采购与供应中的合同与关系管理.docx

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采购与供应中的合同与关系管理

采购与供应中的合同与关系管理

大纲：

Part1:

关系

a.风险（评估栅栏）；收益（卡拉杰克=》买方看卖方；偏好模型=》卖方看买方）

b.关系图谱：

对立，合作，外包，伙伴

c.环境：

宏观（STEEPLE）；中观/行业（波特五力模型）；微观（SWOT）

d.

Part2:

合同

a.用来维持，维束，发展关系：

法律约束力；协议（要约，承诺）；对价；建立法律关系的意图；签约能力；正确的形式与格式

b.合同优缺点

c.合同遇到麻烦时，解决途径：

诉讼；替代性解决方案

d.合同管理；绩效管理；关系管理（制定/沟通→绩效管理，关系管理，行政管理→终止）

e.结构：

一对一，单点联络；多对多，多点联络

f.合同管理→供应管理→供应链管理

第一章商务关系的概论

1．7关系的驱动要素是指能够借以建立起关系的关键品质或价值观，其中包括：

互动的质量：

在客户关系中体现为客户服务感受；

信任：

是供应链关系取得成功的核心所有；

透明度：

愿意共享信息；

承诺：

一方或者双方愿意或者希望延续一种关系；

合作性：

可以进一步培育关系；

互惠性：

双方都能够从关系当中有所获益，最理想的就是关系的收益与风险都能够公平分配

3．1关系的谱系

对立关系→合作关系（松散型关系，交易关系，较紧密的战术关系，单一供应源关系）→外包关系→战略联盟关系→伙伴关系→共同命运关系

对立关系：

买方和供应商是对手或竞争者，每一方都努力以另一方付出代价的方式获取自已的优势。

交易关系：

与供应商之间发生更经常性的交易，但仍被视为多供应源的，一次性的商业交易，而不是关系。

外包关系：

一个组织选择一家外部供应商来提供原本由该组织自行提供的货物或服务，这样做的目的，一方面是为了将资源集中到自已的核心能力上，另一方面也是为了获得外部的专长和资源。

伙伴型关系：

买方和供应商一致同意开展长期密切合作，分享信息和开发思路。

第二章关系组合的规划

2．10如何判断风险？

风险评估栅栏（参“供应链风险”）

3．9卡拉杰克矩阵（参“采购与供应的组织环境”）

4．3

采购

组织

的吸

引力高低采购方业务的价值

开发类客户：

非常具有吸引力，当前业务水平还很低。

供应商在这些客户身上看到了值得开发的潜力，会在履行行合同的时候额外用心以招揽更多的业务。

从而将客户转变为“核心”类客户。

核心类客户：

非常受欢迎且高价值的，希望与这些客户建立起长期互利的合作关系。

噪扰类客户：

业务既谈不上吸引力也没有价值可言。

减少或者停止为不能带来利润的客户提供服务，或提高对他们的价格。

从而将他们转变为“盘剥”类客户。

盘剥类客户：

业务量很大，从而弥补了吸引力不足这一点。

供应商会满足供应合同条款的要求，但不会额外提供什么。

（对任何额外要求都会收取费用）

第三章竞争环境

2．1STEEPLE（参“供应链风险管理”）每点展开一点。

S：

国际文化差异；T：

技术壁垒；E：

汇率；E：

环境法规；P：

政府政策；L：

用工权利；E：

消费者和供应商

2．25SWOT内部的外部的

3．2波特的五力模型（参“供应链风险管理”）

第四章增值型供应链关系

1．4波特的价值链（参“采购与供应的组织环境”）

第五章合同履行的基础

1．4具有法律约束力的协议中的各个要素：

