接受最佳实践萃取访谈的员工,最佳实践,为什么要萃取最佳实践,需要哪些能力和技能,如何萃取最佳实践,6,5,4,3,2,1,目录,CONTENTS,关于最佳实践,分享最佳实践,明确业务目标,萃取的技术,描绘场景地图,萃取最佳实践,明确业务目标,01找到业务问题,你们都在做什么？
你们想达成的目标是什么？
我们事业部的益利模式是什么？
我们是如何赚钱的？
我们事业部今年的业务目标是什么（量的描述和质的描述）？
我们事业部最重要的业务增长驱动要素是什么？
我们事业部的核心战略是什么？
我们的打法是什么？
哪些岗位或者哪些角色对于实现我们的业务目标是最重要的？
他们如何发挥作用？
市场上的竞争对手都有哪些？
我们在定位、风格、特点等方面，与竞争对手的差别是什么？
竞争对手有什么强项和弱项？
在达成目标的过程中，最大的问题和挑战是什么？
出现这些问题和挑战的原因是什么？
今年达成业务目标的难度如何？
如果有难度的话，为什么？
你能感知到哪些对达成目标不利的因素，内部的、外部的、表面的、底层的、业务的、资源的、人才的等等方面？
对于这些障碍和问题，你打算如何解决？
为什么你会优先选择这种解决方法？
01找到业务问题,若凡是一家互联网房产销售公司的並务员。
这家公司运营着一个非常有名的房地产网站，把城市中的楼盘信息整合好，提供给购房者。
一旦购房者有任何的购房意愿，就可以在网站上申请去看房，并且从网站这里获取购房的优惠。
同时这家公司有几百个像若凡这样的业务员，他们从线上拿到购房者的信息，与他们对接，带他们去看房，并且促进销售达成。
一旦销售达成，业务员就会从其申获得相应的提成。
年初，公司对若凡提出了两个要求：
1.把自已的月销售额提高50%，这意味着若凡需要能有效邀约到更多的客户，建立信任并促成交易。
2.开拓自己的线下客户。
这一点是公司今年进行战略转型所带来的变化，过往，若凡只需要跟进网站上有意愿的客户就好了，这些客户会在网上留下自己的联系方式和购房需求。
但是现在公司发现网站上能带来的有效客户越来越少，必须要从线下拓展用户群，多在线下做一些运营活动，例如设计主题型看房团等，才能满足公司未来发展的需要。
01找到业务问题,01找到业务问题,何时启动项目,02获得Sponsor的支持,获得支持-什么是最佳实践,“最佳实践就是把专家做某件事情的流程、方法和技巧总结出来，变成一个可以照着操作的模板和工具，以提高绩效。
”它比一个SOP（标准操作流程说明书）更有价值的是，还会围绕每个步骤里的难点做深度讲解，尤其是一些隐性的决策思路最好有最佳实践的样例：
做事情的套路，先做什么，后做什么，为什么要先做这个，怎么做，都详细的总结下来。
获得支持为什么由人力资源部来做这件事,有些隐形经验没有说明直觉、碎片化的、片段式，常限于具体细节而很难抽象出整体图片“掌握一个度”“把握一个点”等描述是模糊，不清晰，不可拆解，不可复制的。
专家容易跳入到问题的细节中，缺少整体的框架会做不会说，,其他问题,需要哪些专家的资源实施路径是什么专家需要花费多少时间来配合我们实施的风险，以及如何避免风险最后的产出是什么，以及如何使用这些产出,激发分享动机,激发动机个人动机：
对公司（帮助他人）和个人（整理经验）的意义社会动机：
需要上级认可。
（事前沟通，事中汇报，事后认可）系统动机：
奖励额外的个人成长机会，绩效倾斜机制，合理的物质奖励让过程简单协调不冲突的时间提供简洁的模板和工具整理工作由培训部门完成,6,5,4,3,2,1,目录,CONTENTS,关于最佳实践,分享最佳实践,明确业务目标,萃取的技术,描绘场景地图,萃取最佳实践,描绘场景地图的路径（访谈+整理什么）,第一步：
从业务目标推导出关键任务,找到的关键任务一定是和业务目标紧密关联的工作任务一定是目标受众在工作中实际做的事情，而不是认知任务工作任务的描述应该是动宾结构，且动词应该尽量地精准。
案例,A公司是一家IT公司，为企业用户提供服务器托管等基础服务。
公司在很多地方建有大型的机房，很多公司会选择把自己的服务器等重要的IT硬件存放在他们的机房里，公司为他们提供各种安装、维护的业务。
