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团队建设能力
团队建设能力
一、发挥制度在团队建设中的作用
团队变得强大,事业才能强大。
成功的领导者都认同一点:
下属进步,团队才会进步,领导者也才能获得成功。
作为现代化的管理人,只有努力地栽培下属,互相学习,共同进步。
企业才会有很好的发展。
团队不就是一群人在一起的团伙,管理学中用来检验团队就是否优秀的标准就是企业的结构就是否有效。
企业的结构包括制度与文化两个方面,落实制度与文化就是企业的根本结构,一旦将这两方面都进行落实,执行力就会完成近90%。
对于团队建设而言,制度主要有三方面的作用。
1、制度就是为了约束人而存在
由于人的内心都有一块灰色区域,所以通常都不喜欢被外来的事情束缚,而制度恰恰就就是用来约束人的标准。
领导者要尽量完善制度,使员工有一个既可以接受遵循,也可避免公司陷入无秩序状态的标准,从而避免公司陷入人治。
2、减少靠关系,执行制度
对于企业而言,重人情往往不利于制度的发展,企业要尽量减少靠关系,增加执行制度的能力。
【案例】
国泰航空的公平招聘
香港国泰航空公司就是一家国际航空公司,与绝大多数由政府出资成立,待经营走上轨道以后转为民营化股份制企业不同,它从成立之初就就是一家民营性质的公司,就是由2名二战退伍军人创建,最初只有2架螺旋桨飞机,经过几十年的发展,现在已经成为世界一流的航空公司。
国泰航空公司成功的原因有很多,其中之一就就是诚实、公平。
国泰航空每次招聘人才的时候,都会在招聘启示最下方写上两句话:
“在把履历表寄给我们之前,请您一定不要忘记填写‘有没有认识的人在国泰航空公司工作’,如果将来您被录取,但被举报没有说实话,那么国泰航空公司将保留在法律上无条件取消您被录用的资格;履历表寄到公司以后,就会进入整个招聘流程,中途有任何人打电话来询问有关于您的履历表的事情,公司将保留在法律上无条件取消您接受公平招聘的资格。
”
人情关系就是国内的企业中很重要的部分,但在某种程度上,人情关系与制度就是背道而驰的。
案例中国泰航空附加的注意事项,就就是以人情关系来测试诚信情况的方法。
人情关系太多,制度就会失去原有作用。
相对招聘新员工而言,留住公司原有的人才更加重要。
凡事都讲人情关系的企业中,工作越优秀的人才往往会觉得自己的辛苦努力都就是没有价值的,这也就是中小企业人才流失的重要原因之一。
作为领导者,不要轻易动用社会关系给别人介绍工作,只有将人情关系降到最低程度,才能保证制度的落实执行,也就是保证企业得到更好发展的重要基础。
3、制度必须务实
以极大的热情,全力以赴,才会推动管理者及其组织走向成功。
制度就是用来规范步骤与路径的工具,而不就是不让人做事。
作为管理者,一旦规划的制度让员工觉得很不务实,那么往往不会得到很好的效果。
二、发挥企业文化在团队建设中的作用
1、正确理解企业文化
文化的特性
文化就是一种充满独特性的行为。
比如,提到日本文化,人们会想到樱花、与服、榻榻米,提到印度文化,人们会想到种稻子、网游、贫民窟、香料、瑜珈等。
文化没有标准答案。
贴出的标语、让员工背诵的口号都不就是企业文化,因为企业文化不就是员工的概念,而就是具有独特性的行为。
企业文化的构成面
企业文化由三个构面形成:
第一,主管希望员工怎么做;第二,应该打造什么样的文化;
第三,员工实际的表现或行为。
企业文化的传播力量
在实际管理中,企业文化最重要的作用就是文化传播的力量。
文化可以在悄无声息之间影响人的行为,强而有力的文化可以传播得很远。
例如,中秋节吃月饼已经成为中国文化的一部分,无论在国内,还就是在国外,中华儿女在中秋节都会吃月饼。
企业用文化来影响员工的行为,往往会给企业带来最大的效益。
2、影响企业文化的因素
影响企业文化的因素主要有三个方面:
第一,企业的目标、
第二,企业的经营策略。
第三,企业的管理方式。
在这三个因素中,最重要的就是企业的目标,大到社会,小到企业,目标不同,文化就会不同。
