基于工作分析的岗位说明书编写方法.docx
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基于工作分析的岗位说明书编写方法
基于工作分析的岗位说明书编制方法
为规范岗位管理，夯实定员管理、绩效管理、薪酬管理和培训管理等基础，制定《基于工
作分析的岗位说明书编制方法》。
一、组织领导和工作职责
公司成立岗位说明书会审领导小组（简称领导小组）。
组长由分管人力资源工作的公司领
导担任。
成员由公司经理助理、副总师、各部门负责人组成。
领导小组职责是，负责组织专题会议，研究决定工作分析、岗位说明书编写实施过程中的
重大事项，以及会审岗位说明书。
领导组设办公室。
办公室主任由人力资源部部长担任。
成员由人力资源部等有关部门工作
人员组成。
本公司职责是，负责工作分析、岗位说明书编写日常工作；负责向领导小组定期汇报工作。
二、工作分析
工作分析，又称岗位分析、职位分析或职务分析。
是采用科学的方法收集工作信息，并通
过分析与综合所收集的工作信息找出主要工作因素，为工作评价与员工录用等提供依据的管理
活动。
工作分析是人力资源管理工作的基础，在人力资源计划方面发挥着重要作用。
工作分析是指对工作进行整体分析，以便确定每一项工作的6w1h：
用谁做（Who）、做什么
（what）、何时做（When）、在哪里做（Where）、为什么做（Why）、为谁做（Whom）、如何做
（How）。
是一种确定完成各项工作所需责任、知识和技能的系统过程。
工作分析通过系统全面
的情报收集手段，提供相关工作的全面信息，改善组织管理效率。
通过对工作输入、工作转换过
程、工作输出、工作关联特征、工作资源、工作环境背景等的分析，形成工作规范—岗位说明书。
岗位说明书是记录工作分析结果的文件。
岗位说明书包括工作职责、工作权限、工作内容、任
职资格（如年龄、学历、专业、技能、工作经验、工作能力、工作态度）等信息。
三、工作分析类型
1、岗位导向型，是指从岗位工作任务调查入手进行的工作分析活动。
（以岗位为核心）
2、人员导向型，是指从人员工作行为调查入手进行的工作分析活动。
（以员工为核心）
3、过程导向型，是指从产品或服务的生产环节调查入手进行的工作分析活动。
（以生产过
程为核心）
四、工作分析方法
1、访谈法。
又称为面谈法。
是一种应用最为广泛的职务分析方法。
是指工作分析人员就
某一岗位与访谈对象（任职者、主管、下属、工作关联密切人员、专家等）按事先拟定好的访
谈提纲交流和讨论对工作的意见和看法。
在一般情况下，应用访谈法时可以标准化访谈格式记
录，目的是便于控制访谈内容及对同一岗位不同任职者的回答相互比较。
一般事先设计访谈提
纲交给访谈者准备。
通常用于工作分析人员不能实际参与观察的工作，适合对文字理解有困难
的人。
优点：
一种被广泛采用、相对简单、便捷的搜集信息的方法，而且适用面较广，尤其是用
来达到编制工作描述的目的；经常被作为其他信息收集方法的辅助，如当问卷填写不清楚、观
察员工工作时存在问题等；通过访谈能探察到一些不为管理层知晓的内容，如工作态度、工作
动机、工作经验、任职资格等较深层次的东西或一些管理问题；方式亲切，能拉近访谈者与员
工的关系。
缺点：
对访谈者技巧要求高，如运用不当可能影响信息收集的质量；不能作为工作分析的
唯一方法，需要与其他方法结合使用；被访谈者对方谈冬季吃会议态度，回答问题有所保留导
致信息失真--害怕效率革命而带来薪酬变化；打断被访问人员的正常工作，有可能造成生产的
损失；可能会因问题不够明确或不够准确而造成双方误解或信息失真。
2、问卷调查法。
是工作分析中最常用的一种方法。
即由有关人员根据工作分析的目的、
内容等事先设计出一套工作分析调查问卷，由被调查者（工作人员或员工）来填写，最后将问
卷加以汇总、归纳分析，找出有代表性的回答，做好详细记录，并据此形成工作分析的描述信
息。