在2015年底公司的年会上，大老板提出了要做服务转型的战略目标，即公司把过往围绕产品做研发、做管理的经营战略，逐步转变为围绕用户来进行运营的战略，公司的事业部也根据客户行业做了重新的划分。
作为这个公司的培训经理，晓杨今年的工作重点也要围绕这个战略的落地而展开，他开始与各个业务部门进行沟通，大家反映了很多在服务转型过程中的挑战。
其中，针对一线员工有一个需求特别明显，就是工程师们为客户提供服务的技巧非常弱，客户的体验不好，业务部门的领导们期待培训部门能帮助解决这个问题。
案例,晓杨当然可以从外面购买服务类的课程，但是他决定要实施一个最佳实践萃取的项目，理由有两个：
1.他们公司并不是典型的服务行业，而是工程师基于专业技术为客户提供服务，并且服务的场景非常特殊，大部分时间并不直接面对客户，需要借助客服中心，间接地为客户提供服务与支持。
他担心外面很多的服务类课程并不能完全针对自己公司的这些特殊场景。
2.公司内部有很多客户服务专员（该公司有一个庞大的客服呼叫中心），这些人常年和自己的客户打交道，对客户的特点与服务方式非常清楚，他们身上的经验非常需要进行整理，并且可以转移至工程师的身上。
换言之，这是在解决一个公司已知的问题。
通过最佳实践萃取项目，提升一个IT工程师的服务技巧与沟通能力，进而提高客户满意度，增强客户的忠诚度。
案例的任务,为客户提供满意的日常性、常规性的服务在客户发生抱怨和投诉的时候，为客户提供满意的服务,第二步从业务任务推导出业务场景,是什么特定时间，特定地点，特定任务，特定事件构成的画面。
任务的描述是抽象的，如果找到任务在实际工作中的场景，那么就是具体的，是每天都面临的活生生的工作内容。
为什么围绕场景的最佳实践技巧是具体的，丰富的，接地气的围绕场景的最佳实践最容易被复制到岗位上,第二步从业务任务推导出业务场景-怎么样,对象,从对象维度来划分。
对象指的是任务的对象。
例如，一个管理者辅导下属的任务，下属就是这个任务作用的对象，我们可以按照下属的类别进行分类，把辅导任务找出不同的辅导场景；一个维修技师维修内燃机的故障，内燃机和内燃机的故障都是这个任务作用的对象，我们可以按照内燃机的不同型号，或者故障的不同类型来为这个任务找到不同的场景。
我们还拿晓杨的案例来说明。
他找到的其中一条关键工作任务是“为客户提供满意的日常性、常规性的服务”。
从对象的角度来看，分为为VIP客户提供服务为普通客户提供服务,渠道,从渠道维度来划分。
渠道可以理解成这个任务发生的场所、地点和渠道。
在晓杨的案例中，我们发现为客户提供服务这个任务，基本都有以下几种渠道：
在机房现场，面对面地为客户提供服务（有些特定的情况下，客户会来到机房现场，与技术人员直接面对面解决一些问题）通过电话，为客户提供服务（大部分情况下，客户会直接打客服申心电话，提出疑问和服务的要求。
客服中心会把这些技术问题转移到技术部门，由1T技术人员给出解决方案。
很多情况下，IT技术人员需要通过电话直接跟客户沟通方案，或者说明问题，得到客户同意后，再去执行解决的方案）通过电子邮件，为客户提供服务（技术部门需要定期给客户发送一些更新的信息、技术报告等。
对一些故障的解决方案和结果，有时也需要用电子邮件反馈给客户）以上三个渠道，基本上概括了IT工程师为客户提供服务时的所有方式。
活动,从“活动”维度来划分。
活动是任务的下一层级，完成这个任务主要包括哪些内容，要做的事情就是里面的活动。
在潜在客户来参观机房，需要技术人员出来陪同，给予专业的介绍。
这个场景下的服务要高度体现IT技术工程师的专业性客户的服务器安装上线时的服务（客户一旦签约，就会把自己的服务器运送过来，机房的IT技术工程师要协助上架安装，这个时候很多客户的诉求是又快又好，但因为机房技术人员人手少、工作任务多等原因，容易与客户需求发生矛盾，导致客户服务满意度下降客户定期来机房检查自己的机器时，提供的协助服务。
（有的客户会定期来检查，或者针对自己机器进行一些操作，机房IT技术工程师不需要全程陪同，但是服务技巧好的技术人员会时刻关注客户的行为，一旦客户有需要就会马上提供帮助，这点对客户的感受和体验非常重要。