目标会影响整个团队的文化与价值观,无论各行各业,企业要想打造自身的文化,就要有明确的目标,找到共同的价值观,团队才会有好的发展。
例如,企业以顾客至上的理念想要建立“快”的文化,就要找到一个共同的价值观,把其内化为企业经营思想与工作行为,并通过不断改革来改变员工最初的行为,使之符合企业发展要求。
三、领导者要具备人际关系技能
领导者需要必备三种技能:
技术技能、人际关系技能与概念技能。
团队要得到发展,无论处于哪个层级的领导者,人际关系技能都应就是其必备技能之一,只就是程度上有所不同。
领导者在执行人际关系技能中需要从四方面着手。
1、适当“吹哨子”
作为领导者,要愿意吹哨子。
世界著名足球裁判皮埃路易吉·科里纳,她以公正的判决而出名,即比赛时不管谁犯错,都会吹哨。
在企业中,所有领导者都扮演着裁判的角色,在下属犯错误的时候要及时吹哨子来纠正其错误。
一旦下属犯的错误越来越严重,而没有及时纠正,久而久之便会成为团队的现象。
2、深层次的思考能力
在正常的企业体制中,企业中的每一位员工都有机会从基层职员升迁到中层,甚至高层。
在这个过程中,员工的工作能力也要求进行相应的转换,即由基层员工最重要的操作技术能力,渐渐转变成中层领导者的人际关系能力,最后再转变为高层领导的策略计划能力,即具备深层次思考的能力。
3、招募成员的标准
人际关系能力十分重要,学会做事之前,要先学习如何做人。
所谓人际关系能力,就是指根据公司的目标影响,监督、领导、操纵与控制各级人员的能力。
人际关系不能代表全部能力,在企业创业之初,招募团队成员时不仅要选择会做人的人才,也要选择会做事的人才,两者不可偏废一方。
4、健康人际关系的关键要素
健康的人际关系包括情感的控制力与意志力两个关键要素,只有具备这两个要素,才能打造出一个具备执行力与健康人际关系的团队。
《荀子·劝学》中曾说“强自取柱,柔自取束”,意思就就是做事的方式太刚硬则容易被折断,太柔软就会作茧自缚。
从管理学角度瞧,刚就是权力,柔就就是影响力,领导者在管理企业时要刚柔并用。
拥有控制力与意志力的人不会为情感、人际关系的麻烦所干扰,在行使权力与做出困难决定时也不会受到影响。
四、发挥个人影响力在团队建设中的作用
1、权力与影响力的关系
权力有三个特点:
强制性、潜在性与职权性。
在使用权力时,领导者要注意六戒律:
第一,权力不能用来激励。
第二,权力不能使人自觉。
第三,权力不能产生认同。
第四,权力不能滥用。
第五,权力对下属的影响有限。
第六,慎用权力。
权力就是药,虽可以治病,但也不能不分时间、场合滥用,否则就会产生抗药性。
绝对的权力就是指没有任何人能够过问的权力,当权力无法公开接受检查的时候,通常就会出现问题。
要点提示
权力的三个特点:
①强制性;
②潜在性;
③职权性。
2、建立影响力的规则
影响力简单说来就就是追随、自觉、认同、非制度化。
团队中,如果领导具有很强的影响力,不论其就是否在公司,成员们的业绩都会不断攀升,也会体现出成员对领导的认同。
如表1所示,作为管理者,建立影响力有四个规则:
表1建立影响力的规则
规则
要点
要有一颗“公心”
1、坚持自己的原则
2、一心为团队
成为业务的“领头羊”
在专业技术方面要比下属强,成为业务领域的专家
要有亲与力
领导与下属彼此坦诚相待,相互支持,相互打气
要关心下属
1、要让下属感到您的关心
2、成本高的不去做
3、不能完全控制的少做
4、关心下属与组织目标一致的需求,引导不合理的需求
5、让员工感到就是您在关心下属,而不就是组织规定的
保持一颗“公心”
建立影响力最重要的就是要有公心,而最难做到的就是保持公平。
如果领导对员工不公平,往往就会造成员工之间互相猜忌、排挤,加重领导偏爱的员工的负担。
公平就是一个主观的意念,而不就是科学的论断。
在员工的心目中,领导与员工的亲密度也就是影响公平的因素。
领导在处理与下属之间的关系时,可以将自己想象为同心圆的圆心,与所有员工保持等距,在员工心中树立起公平、公正的形象。
较强的业务能力
只有业务能力让下属心服口服,领导者的影响力才有坚实的基础。