问卷调查法的关键是问卷设计，主要有开放式和封闭式两种形式。
开放式调查表由被调查
人自由回答问卷所提问题；封闭式调查表则是调查人事先设计好答案，由被调查人选择确定。
设计问卷的要求：
提问要准确；问卷表格设计要精练；语言通俗易懂，问题不能模凌两可；
问卷表前面要有导语；问题排列应有逻辑性，能够引起被调查人兴趣的问题放在前面。
优点：
费用低、速度快、调查范围广，尤其适用于短时间内对大量人员进行调查；员工填
写工作信息的时间较为宽裕，不会影响工作时间；结构化问卷所得到的调查结果可以量化由计
算机进行处理，并开展多种形式、多种用途分析。
缺点：
对问卷设计要求较高，需要花费较多的时间和精力，费用较高；单向沟通方式，所
提部分问题可能不为员工理解，造成不认真填写，影响调查的质量，需要被调查者的积极配合。
3、观察法。
是一种传统的职务分析方法，指的是工作分析人员在不影响被观察人正常工
方法
优点
缺点
观察法
能较多、较全面地了解工作要求
不适用于包含思维性较多的复杂活动及不
确定性、变化较多的工作
访谈法
能控制访谈的内容，深入了解信息，效率较高
面谈对象可能会夸大其词，易失真；对提
问要求高
问卷调查法
费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易
于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分
析
对问卷设计要求高；问题固定，收集的信
息有一定限制
工作日志法
经济、方便‘分析复杂工作经济有效
适用任务周期短，工作状态稳定的工作。
获得的记录和信息比较凌乱，难以组织
作的条件下，直接到工作现场，针对特定对象（一个或多个任职者）的作业活动进行观察，收
集、记录有关工作的内容、工作方法、工作程序、工作关系、工作设备以及工作环境、工作条
件等信息，并用文字或图表形式记录下来，然后进行归纳整理、分析总结的方法。
观察法主要
用于标准化的、周期短的以体力活动为主的工作，不适用于工作循环周期长的、以智力活动为
主的工作；不能得到有关任职者资格要求的信息。
观察法常与访谈法同时使用。
采用观察法要求观察者有足够的实际操作经验。
进行工作分析时应力求结构化，根据工作
分析的目的和组织现有的条件，事先确定观察内容、观察时间、观察位置、观察所需的记录单，
做到省时高效。
优点：
操作较灵活、简单易行；直观、真实，能给工作分析人员直接的感受，因而所获得
的信息资料也较客观准确；可以了解广泛的信息，如工作活动内容、工作中的正式行为和非正
式行为，工作人员的士气等。
缺点：
适用范围较小。
耗时长，容易对员工工作产生干扰。
4、工作日志法。
又称工作写实法，或工作活动记录表。
是指任职者按照时间顺序详细记
录自己的工作内容和工作过程，然后经过工作分析人员的归纳、分析、提炼，获取所需工作信
息的一种工作分析方法。
根据不同的工作分析目的，需要设计不同的“工作日志”格式，这种
格式通常以特定的表格体现。
通过填写表格，提供有关工作内容、程序和方法，工作职责和权
限，工作关系以及工作所需时间等信息。
工作分析方法比较
5、资料分析法。
为降低工作分析的成本，应当尽量利用原有资料，例如责任制个人等人
事文件，以对每项工作的任务、责任、权利、工作负荷、任职资格等有一个大致的了解，为进
一步调查、分析奠定基础。
6、任务调查表法。
是通过发放任务调查表获得的与工作相关的数据和信息进行分析的方
法。
任务调查表法是用来收集工作信息或职业信息的调查表，该调查表上列明了每一条检查项
目或评定项目，形成了任务或工作活动一览表，其内容包括所要完成的任务、判断的难易程度、
学习时间、与整体绩效的关系等。
7、关键事件法。
要求分析人员、管理人员、本岗位员工，收集、整理工作过程中的“关
键事件”（是指导致工作成功或失败的、典型或重要的行为特征或事件，如成功与失败、盈利
或与亏损、高效与低产等），详细地加以记录，大量收集信息，对岗位特征要求进行分析研究