客户的机器发生故障时，现场抢修服务。
（客户的机器出现宕机或者其他问题的时候，他们会火速赶到现场，要求机房的IT技术工程师解决，这是最容易发生问题的环节。
同样是在为客户解决问题，有的技术人员会收到表扬信，可很多人收到的是投诉信。
除了技术水平有差距外，服务的水平是最重要的原因。
）,识别场景的注意事项,1.并不是所有的任务都一定要分场景，有的时候从一个关键工作任务出发去萃取经验也是可以的。
例如，“一名管理者如何为员工提供改进型反馈这种任务，就已经比较具体，也许不一定需要再细分场景。
可能你会提到，我可以根据任务的对象的维度来区分场景呀，比如员工分为“绩优型员工”、”动机不足整员工”等等。
你说的或许是有道理的，一个最实用的检验办法是:
根据你的思路先分好场景，然后看看每个场景下的工作方法是否有差别。
如果你发现针对任何类型的员工，管理者给予反馈的技巧都差不多，那就说明这种场景区分的必要性就不大了。
但是，如果你发现给不同类别员工做反馈的方法技巧差别很大，那就证明值得区分场景。
2.本书提供的对象、”渠道和活动这三个划分任务场景的维度，只是最为常见的三个，可以帮助大家解决大部分的问题。
但是，这三个并不是划分场景全部的维度，具体如何划分，还要和业务专家们进行沟通，找到他们划分场景的方法。
3.划分任务的场景，通常只选取一到两个维度，并不是一定要选取前面介绍的全部三个维度。
至于选取哪一个，需要找到对业务有价值的维度、有难度的维度。
案例的场景,对象虽然公司的客户分为VIP和普通客户，但是从服务的角度来讲，针对这两类客户并没有不一样的流程，而且服务技巧上也没有本质的区别，公司同样重视对普通客户服务。
因此，这个维度的区分可以取消。
从“渠道”维度找出来的三个场景，需要去掉第一个“面对面服务”，因为后面以“活动”维度区分出来的场景是面对面的，这两个部分有重叠。
但是，通过电话和通过邮件这两个场景需要保留，而且要重点萃取电话服务技巧和邮件服务的技巧。
从“活动”维度找出来的四个场景，业务部门认为需要保留，而且非常准确。
场景地图,场景地图的指导作用,6,5,4,3,2,1,目录,CONTENTS,关于最佳实践,分享最佳实践,明确业务目标,萃取的技术,描绘场景地图,萃取最佳实践,SPAS模型,案例,有一次北京下大雪，所有的航班都延误了8个小时以上。
其中一个航班是从北京飞往呼和浩特的，已经延误了整整12个小时，本来应该是上午十点飞，结果到了晚上十点还没有任何动静，那个时候整个机场已经乱成一锅粥，到处都是人。
我们所有的地面服务人员每个人都忙得焦头烂额。
晚上十点之后，机场除雪完毕，飞机开始陆陆续续地起飞，结果这个时候出了一个大问题。
案例,这个航班的人都在原登机口等，结果有人突然发现另外一个也是从北京飞往呼和浩特的航班，原来预定的起飞时间是上午十一点，已经开始登机，准备起飞了，而他们这架航班，预定起飞的时间更早，却还没有任何登机的消息。
于是，这个航班的乘客一天的怨气在这个时间点集中爆发，在几个人的带领下，大概有100多名乘客从登机口冲进了航空公司的头等仓和公务仓休息室，冲着里面的服务人员大发雷霆，宣称如果飞机还不走，他们就要在这个休息室里休息，并要求公司的值班经理立刻过来给他们解决起飞的问题。
“那你当时是怎么处理呢？
”我问道。
“当时我听到这个消息后，立刻赶到头等舱休息室，里面的人已经在用很大的声音和服务员吵架，他们认为受到了不公平的待遇，而且有几个人已经出现了暴力倾向，在推搡我们的工作人员。
其他在休息室里的客人也明显感到非常不悦。
”“我先走到那些正在闹事的人前面，拍着胸脯和他们说：
我是今天晚上的值班经理，有什么问题和我沟通，我一定帮大家来圆满解决。
我这句话刚说完，一下子就围上来好几个人。
这个时候做值班经理的千万不能怕，一开始他们冲我喊，我先一句话也不说，就让他们跟我喊。
等了会儿,案例,案例,我才说：
一个一个来，大家如果都喊的话，我不知道该听谁的！
，我请一个人先说，他说完了，我再请另外一个人说，说什么我都先点头。
大概有五六分钟的时间，那几个带头闹事的乘客，每个人都说完了。