协议（要约和承诺）；对价；建立法律关系意图；立约能力以及准确的形式

1．一方（要约人）必须作出一个法律上受特定条款约束的确定承诺，这就是要约。

2．另一方（受要约人）必须清楚地，无条件地自由地（即不受威逼或过度影响）接受该要约，这就是承诺。

3．建立法律关系的意图是指双方有意图使他们之间的协议具有法律约束力；

4．签约能力是指合同任一方都必须在法律上具备签署合同的能力。

5．正确的形式与格式

2．9条款之战：

如果买方的标准采购条款与供应商的标准销售条款不同，就可能由于之前讨论的要约和承诺原则而产生法律问题。

如果受要约人在其承诺中试图改动条款，无论以何种方式（例如通过规定该交易使用它自已的标准商务条款），那么可以将此解释为反要约。

这就形成了所谓的条款之战。

2

3.1合同条款：

明示条款：

是在合同中明确阐述的，合同各方都正式认可的条款，不管是书面还是口头的形式。

默示条款：

就是任何一方都没有在合同中明确但却必须去遵守的一些条款，因此成为合同的一部分。

（为什么要有默示

条款）

为什么要有默示条款：

定义+可能原因：

1．合同的性质（如聘用合同暗示了雇主和雇员的某些义务）

2．商业有效性的需要（根据双方的意愿，使得合同可以执行下去）

3．成文法（立法或者议会法）

4．行业的惯例（如3C认证）我们有理由认为合同双方都应该已经默认了约定俗成的条款。

5．1国际法：

供应关系越来越国际化，焦点仍旧是合同的解释。

5．3法律的一致性，常见问题：

1．在国际贸易交易中，要约或承诺何时生交效？

（时间）

2．所销售货物的所有权，产权和风险何时从海外的卖方转移到本国的买方？

（时间）

3．当货物不符合合同要求时，一方具有哪些权利？

（权利）

5．5买方和卖方的义务

1．卖方具有一个基本责任，即交付货物，交付相关单证和转移货物的所有权

2．买方具有两个责任：

按销售合同所述的价格付款和按销售合同的条款提货。

5．24仲裁（了解）：

是国际争端中最常用的争端解决形式。

（私下，关系外表维护，一次性，效率高。

）

1．仲裁判决的不可更改性和具有约束力的特性；2。

国际上广泛的接受度；3。

仲裁法庭的中立与公平性。

（官司：

公开，有旁听易导致知识产权泄露（国内常用），可以拖时间（资料收集期）6个月~1年

第六章合同不履行的管理

第七章争议解决

3．3诉讼的主要优点（背）：

1．诉讼程序旨在判定案件的是非曲直，因此其判决（理论上）是公平和公正的。

2．判决具有法律上的约束力，所以获取一方具有完全的法律效力将该判决强加给另一方。

3．4诉论缺点（背）：

1．法律费用高昂；2。

由于该体系的特点，事件可能在很长时间才能得到受理，因此不可能讯速加以解决。

3．冲突细节会公之于众，可能暴露机密的或损害信誉的信息；4。

在国际合同的案件中尤其复杂，因为具有不同体系

5．对抗式的争议解决方法几乎可以肯定会伤害双方之间的商誉，因此对双方之间持续的工作关系而言是一个障碍。

由于上述原因，诉讼是最后的选择，尤其是与重要供应商打交道的时候；即使买方赢得了案件，也可能会“失去”一个有价值的供应源。

ADR（替代性争议解决方法）或EDR（有效争议解决方法）有两种基本的形式：

调解：

是指在一位公正的调解员的协调下，在讨论中表达冲突或不满的过程，调解员的作用是管理该过程并给出建设性建议。

调停：

是在调解之后，没有达成自愿性的解决方案时，所进行的工作。

（辅助式调停；评价式调停）

5．11ADR（替代性争议解决方法）的优点：

1．试图克服对抗性的，正式的争议解决机制的缺点。