的方法。
缺点：
收集、归纳事例并加以分类要耗费大量时间。
另外，根据定义，事例描述的是特别
有效或特别无效的行为，所以很难对平均的工作行为形成总的概念。
这样可能会遗漏一些不显
著的工作行为，难以非常完整的把握。
8、工作实践法。
是分析人员亲自从事所要分析的工作，并根据其所掌握的第一手资料进
行分析的方法。
所获资料真实而有针对性，比较适用于短期内可以掌握的工作。
优点：
1）比面谈询问、书面调查等方法，能获得更真实可靠的数据资料；2）可以准确地
了解工作的实际任务和体力、环境、社会方面的要求，适用于短期内可以掌握的工作。
缺点：
1）由于工作分析人员本身知识与技能的局限，使工作实践法运用范围很窄；2）不
适用于在现代化大生产条件下，对操作的技术难度，工作频率，质量要求高及有危险性的职务。
五、工作分析原则
1、系统性原则；
2、动态性原则；
3、目的性原则；
4、经济性原则；
5、职位性原则；
六、工作分析作用
1、工作分析为人力资源开发与管理活动提供依据
1）工作分析为人力资源规划提供了必要的信息；
2）工作分析为人员的招聘录用提供了明确的标准；
3）工作分析为人员的培训开发提供了明确的依据；
4）工作分析为科学的绩效管理提供了帮助；
5）工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础 ；
2、工作分析为组织职能的实现奠定基础
1）通过工作分析，有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助员工
自觉主动地寻找工作中存在的问题，圆满实现职位对于组织的贡献；
2）在工作分析过程中，人力资源管理人员能够充分地了解组织经营的各个重要业务环节
和业务流程，从而有助于人力资源管理职能真正上升到战略地位；
3）借助于工作分析，可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象，并通过职位及时调
整，提高组织的协同效应。
七、工作分析内容
工作分析由工作描述和岗位要求两部分组成。
1、工作描述。
具体说明某一工作岗位的物质特点和环境特点，主要包括以下几个方面：
1）岗位名称。
指组织对从事一定工作活动所规定的岗位名称或代号，以便对各种工作进
行识别、登记、分类以及确定组织内外的各种工作关系。
2）岗位活动和程序。
包括所要完成的工作任务、工作责任、使用的原材料和机器设备、
工作流程、与其他人的正式工作关系、上下级关系、接受监督以及进行监督的性质和内容。
3）工作条件和物理环境。
包括工作地点正常的温度、光线、湿度、噪音、安全条件、地
理位置、室内或室外等。
4）社会环境。
包括工作群体中的人数、完成工作所要求的人际交往的数量和程度、各部
门之间的关系、工作地点内外的文化设施、社会习俗等。
5）聘用条件。
包括工时制度、工资结构、工资支付方法、福利待遇、该工作在组织中的
地位、晋升机会、工作季节性、进修机会等等。
2、岗位要求。
说明从事某项工作的入职人员所必须具备的知识、技能、能力、爱好、体
格和行为特点等心理及生理要求。
制定工作要求的目的是决定重要的个体特征，以此作为人员
筛选、任用和调配的基础。
岗位要求包括：
有关工作程序和技术的要求、独立判定与思考能力、记忆力、注重力、知
觉能力、警觉性、操作能力、工作态度和各种非凡能力要求。
岗位要求还包括文化程度、工作
经验、生活经历和健康状况等。
岗位要求可以用经验判定的方法获得，也可以通过统计分析方
式来确定。
以上是从大的方面分析出岗位说明书成果。
若再加以细化分析，具体可从以下几个方面考
虑：
1、岗位基本信息
岗位基本信息也称为工作标识。
包括岗位名称、岗位编号、姓名、所属部门、直接上级、
职等职级、定员等。
2、工作内容描述
这是最主要的内容，此栏具体描述该职位所从事的具体的工作，应全面、详尽地写出完成
