经销商激励政策之欧阳化创编.docx

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经销商激励政策之欧阳化创编

经销商激励政策、战略、计划、手段、办法、办法

时间：

2021.02.12

创作人：

欧阳化

经销商激励政策作为企业年度营销计划中核心内容之一，集中体现了企业盈利模式、盈利能力和盈利水平。

是企业6P等经营战略和经营水平的综合体现、最高体现，是企业市场竞争力的集中表示。

因此，研究经销商激励政策的制订战略，提高经销商激励政策制订水平，对提高企业的市场竞争力是十分需要和有重要意义的。

一、制订经销商激励政策的指导思想和原则

1、经销商激励政策的核心竞争力是“让经销商在待续合作过程中有最年夜获利可能”。

首先，站在企业往外看，经销商是企业在市场的外延部分，要让经销商代表企业在市场介入竞争，企业的经销商激励政策就必须有竞争力。

其主要标记就是能否提高经销商在商品所有权交换过程中的赢利能力。

其次，现今在渠道上产品高同质化，资源（品种和量）相对过剩，买方市场特征明显，企业的产品能否进入经销商的主推品种计划是至关重要的。

再次，站在市场上看，经销商作为买方市场的龙头、讲话人，他的讨价还价代表了买方市场的意愿和法例，企业必须尽力考虑他们的要求，才干掀开买方市场的年夜门。

最后，经销商的盈利水平往往决定合作的深度和广度。

如果与企业合作，经销商能获得最年夜赢利能力，那他肯定会请你吃饭喝酒，反之，你请他也没用。

2、为经销商激励政策进行整合配套：

1）不竭开发新产品、差别化产品、高赢利产品，满足经销商盈利要求，提高经销商的赢利能力，经销商的销货结构往往是枣核型的，上头是高毛利的新产品，是靠它赚钱的；下头是不赚钱也要卖的通货；中间年夜部分是薄利产品，靠它做现金流和支持用度。

2）技术办事支持：

有无技术办事推广，日渐重要，尤其是支持新产品推广，能为经销商带来更多盈利，同时也是打造型企业品牌“三度”（知名度、美誉度、忠诚度）的有效途径。

3）定区销售管理：

必须有相对稳定的市场容量，包管经销商的绝对利润额，不管按行政区域划分，按物流标的目的划分，按种植结构划分或综合划分，都必须有明确的区域市场图例标明，尽可留出5%—10%的区域空间作为市场润滑空间。