我听下来，无非就是说，为什么本来在后面的航班先飞了，是不是有什么特权，；又有的说我们等一天了，老人孩子都累得不行；机场人员服务态度不好等等“”于是我和他们讲，问题要一个一个地解决，先把老人和孩子安顿一下。
我让服务员去与头等仓休息室的候机旅客沟通了一下，请他们到一个相对安静的角落去休息，然后让这个误机航班的老人和孩子优先进入到被让出来的小空间里，给他们提供热水、准备些食物等等。
而其他的误机乘客可以暂时先在外面的大厅休息一下。
“”然后呢？
这些人就满意了吗？
“我问道。
”当然没有！
于是我安顿好老人和小孩儿后，又去着手解决乘客最关心的何时起飞问题。
我跟乘客说，我先和机场飞行调度联系下！
于是当着他们的面给机场调度室打了电话，调度室说一旦有消息马上会通知我，他们现在正在积极地协调与安排。
“,案例,然后我再解决他们最关心的后续航班先飞的问题。
我对那几个抓住这个问题不放的乘客，积极地进行解释。
我说：
影响飞机飞行有很多因素，机型不同、飞行员的资历不同都有可能导致有的飞机在某些场合下可以飞，另外一些飞机就不行。
还有，不同航空公司对起飞的条件限制也不同，有些航空公司把乘客安全作为最最重要的一项标准，因此对起飞条件限制比较多，这也可能是个要素。
最后还有一种可能是，飞行员是有工作时间限制的，超过一定时间待机，可能就不允许执机了，等等。
”“听了我的这些解释，乘客们似乎好了一些。
我还拍着胸脯跟他们说，今天我一定会陪你们到底，飞机不飞，我会一直在这个候机室里为大家服务。
”“后来，飞机当天还是没飞成，所有乘客被送到酒店休息，第二天才能飞。
我就一直陪着这批乘客折腾到后半夜的四点多钟，直到把乘客们都送上了去酒店的巴士。
当时有一些乘客不愿意去，我也就给他们安排在候机厅了。
虽然后面也都很折腾，但是没再出现旅客吵闹、甚至暴力的事情，这个危机算是顺利地处理过去了。
典型故事Story,符合场景的要求“能不能给我分享一个发生在候机楼登机口的危机事件？
这个危机是由于航班延误引起的，而且最好是群体事件，不只是一个旅客在发火。
你能回忆起这样的故事吗？
特别是给你印象十分深刻的案例，可以讲给我听。
”专家有可能一下子回忆不起来，她可能会说:
”这种事情太多了，一时间我真还想不起来哪个合适。
没关系，可以请他放松，告诉她没事，不着急，慢慢想，其实有一次我在自己出去玩的时候，就碰到过一次航班延误“假如今天北京就有大雾，机场上各个登机口都挤满了旅客，有的登机口好像已经吵起来了，几个人围在一起，你会怎么办呢?
”典型性特殊情况的经验萃取无法复制到大多数情况挑战性太顺利则隐形经验没有很好的调用调动隐形经验而非不可复制到“资源”,萃取故事的工具-故事曲线,整体图片Picture,分析动作和认知步骤不超七步，均衡颗粒度借助成熟模型,知识审查Audit,判断性问题-介入,我:
”张经理，根据刚才咱们整理的结果，在显示权咸后，你就要倾听旅客们的需求了。
我想先问一下，倾听需求，这个动作是在所有的情况下都要使用的吗？
有没有什么时候采用倾听这个动作反而不太合适?
“（我的目的是要检查这个动作的适用情境。
）张经理：
绝大部分时候倾听都是必要的，除非有很特殊的情况。
例如，有老人晕倒了，或者暴力动作已经比较严重了，那我们就要优先处理这些问题，先送老人去医务室，或者先请保安协助把实施暴力的人分开。
但是做这些动作的时候，我也通常会跟其他人说，让我先把这些事处理完，然后马上过来了解你们的问题。
”所以，在我的记录纸上就写下了这些例外的情况。
审查性问题-方法,我:
”好，假如现在没有出现刚才您提到的那些特殊情况，没人晕倒、也没人动手打架，那时你会开始倾听旅客的需求，你能告诉我具体都是怎么做的吗?
“张经理：
”我通常会站在人群里先招呼大家，都谁有问题要跟我说？
请一个一个地说，一起说我没法听清楚。
”我会把她的方法如实地记录下来。
在倾听专家分享工作方法的时候，萃取师可以多问，对于没听明白的部分，要把自己的困惑直接提出来。
例如，我当时就问:
”哦，如果想说的人非常多怎么办？
一个一个地听会不会时间太长?