工作目标所要做的每一项工作，包括每项工作的综述、活动过程、工作联系和工作权限。
同时，
在这一项中还可以同时描述每项工作的环境和工作条件，以及在不同阶段所用到的不同的工具
和设备。
在进行工作内容描述时，要先列出所有工作内容清单，然后分析清单后将其归类，主要的
工作内容应该不超过十个（一般为七至八项），内容太多则显得过于复杂，也很难明确具体任
务。
3、任职资格
教育背景此项填写从事该职位目前应具有的最低学历要求。
在进行工作分析时，经常有这
样的情况：
某职员是一位有多年工龄、经验丰富的高中学历的员工，但他的教育背景显然不能
代表所需要的教育水平。
在确定教育背景时应该考虑，假如让一位新员工来工作，他最低应是
什么学历，而不一定是当前在职员工的学历。
经验此项反应从事该职位之前，应具有的最起码的工作经验要求，一般包括两方面，一是
专业经历要求，即相关的知识经验背景；另一个需要的是本组织内部的工作经历要求，尤其针
对组织中的一些中、高层治理职位。
技能要求此项反映从事该职位应具有的基本技能和能力。
某些职位对专业技能要求较高，
没有此项专业技能就无法开展工作。
而另一些职位相比之下则对某些能力要求更为明确。
个性特质指从事该岗位通常需要从业人员具备何种性格特征。
培训经历此栏反映从事该职位前，应进行的基本的专业培训，否则将不答应上任或不能胜
任工作。
具体是指员工在具备了教育水平、工作经验、工作技能之后，还必须经过哪些培训。
其它例如反映该岗位通常表现的工作特性，在流水线上可能需要三班倒；在高科技企业中
需要经常加班；建筑施工人员经常出差；一般治理人员则正常上下班等。
4、责权范围
责任指此项工作所担负的职责和应当按时完成的任务。
权力一定的工作岗位要承担一定的责任，必须要有相映成趣的人、财、物上的支配权力。
八、工作分析过程与流程
1、实施过程
（1）筹划准备阶段
1）确定分析目的；2）制定分析计划；3）组建分析小组；4）选择分析对象。
（2）信息搜集阶段
1）收集背景资料；2）确定信息类型；3）选择搜集方法；4）沟通搜集对象。
（3）资料分析阶段
1）审查工作信息；2）分析工作信息。
3）总结工作信息。
（4）结果完成阶段
1）编写岗位说明书；2）进行总结。
（5）应用反馈阶段
1）宣传；2）贯彻；3）应用；4）改革；5）完善。
2、实施流程
工作分析是对工作一个全面评价的过程，整个过程包括五个环节：
计划、设计、分析、结
果、运用指导。
（1）计划
1）确定工作的目的与结果使用的范围，明确所分析的资料到底用来干什么，解决什么管
理问题；提出原来任职说明书主要条款存在的不清楚、模棱两可的问题或对新岗位任职说明书
提出拟解决主要问题。
2）确定所要分析的信息内容与方式，预算分析的时间、费用与人力；
3）组建工作分析小组，分配任务与权限。
（工作小组一般由工作分析专家、岗位在职人
员、上级主管等参加）
（2）设计
1）明确分析客体，选择分析样本，以保证分析样本的代表性与典型性；
2）选择分析方法与人员。
人员的选择主要由经验、专业知识与个性品质等来决定；
3）作好时间安排，制定分析标准；
4）选择信息来源（工作者、主管者、顾客、分析专家、词典、文献汇编）。
（3）分析，收集、分析、综合所获得的信息资料。
包括四个方面的分析：
1）工作名称分析：
工作特征的分析与概括、名称的选择与表达；
2）工作规范分析：
工作任务、工作责任、工作关系与工作强度的分析；
3）工作环境分析：
包括物理环境、安全环境与社会环境的分析；
4）工作条件分析：
必备的知识、经验、技能和心理素质的分析。
具体工作包括：
仔细审核、整理获得的各种信息；创造性的分析、发现有关工作与工作人
员的各种关键成分；归纳总结出工作分析的必须材料和要素。
（4）结果
工作分析结果的表述，有五种形式：
1）工作描述，主要是对工作环境、工作要素及其结构关系的说明；
2）岗位说明书，主要是对某一职位或岗位工作职责任务的说明；
3）工作规范，主要以职位或岗位内工作方式、内容及范围的说明，包括完成工作操作方