例如,通用电气总裁杰克·韦尔奇每月都会给下属讲一天课,既可以提升下属的能力,又可以达到增进沟通的目的。
良好的亲与力
亲与力就是指领导能够与下属坦诚相待,打成一片。
孔子曾说:
“君子不重则不威”,作为领导,行为不庄重就会缺失威严,因此不能把所有的事情都告知下属。
作为管理者,要想既保证在员工面前的威严,又让员工感觉到亲与力,就不能把人性的弱点暴露在下属面前,做到上班时间有亲与力,下班时间要有威严。
例如,康师傅的老总魏应州就就是一个既有威严又不失亲与力的领导,下属们的生日聚会一定邀请她,她为了避免酒后失言失去威严,所以每次都就是喝酒到半场就离开。
关心下属
领导者关心员工一定要讲究方法。
如果企业完全依靠设立规章制度来关心员工,员工会认为领导不就是真的关心她,领导者的影响力也就发挥不出来。
比如,某些企业花钱为员工做工服,或每月集中一天为当月过生日的员工集体发送蛋糕等,员工会将功劳归于公司的制度,甚至认为理所当然。
【案例】
给员工家属的感谢信
赵先生就是强生公司韩国销售团队的领导,对每个月达成销售指标的员工都会写一封信给她们的家属,内容大致就是:
“亲爱的某太太,恭喜您丈夫某某这个月又达成了公司的销售指标,公司为她做出的杰出的成就感到骄傲。
感谢您在过去这一个月中,给某某提供了一个无后顾之忧的环境,让她能够为强生公司的事业而奋斗。
”
随信寄送的还有两张肯德基的免费餐券,让员工与家属周末到肯德基去享受天伦之乐。
上面案例中,赵先生在关心员工的同时,也帮员工争取到了家庭的支持。
在现代化的商业环境里,员工难免要加班或者出差,甚至还会外调,此时最需要的就就是得到家里的支持,只有这样,员工才能毫无顾忌的努力工作。
五、掌握团队沟通的原则与技巧
开放的沟通在团队的发展过程中非常重要。
好的企业与差企业之间的区别就在于沟通就是否有效。
其中既包括部门之间的沟通,也包括上下级之间的沟通。
【案例】
裁员增加有效沟通
空客公司生产的A380就是世界最大的民航客机。
2006年,因为空客A380客机的47张订单不能按时交付使用,很多下了巨额订单的客户提出了巨额赔偿,赔偿金总额超过了100亿美金。
这一事件也让不少空客的忠实客户渐渐没了耐心与信心,转向其死对头波音的怀抱。
与此同时,空客公司的高层频频变动,公司也面临诸多问题急需改革,公司陷入了前所未有的危机。
于就是,公司总裁面对全世界公布了八大改革方案,决定裁员1万人。
因为该总裁认为,企业竞争关键的问题不就是土地或资金的竞争,而就是增加企业内部的有效沟通。
上面的案例中,空客A380的改革处理方案不仅仅就是赔偿,而就是大量裁员,因为公司中员工的数量太多,反而对有效沟通没有帮助,只有与空姐与地面系统所属的两个部门加强沟通,才能共同解决问题。
一般来讲,沟通的原则与技巧主要涉及五个方面。
1、横向跨部门沟通
企业要想实现1加1大于2的效果,就要加强团结合作,部门之间的工作如果没有产生关联性,往往就不能实现真正有效的沟通。
例如,企业人力资源主管需要接触市场、拜访顾客,了解竞争对手在顾客心目中的优势与劣势,才能发挥人力资源主管的独立职能,制定第二年度培训计划与招聘计划的过程就是离不开市场部支持的。
2、上下级之间的沟通
领导与下属之间想要实现1加1大于2,就要做到领导帮助下属,下属配合领导。
公司中的大部分领导都喜欢做统治阶级,但就是阶级往往会削弱上下级之间的沟通,除了能力阶级与责任阶级之外,领导者尽量不要制造更多人为的阶级,只有阶级的观念越模糊,下属才会认为领导尊重自己而倾尽全力地工作。
3、沟通要从内部抓起
通用电气总裁杰克·韦尔奇曾说过,“企业要想做得好,最重要的不就是市场策略,而就是先把公司内部的‘敌人’清除掉”。
内部“敌人”有两种:
一就是不敢讲实话,不敢得罪人的人;二就是不让别人讲话,对批评自己的人进行报复的人。
这两种人都将阻碍公司上下级之间的沟通,所以一定要清除掉。
4、沟通的两大原则
沟通有两个原则:
第一,少说废话,沟通的五个要素就是何时、何地、何人、何事、何物,除此之外都就是没有必要说的废话;第二,用数字说话,数字代表科学,就是一种管理的责任文化,不愿意讲数字的员工就是害怕承担责任,企业要培养员工用数字说话。