4）建立经销商评估、管理体系，不合的品级予以不合的政策相匹配。

经销商培训：

不竭提升经销商素质，公司文化、公司产品、财务制度、销售技巧的培训，尤其激励政策培训，以利于政策的推行。

5）品牌建设支持：

企业在创建品牌上有一定的广告宣传的投入，拉动市场销量，增强经销商的信心和忠诚度。

3、经销商政策要有连续性和差别性、全面性和导向性、规范性和灵活性：

1）在企业往年的基础上相对稳定，纵向有连续性，稳定性。

若有重年夜调整须慎重。

2）同业间横向比较有差别性，有自身特点，有立异，掌握市场的差别性，尤其南、南方市场差别。

3）要全面衔接业务活动各环节，不克不及有遗漏，要建立各种备案制度。

若有一环节脱落，会招致整个政策系统紊乱。

4）引导市场发力的标的目的：

如今年需加年夜新经销商开发力度，则用政策引导实施，在政策给予新经销商更多优惠，同时，对业务经理制订开发新客户数和新客户销量比率指标及奖励政策等。

如企业需要加快现金流，可凑合全额、现款买断商品所有权的经销商加年夜奖额，设立奖息制鼓励其从银行拿钱付款。

5）经销商激励政策既要激活市场，提高经销商积极性，又要规范市场，呵护市场，与经销商的管理应结合起来，如严惩窜货，严格执行定区销售协议等。

6）经销商政策要有张力、弹力、灵活性。

（例可另行协商，可附设条款、OEM，另签订合作条款等）。

4、经销商政策的制定办法是不克不及凭空诬捏：

1）由下而上：

在企业内收集、征询经销商政策意见、建议，须征求不合部分、不合市场区域的意见。

2）由外而内：

由市场到企业，同业间的经销商政策调查，经销商需求调查。

3）由往而今：

在历年经销商政策的基础上参考制订。

4）专门组织：

组成专门的经销商政策制订组织。

人员多样化：

内行、专家、外脑、财务、市场企划业务人员。

5）初案出来后，频频征求意见，（在一定规模内，二轮次以上）。

实事求是：

寻求本、利、率、量、价、款的最佳结合点，注意企业的接受能力，尤其在授信额度、结算方法和账期设置上要注意财务接受能力。

二、经销商激励政策的具体制订办法：

1、激励政策的利益点：

1）产品价格：

产品应质优价宜。

价格偏高，奖励再高也无力，可通过协商确定批发指导价和零售指导价等，定出经销商的合理盈利空间。

2）区域市场划分担理：

经营半径稳定，包管市场容量（目标市场、区域市场），呵护价格稳定，这是经销商最看重的市场资源。

3）宣传推广利益点：

媒体支持、人员推广、试用、零售增进，POP广告。

4）销售利益点：

授信额度、返利、扣点、推广费、累进奖、零售计奖等。

5）结算利益点：

铺货、月结、批结、滚动、赊销额、付款奖励、奖息、结算让利、承兑汇票、降价，用度包干。

6）产品质量方面的许诺：

产品标准、田间效果、使用便利，运输损坏、包装损耗等包换包退等。

7）办事方面许诺：

最短到货周期、产品技术支持植保技术咨询等。

2、激励政策的组合设计：

以年度经销合同、经销合同、代办署理合同（协议）及附件，产品价格表，厂家促销、让利公告、通知、双方另行签订的奖励协议、管理协议等涉及签约双方的文字资料为载体（书面、签章生效）。

1）激励政策必须与产品战略紧密联系：

新产品、老产品、专利产品激励利益点和设奖力度均有区别。

新产品必须“低起点、高奖额、密层次”；老产品必须“高起点、高台阶、上封顶”。

专利产品“低起点、宽层次、高奖额”

2）与价格战略紧密联系：

如行业年度产品价格平均下调5％，企业如不下调，则激励政策就会失效；销售季节中市场价变动后，价格必须随之调整：

如冲货、调货后价格变动、结算价应适当调整。

3）与财务结算方法紧密联系：

先款后货，货到全款；预付定金，货到结清；货到付40％，余款第二批货，结算40％，第三批货时结清；货到付60％，余款一个月内结清（下批货前结清）；授信额、奖息方法的组合使用；累进奖与扣点方法不合。