式方法与工具设备、职位之间的相互工作关系，但不一定包括责任、权限、与资格要求。
4）资格说明书，主要是对某一职位或岗位任职资格的说明；
5）职务说明书，主要是对某一职务或某一职位工作职责权限及其任职资格等其它内容的
全面的说明。
（5）运用
通过工作分析将岗位划分为不同的类别和等级，为人力资源管理各项工作提供基础与依据。
（6）应用性原则
九、工作分析意义
工作分析对于整个人力资源管理活动甚至整个公司管理活动具有重要意义。
主要体现在：
1、通过工作分析可以使管理者明确目前和将来一段时间的工作量，从而明确人力资源需
求的数量以及需要填补的岗位，为人力资源规划提供依据；
2、企业哪些岗位空缺，需要招聘什么人，招聘多少人等信息都依赖于工作分析的过程与
结果，即岗位说明书中的要求；
3、如何开发有效的、合法的测试和面试，才能从大量后选者当中遴选出最适合岗位要求
的人。
通过工作分析所得到的人员任职资格，即胜任岗位的人应该具备的知识、能力、经验等
都可以作为开发人员遴选方法的标准；
4、员工工作表现如何只能根据工作内容标准来考核，通过工作分析能够得到员工履行每
一项工作的期望标准，这样建立的考核标准才称得上科学和合法；
5、哪些人需要培训？
培训什么？
如何培训？
通过工作分析得到各岗位胜任所需要的知识
与技能，岗位任职者的能力与岗位要求有大的差异，就不会带来高的绩效，这些人需要培训以
提高技能；
6、根据工作分析得到各岗位在工作任务繁简、承担责任大小、岗位要求人员资格高低等
信息的差异，可以做出科学的工作评价，从而明确各岗位对组织的相对价值，为岗位工资的建
立奠定基础；
7、岗位说明书明确了特定工作岗位的上级岗位和下级岗位以及同级岗位的关系，为员工
明确了晋升和发展的路径以及相依相应资格条件，有力地促进了职业发展在激励员工方面所发
挥的作用；
8、通过工作分析，还能够发现一些妨碍工作效率进一步提高的因素（技术的或管理的），
并通过组织对工作进行再设计，使工作内容更加丰富化，提高员工工作的满意度；
9、有时，通过细致的工作分析还可以得到员工工作数量和工作定额方面的信息，为组织
的定岗定员提供依据；
10、通过工作分析得到的员工工作所处于的一些特殊工作环境如高温、高噪音等因素，可
以为组织提供特定岗位员工津贴或劳动与安全保护措施提供依据和支持；
十、岗位说明书
岗位说明书，是表明企业期望员工做些什么、员工应该做些什么、应该怎么做和在什么情
况下履行职责的汇总性文件。
它是工作分析的最终结果，是人力资源管理中最基础的文件。
编
制岗位说明书的目的，是为企业招聘录用、工作分配、签订劳动合同、职业指导等提供原始资
料和科学依据。
岗位说明书应根据公司具体情况制定。
编制时，要注重文字简单明了、浅显易
懂；内容要越具体越好，避免形式化、书面化。
岗位说明书还应在一定的时间内，进行一定程
度的修正和补充，以便与公司发展状况保持同步。
岗位说明书主要包括八项具体内容：
岗位基本信息，岗位目的，管理权限，工作关系，责
任范围与影响程度，工作业绩衡量标准，任职基本要求和高绩效的要求，薪资收入标准与变化
的条件要求等。
这八个方面是企业对岗位的要求与规范，也是员工需要认真遵守和考核的基本
标准。
也为组织目标落实在岗位提供明确的标准与基础。
十一、岗位说明书填写
1、岗位的直接承担者；
2、岗位的直接管理者；
3、人力资源专家；
十二、岗位说明书内容
岗位说明书应该包括以下主要内容：
1、岗位基本资料：
包括岗位名称、岗位工作编号、汇报关系、直属主管、所属部门、工
资等级、工资标准、所辖人数、工作性质、工作地点、岗位分析日期、岗位分析人等等。
2、岗位分析日期：
目的是为了避免使用过期的岗位说明书。
3、岗位工作概述：
简要说明岗位工作的内容，并逐项加以说明岗位工作活动的内容，以
及各活动内容所占时间百分比，活动内容的权限；执行的依据等。
4、岗位工作责任：