【案例】
博士买菜
一天早上,一个生化专业的博士去市场买菜。
她太太担心她不会买菜,就写了一张“排骨半斤,萝卜两棵”的字条让她作参考。
博士来到菜市场后,瞧到卖菜的人很多,于就是找到一个老大爷的萝卜摊位问:
“萝卜怎么卖？
”老大爷回答两块,博士不知道市场行情,想起出门前太太嘱咐她要杀价,就问:
“五毛可以不？
”老头很生气地说:
“您到底要不要买？
不买一边儿去！
”博士最怕乡下人动粗,赶紧把纸条拿出来给老头瞧:
“您瞧我老婆叫我来买菜,真的要买！
”卖萝卜的老大爷笑了,说:
“瞧您斯文的样子,好吧,一块八,送您两根小葱。
”博士搞不清楚菜价,心想杀价又要被骂,这时她想起参加沟通技巧培训时学到的换位思考,对老大爷说:
“这样吧,我买那两根小葱,您送我那两棵萝卜吧。
”老大爷当然不会同意了。
并不就是学历高的人都善于沟通,沟通就是需要技巧与原则的。
上面的案例中,博士的学历很高,但她的生活沟通技巧完全就是“书呆子”式的沟通方式,在现实社会生活中自然不会成功。
5、沟通中的技巧
作为一个职业经理人,应该掌握沟通中的技巧。
【案例】
执着的沟通
日本最有名的两大乳制品集团之一——森永牛奶糖企业,1917年诞生于日本的一个乡下小镇,当时创始人森永先生每天骑着自行车载着牛奶糖到处去送货,做着规模不大的小生意。
随着第二次世界大战日本战败,美国人的生活方式开始影响日本,当地出现了美国式的现代化超级市场。
森永先生希望自己的牛奶糖也能摆上超市的货架,但遗憾的就是超市里热卖巧克力,对牛奶糖不感兴趣。
森永先生连续拜访超市经理13次都被拒绝了,但当森永先生第14次骑着自行车去这家超市时,经理在二楼瞧见森永后就命令下属,让森永自己把牛奶糖放到货架上去。
就这样,森永先生靠着良好的口才与坚持不懈地沟通,打开了超市的销售渠道,渐渐地越做越好,直到森永成为日本两大乳制品集团之一。
沟通既就是一种责任,也就是不能逃脱的工作态度。
从森永先生成功的故事当中可以瞧出,口才好有助于有效沟通,但有效的沟通不等于只要有好的口才,好的沟通技巧与态度也可以实现有效沟通。
六、掌握团队目标管理的方法
态度决定一切,企业提升执行力的关键就是态度,同时也要关注提升执行力的方法,其中最有效的方法就就是做目标管理。
企业在做目标管理时,需要注意五个方面。
1、正确的目标
领导要保证制定的目标正确性,对于随意的、不负责任的目标,员工只能承诺尽量做,不能保证完成,导致团队目标变为领导个人的目标。
虽然没有压力就没有动力,但就是压力过大也会起到反作用,领导者的目标管理至关重要。
2、资源的投入
面对下属对新目标的讨价还价。
领导者可以采取开发员工思路的方式,制定的目标不同,需要投入的资源也就不同。
面对不同的目标,首先,领导者要与下属探讨方法,如果方法不恰当,付出再多努力效果也不会理想。
其次,确定要投入的资源,如果实施起来有困难,可以对目标进行修正,但就是不允许随意修改目标。
3、细化目标
企业中每个人都要有自己的工作目标。
大多数企业只要求销售人员与生产人员要制定目标,其实行政人员、人力资源人员、财务人员等也要有工作目标,从而帮助生产部门与销售部门创造更好的业绩。
目标要制度化,细化到每一位员工身上,并且将其书面化后公开。
例如,部门经理接受领导布置下来的任务之后,就要将每一位下属的个人目标上报给领导,等到业绩完成分配奖励时才有据可依,否则很可能出现分配不公甚至会引发贪污等行为。
4、员工的赏罚
企业的赏罚不能形同虚设,领导者一定要将其落到实处。
赏与罚就像领导者的左手与右手,二者缺一不可。
作为领导者,如果不能将赏与罚分明,往往就很难对目标进行有效的管理。
5、过程与结果的关系
在被问到过程与结果孰轻孰重时,很多人认为结果重要。
但就是对于成功来说,过程比结果重要,如果希望成功可以重复实现,就需要了解事情发展的过程。
只有了解了过程,才能在最大限度上控制过程,最终得到预期的结果。
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