授信额度必须总量控制：

各部分、区域市场额度内分派，资金占用水平分级预算等。

4）激励力度与渠道模式密不成分；

高长渠道，因合作基数高，则返利、累进奖起点高，地市级、跨县区代办署理商、老客户适用。

短宽渠道，则起点低，但片区内总量较高。

5）激励政策与销量紧密联系：

量是需要条件、重要条件，没有量的考核，也就没有激励政策。

6）淡旺季的激励政策调整：

旺季让利，旺季促销。

旺季授信额度可调高，旺季授信额度应收拢。

7）对零售商的奖励政策是经销商激励政策的重要帮助部分。

对经销商区域内的零售商给予奖励是激励经销商积极性的强心剂。

8）对经销商的业务人员奖励：

对经销商企业内的批发员、业务人员和推广人员等给予奖励，让其主推公司的产品。

9）区域性的特殊激励政策：

区域市场往往有其个性特点，可作适当调整，以适应区域市场，但须经过批准、授权，面不宜过宽。

10）合作年限：

一般一～二年，期限太短，年夜部分经销商无积极性，期限过长，企业怕受经销商控制。

结清后，老客户优先合作。

3、经销商政策设计中应注意：

1）经销商激励政策与企业内部人员息息相关，注意企业内部激励政策与外部激励政策的配套、协调。

2）激励政策推出的时机很是重要。

有好的政策也必须要在适合的时间、空间推出。

推出过早，被竞争敌手获悉，推出过迟，晦气于业务人员与经销商谈判、推销政策。

3）经销商年度结算“二清”水平与奖励挂钩：

呆、赖帐水平与结算让利挂钩，余货调集。

4）根据企业产品结构注意集中市场与分离市场区别：

此二类市场营销战略不合，人、财、物投入不合。

5）注意空白市场，成熟市场有所区别：

基数不合、财务结算方法不合、肥田瘦地，应区别看待，各有偏重，返利起点和层次均不合。

6）注意新、老经销商有所区别：

有时为了鼓励新经销商开拓市场，可采取低起点，结算灵活等方法。

三、宣布经销商激励政策后应注意的几个方面。

1）“经销商激励政策”宣布后要做好竞争力调研，进行同业竞争力水平阐发，找有缺乏或遗漏，以提高经销商政策的竞争力。

2）注意及时调整、修正、控制，确保它的继续性、全面性、差别性、灵活性。

（合同期限内调整、弥补，应注意切入的时间）

3）及时对经销商培训：

组织区域经销商集中培训，或由片区经理向经销商培训、宣讲、转达。

让经销商充分认识、加强沟通。

既讲利益，也讲管理。

4）激励政策中的经济利益必须及时兑现，说到做到。

5）组织企业员工学习、培训经销商政策，以增强全员营销意识。

6）经销商激励政策为企业最高商业机密，未公布前注意保密。

如何有效激励经销商

返利也是把双刃剑

主持人：

我们知道很多企业对如何激励经销商都有自己共同的激励政策，可是否都很有效呢？

可能许多企业自己都其实不完全了解。

因为，管理上的有效通常分为效率和效果两个方面，然而目前年夜大都企业对经销商采取的方法是：

通过销量返利政策，鼓励经销商做得销量越年夜，则返利比率越高。

这是否过于强调了效率，而忽视了效果呢？

返利是指厂家根据一定的评判标准，以现金或实物的形式对经销商的滞后奖励。

返利的特点是滞后兑现，而不是就地兑现。

如果从兑现时间上来分类，返利一般分为月返、季返和年返三种；如果从兑现方法上来分类，返利一般分为明返、暗返两类；如果从奖励目的上来分类，返利可以分为过程返利和销量返利两种。

返利是把双刃剑：

第一，由于返利几多是根据销售量几多而定的，因此经销商为多得返利，就要千方百计地多销售产品。

这种做法有其正确的一面，究竟提高销售量是厂家销售工作的重要目的，尤其是在产品进入市场早期，这一政策的作用不成低估。

第二，返利也可能成为经销商窜货乱价等短时间行为的诱发剂。

特别是当厂家的产品占领市场后，厂家销售工作的重点转向稳定市场，这时根据销量返利的政策的缺点就表示得越来越明显。

各经销商在限定的区域内，无法在限定的时间完成一定的目标时，他们很自然地进行跨区窜货。

经销商会提前透支返利，不吝以低价将产品销售出去，平进平出甚至低于进价批发。

结果，你窜货到我的区域，我窜货到他的区域，最后招致价格体系混乱甚至崩盘。

案例：

都是返利惹的祸

方总是一个中小化妆品厂家的营销老总，去年产品销售还不错，准备今年年夜干一场。

为了实现今年的销售目标，提高经销商的销售积极性，方总出台了新的奖励政策，在去年的基础上，进一步提高了给经销商的销量返利奖励。

方总为每个经销商制定了三个不合的年销量指标，即必保任务、争取任务和冲刺任务，完成的年销量指标越高，则年底返利的百分比越年夜，并且返利奖励是与经销商年销量的绝对值挂钩的。

比方，如果经销商辨别完成必保任务200万、争取任务250万和冲刺任务300万元，返利比例辨别为1%、3%和5%，相对应的返利金额辨别为2万、7.5万和15万元。

从方总的返利政策来看，如果经销商只完成200万的必保任务，则只能拿到2万元的销量返利，但如果完成300万的冲刺任务，就可拿到15万元的销量返利。

经销商的年销量只要增加50%，返利就翻了好几番。

对经销商来说，自身的利润肯定是第一位的。

在方总如此的返利政策诱导下，经销商就是削尖脑袋也要把销量冲上去，争取把最高的返利奖励拿到手。

于是，经销商为了完成更高的销量任务，就不吝采取各种手段来冲击销量。

有的经销商年夜肆向其他区域窜货，有的经销商就把价格放下来低价甩卖，牺牲一点差价利润算什么，只要能完成最高销量指标，拿到高额的返利。

亏几多，赚几多，经销商心里都算得清清楚楚，这就叫舍不得小亏，就赚不到年夜钱。

更何况我不这样做，另外经销商也会这样做。

方总为了制止窜货和低价倾销，对一些违规的经销商三令五申，并以扣除返利相威胁，但根本不管用，为什么？

你厂家的铺底