张经理告诉我:
不会的，以我的经验，一般每个航班就有35个人左右像是意见领袖一样”张经理的回答给了我启发，我会更加深入地挖掘她的做法:
哦，所以您在那里会一下子识别出谁意见领袖，是吗？
他们一般具备什么特点?
张经理说:
”这些人一下子就能看出来（注意:
这就是专家的隐形经验，她们处理问题多，很多经验已经成了直觉!
）通常3045岁，一般会有两大类。
审查性问题-难点,我:
”好，那现在让我们假设一下:
一个经验尚浅的地面服务经理也去处理这个情况，您觉得她在倾听这个环节都可能犯什么错误？
做好这个步骤的关键点是在什么地方?
“张经理：
有些服务经理没有听的意识也不要听完一个人的之后马上就解释，要全部听完，一个一个地听。
所以，针对张经理的这段回答，我总结了两个常犯的错误：
1.没有听的意识。
这个部分更多是一个态度和认知的问题，我不会再追问下去，因为最佳实践更多是围绕工作方法和技能的。
（这一点是扔做最佳实践萃取的朋友要多加注意的。
一方面，我们自己不要掉进这个”坑“，不主动去问”为什么没有听的意识、”怎么样才能有意识这类问题。
另一方面，我们要引导好专家的谈话方向。
我们在以往访谈的经历中，发现有些专家经常倾向于把一些问题的难点或症结归结于做的人态度有问题，然后讲很多这方面的想法。
这些问题当然很重要，也许的确现实存在，但最佳实践萃取这个技术要解决的，重点在于工作方法和技能。
所以，在倾听专家分享时，要注意引导到我们想要的方向上去。
）2.听的时候，急于回答，没能很好地把播听的节秦。
审查性问题-技巧,我:
”刚才您提到很多经验不足的服务经理不太会把握最佳的听的节奏，那您觉得要把握好节奏，都有哪些技巧张经理:
“就像我刚才说的，先不说任何自己的想法，先把有意见的人、想说的人识别一下“,判断性问题-结束,我:
”当出现哪些迹象的时候，证明我们倾听这个步骤已经完成了？
张经理:
”旅客的情绪平复是一个表象，一般旅客如果想把自己说的话、自己的抱怨都说完了，情绪就不会太激动了。
旅客在气头上，虽然说的可能都是重复的，或者没有什么意义的话，但我们还是要倾听，这样就行了。
”,知识审查中的魔法问题,魔法问题,我：
张经理在倾听的环节都有什么方法时她：
”我通常么站在人群酎先招呼大家，都谁有问题要跟我说每个人说的时候，我会记在纸上。
”在这里，作为访谈者，要准确地注意到一些细节。
例如：
张经理谈到要记在纸上，我就会问她：
”您为什么要记在纸上?
张经理说:
”因为这样显得非常尊重旅客，让他知道他说的每一句话我有认真在听。
”这就是一个可以从具体的问题上升到抽象问题的时机，引导专家从细节上升到更深的思考，我借着这一点，就问了她一个魔法问题：
看来在倾听的时候，您会有很多技巧让旅客觉得您在认真倾听。
那么除了记录外，还有哪些技巧可以让旅客有被认真对待的感觉呢？
结构表达Structure-有逻辑,结构表达-信息建模,顺序,并列,递进,交叉,6,5,4,3,2,1,目录,CONTENTS,关于最佳实践,分享最佳实践,明确业务目标,萃取的技术,描绘场景地图,萃取最佳实践,萃取技术,材料分析,分析类任务。
这位专家是否有分类整理了哪些行业的信患与洞察？
是否有客户分类文档？
是否有自己区域调查相关的文档？
决策类任务。
这位专家是否有其负责业务的规划书、长短期策略？
推进与影响类任务。
这位专家是否有与上级进行沟通汇报的文档？
是否有向客户介绍产品或者方案的文档？
是否有制定的团化执行计划？
是否有推进项目中的各种邮件等？
个人访谈-访谈前,个人访谈-访谈中,如何显示权威你不是唯一的访谈对象多多抛砖引玉,个人访谈：
激发再次分享,在访谈后，访谈者可以给被访者发一封邮件表示感谢。
表明几点：
对您今天抽出时间接受访谈表示感谢。
、从今天的访谈中，我们在哪几个方面取得了收获。
我们对您哪一方面的技巧或者见解尤为感兴趣，希望下次有机会再约您单独沟通。
及时整理,比较好的做法是，在两个访谈
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