2．是非对抗性的，快速的，保密的和成本低廉的

3．避免了可能破坏未来商业关系的不良感觉。

5．14ADR（替代性争议解决方法）的缺点：

1．标准合同中的ADR条款可能并不总是有强制性的

2．不像诉讼和仲裁，ADR过程的结果不具有约束力。

3．ADR程序可能仍会最终导致仲裁或诉讼，浪费了时间与金钱。

第八章合同风险评估

第九章合同管理

1．9有效合同管理的好处（不管理合同的坏处）

1．供应商可能被迫接管合同履行和问题解决，导致不平衡的，不能服务于买方利益的决策。

2．不能在合适的时间进行决策，来保护或优化绩效。

3．买方与供应商缺乏理解，不能履行他们的义务和责任，从而导致合同履行状况欠。

4．可能存误解，导致过多的争议，损害双方关系。

5．进度缓慢，或者不能向前推进。

6．无法实合同预期的收益与价值。

1．10积极的，主动的合同管理好处：

1．改进合同制定与管理中的风险管理。

2．提高供应商的合格性和承诺。

3．促进和推动日常关系发展与绩效改进。

4．增加价值（来自有效的合同管理和履行）

1．11组织为什么没有做到成功地管理合同，原因：

1．没有很好理解或者低估了合同管理的作用与价值，例如在那些持有较高水平缓冲库存的传统行业。

2．合同可能起草得太不完善，没有发现可预见的风险和问题，留下了漏洞和误解的地方。

3．分配到合同管理的资源不足（人员，信息系统，时间，技能发展）

4．可能将不当人员分配到合同管理中，导到买方和供应商团队之间缺乏和睦，产生人际冲突。

2．1公司治理（纠偏）：

泛指一套规则，政策，过程与组织过程，组织以此进行运作，控制与监管，以确保遵守可接受的道德标准，优良实践，法律与法规。

2．2治理在合同管理中尤其重要，这是因为负责签订和管理商业合同的个人：

1．是在跨职能和跨组织岗位上开展工作；2。

是在“保管工作”岗位上开展工作，负责保管股东拥有的资金与资产。

3．可能控制着非常大规模的组织资金；4。

在供应源搜寻和合同管理过程中，有很多机会进行金融欺诈或者为了个人利益滥用系统或信息（如虚开发票，批准支付货款）。

4。

代表组织形象和信誉。

3．3买方的合同经理的职责：

1．充当所有合同商务和法律沟通的唯一联络点；2。

维护合同绩效测量的规格（SLA，KPI）；

3。

监督合同绩效和报告综合服务水平；4。

将买方的利益告诉供应商；5。

监督合同履行与管理。

6．对于产生的任何问题，根据与供应商的协议，确定并采取纠正措施。

7。

对合同规格修订与更新进行维护。

3．4供应商的合同经理的职责：

1．监督合同履行；2。

发现并管理例外情况；3。

将供应商的利益传达给买方；

4．对客户的需求变化作出响应；5。

对于产生的任何问题，根据与买方的协议，确定并采取纠正措施。

6．根据规格，履行并管理合同；7。

在发生违反合同条款的情况下，与买方协商补救办法。

4．1合同行政管理基本程序包括：

1．合同维护，文件管理和变更控制；2。

订购程序；3。

支付程序；4。

预算控制程序；5。

资源管理和规划

5．管理报告（如进展情况，关于与计划，进度计划与合同之间的偏差）

合同行政管理内容：

订单跟催；文件管理和变更控制；管理报告；支付责任；合同续订或终止；合同后的教训管理

第十章供应商关系管理

1．1供应商关系管理与合同管理区别（背）

1．供应合同与供应商关系不一定是一一个对应的。

2．单个供应合同可能期限较短，并且一般都有固定的期限。

3．合同管理的焦点是保证双方遵守合同议定条款。

合同管理焦点是“合规性”，而供应商关系管理的焦点是“贡献”