包括直接责任与领导责任，要逐项列出任职者工作职责。
5、岗位任职资格：
即从事该项岗位工作所必须具备的基本资格条件，主要有学历、个性
特点、体力要求以及其他方面的要求。
包括必备资格和理想资格，其中必备资格是完成某职位
工作要求的最低资格，理想资格是在具备必备资格的基础上，若具备某些条件更为理想。
6、岗位发展方向：
在部分企业的岗位说明书中还会加上岗位发展方向的内容，希望通过
岗位发展方向不仅明确企业内部不同岗位间的相互关系，而且还有利于员工明确发展目标，将
自己的职业生涯规划与企业发展结合在一起。
需要注意的是，岗位说明书的内容，可依据工作分析的目标加以调整，内容可繁可简。
岗位说明书的外在形式，是根据一项工作编制一份书面材料，可用表格显示，也可用文字
叙述。
岗位说明书一般由人力资源部门统一归档管理。
岗位说明书的编写，也并不是一劳永逸的
工作。
实际中，企业组织系统内经常有岗位增加、撤消的情况出现，更常见的情形便是岗位的
某项工作职责和内容的调整变动，甚至于每一次工作信息的变动，都应该要求及时记录在案，
并迅速反映到岗位说明书的调整之中。
在碰到岗位说明书需要调整的情况下，一般由岗位所在
部门的负责人，向人力资源部提出申请，并填写标准的岗位说明书修改表，由人力资源部门进
行信息收集，并对岗位说明书做出相应的修改。
岗位说明书的格式可以是多种多样的，关键是要在使用了统一格式的岗位说明书后，应该
用准确、简洁的语言，将上述的五大部分全部或主要部分加以表述，以便形成规范、准确、使
用方便的治理文件。
十三、岗位说明书编写流程
为了节约编制岗位说明书的成本，其结果可能是浪费更多的人力成本。
因此，具体岗位具
体分析，一点也马虎不得。
一份科学的岗位说明书出炉，通常遵循着这样的流程：
1、在开展编写工作之前，人力资源经理应和相关高层领导进行讨论，使高层领导率先树
立岗位责任意识，对各项工作实行归口管理，改变自由随意的管理风格。
2、编写过程中，各部门的主管以及员工积极配合人力资源部的工作，为其提供编写技术
的培训、指导和审核。
3、人力资源部可灵活选用问卷调查法、面谈法、工作日志法、实地观察法等方法，进行
认真的工作分析和调查，了解每一个岗位的工作任务、工作目标、工作条件、上下级关系、对
内对外的联系、任职资格等要素。
4、岗位说明书的编写不是一劳永逸，行业的发展、企业的变革会给岗位提出新的要求。
因此，企业编写出规范的岗位说明书后，还应建立起岗位说明书的动态管理制度，由专人负责
管理更新。
十四、编写岗位说明书应注意的问题
1、直接上级填写
我们很多岗位上面有几个领导同时指挥安排工作，在填写直接上级的时候，相关岗位的人
员往往会把指派自己工作的领导统统认为是自己的直接上级。
其实每个岗位的直接上级只能也
只有一个，否则两个领导同时安排工作究竟是先做哪位领导的工作呢？
这种现象表面上看是多
头领导，但追究本源看其实是本岗位的职责没有界定清楚、本岗位承担的职能不归属一类，跨
度几项职能或者就是本岗位人员能力素质比较高得到领导们的认同。
咨询人员一旦发现这种现
象就需要立即与相关领导进行职能确认，辨别清楚本岗位所在部门的关键职责，以及本岗位在
本部门所承担的责任，通过分析判断出本岗位应该承担的主要工作职责，而其它职能项只能安
排其它岗位完成，倘若在所有部门中没有合适的人选完成，我们也不能把此项任务作为本岗位
应该完成的工作，只能够作为临时性工作，添加在“领导交办的其他任务”这一项，一旦有合适
的人选或者是其它相关岗位出现，则需要把此项工作进行转移。
2、直接下级填写
我们很多的集团公司或者是生产工程部门的工作人员，往往会把有分子公司岗位中有业务
指导关系的岗位作为自己的下级。
所谓的直接下级就是在行政关系上、业务工作安排上、工作
任务的协调上有紧密联系的岗位，而不仅仅是单方面业务工作的指导。
3、工作职责阐述
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