4．合同管理中关系管理的内容同样也是以合同履行为中心的。

供应商管系管理的范围要广泛得多。

5．供应合同的条款在理想情况下应是详细和清楚的。

供应商关系的条款与价值则不是那么明确的。

6．合同管理虽然很重要，但它基本上是一种操作性的活动，而供应商关系管理则是一种战术性的或战略性的活动。

7．供应商关系管理是采购的一方面工作，涉及供应商基础合理化，供应商的选择，协调，绩效评估，潜力开发，以及

在合适的情况下建立长期协作关系。

为了获得关系带来的额外价值与收益而对供应商进行的管理。

8．合同管理，强调对供应商在合同期内履行某一特定供应合同的管理。

供应管理，强调对供应过程和采购周期中操作

层面的管理，即保证供应品有效地流入与流出组织，并且满足“采购的五个适当”。

供应链管理，强调整个供应链内流程与关系在战略上的整合。

2．6供应商评估：

某位供应商可能申请加入批准的供应商名单（新人）；可能某位采购者要询购一些以前没有买过或者现供应商无法提供的东西。

（新业务）。

目的是确保潜在供应商能够履行合同，满足相应的标准。

2．9供应商评估，卡特尔10C

1．履行合同的能力（Competence）:

是否能够生产所需类型的物品或提供所需类型服务。

2．满足采购组织目前和未来需求的产能（Capacity）：

供应商能够处理的数量是多大（生产能力）

3．对关键价值要素和与采购组织保持长期关系的承诺（Commitment）

4．现成的控制系统（Controlsystem）：

用以监控和管理资源与风险。

如质量或环境管理系统；财务控制；风险管理系统

5．现金资源（Cashresources）：

确保供应商的财务状况和稳定性，如供应商的盈利性，现金流状况。

6．在交付和改进质量与服务水平的过程中的一致性（Consistency）：

如可靠性的“跟踪记录”或”过程能力”

7．成本（Cost）：

供应商所提供的价格，全生命成本和资金价值。

8．供应商与采购组织的兼容性（Compatibility）：

在文化和技术方面是否兼容。

9．合规性（Compliance）：

符合环境，企业社会责任或可持续性的标准和法规。

10．有效沟通（Communicationefficiency）及相应的支持技术：

以支持供应链中的协作与协调。

2．16

3．11为什么进行绩效管理？

为什么进行测量？

1．帮助识别质量高，绩效优的供应商；2。

表明为了改进供应商绩效应当如何提升供应商的关系。

3．有助于保证供应商履行他们在合同中的承诺；4。

为供应商提供一种激励，以保持和/或持续改进他们的绩效水平。

5．通过识别问题及其原因，或识别需要得到支持和开发的领域，从而显著提高供应商绩效。

供应商评估（在合同授予前，目的在于选择供应商）与供应商绩效评估（在合同授予后，目的在于加强管控）有所不同。

前者评判的是潜在供应商是否具有满足买方需求的能力，而后者评判的是现有供应商在满足买方需求过程中的绩效。

第十一章供应商绩效管理

3．1对标：

将你的绩效和做得最好的公司进行比较，弄清楚为什么这些最好的公司能实现最好的绩效，并将这些信息作为设定自已公司目标，战略和实施方案的基础。

目的是通过和最佳实践者进行比较，确定哪些绩效需要进一步提高以及应该如何提高这些绩效。

3．5对标四种类型：

1．内部对标：

和同一组织内的其他绩效水平高的部门进行比较。

2．竞争者对标：

和绩效水平高的竞争对手进行比较。

3．职能对标：

将自已某个职能或流程的绩效水平和其他绩效水平高的组织的相同职能或流程的绩效水平进行比较。

4．一般对标：

对商业过程做跨职能或跨产业的比较。

（如学习型组织）

3．6对标过程：

1．对市场及组织进行分析，以决定优先顺序及成功要素。

2．找出合适的供应组织以便进行比较（比较对象）

3．研究和评估比较对象的绩效及流程

4．分析研究反馈信息，以识别最佳实践及绩效差距。

5．计划新的/修正的流程，设定改进目标，计划和实施变革。

3．8平衡计分卡的四个关键视角：

（“物流企业财务管理”有复习过）

财务：

财务绩效和为股东创造的价值。

客户：

组织向客户传送价值的效果如何，组织与客户和其他利益相关者发展互惠关系的效果如何。