联合利华的品牌阳谋1.docx

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联合利华的品牌阳谋1

联合利华的品牌阳谋

在联合利华一大堆耳熟能详的品牌背后，埋藏着更多“灰色的”商业故事。

叶丽雅张鹏／文

今年７月,联合利华宣布将向中国市场投放标准化工艺生产的袋装“立顿”绿茶和“立顿茉莉花茶”，这是继5年前联合利华在中国推出“立顿红茶”并且迅速成为红茶霸主之后，向中国传统茶叶市场的一次进军。

这也无疑是对中国传统散装茶正式宣战的开始。

作为世界茶叶种植面积第一大国,整个茶叶市场的规模约为120亿元，并以每年3%的速度增长。

但是，中国的龙井、毛峰等传统绿茶以及众多茉莉花茶依然是以散装茶为主。

其实,联合利华进入中国茉莉花茶市场并不是今天才开始。

早在1９99年8月，联合利华就并购了北京茶叶总公司及北京茶叶加工厂，正式开始经营“京华茶叶”。

值得注意的是,入主京华茶叶之初,联合利华制订的最重要的产品策略就是强化品牌运作，集中发展袋装茶。

时隔４年,联合利华又拿起了自己的“立顿绿茶”和“立顿茉莉花茶”，这岂不是砸京华茶叶的脚?

原来联合利华对京华茶叶的策略有了变化。

早在２０02年4月,业界就有“京华茶叶业绩急速下滑，联合利华有意退出合资，把京华茶叶‘吐出来’”的传闻。

虽然当时联合利华对此传闻予以了否认,但是今天联合利华的官方消息已经默认:

从20０2年4月1日起，联合利华就停止在北京的茶叶工厂生产袋装茶。

来自茶叶行业的一种激进的观点认为,这是联合利华“品牌净化阴谋”的集中体现。

拥有73年历史的联合利华曾经一度同时拥有20０0多个品牌，是个玩转品牌的高手，京华茶叶品牌被“废”,实质是为联合利华的嫡系品牌“立顿”扫清道路。

那么，事实真相究竟是什么?

联合利华在中国的品牌策略到底是“阴谋”还是“阳谋”？

联合利华交学费 

很多人不知道，联合利华是世界最大的茶叶生产及销售商，在世界多个国家都有茶叶生产研发基地。

如今,“联合利华”的“立顿”茶全球年销售额达数十亿美元,一个品牌全年的利润额就超过我国茶叶的出口总值。

反观中国，虽然名茶众多：

西湖龙井、黄山毛峰、洞庭碧螺春……但是，真正叫得响的中国茶商标却没有多少。

中国的茶园面积居世界第一位，产量居世界第二,茶叶产品占据世界市场份额却只有6%。

中国有名茶无名牌,是最主要的原因。

而玩品牌,恰恰是联合利华最拿手的好戏。

在中国的大小超市商店里，到处都可以看到带着精巧黄色包装的“立顿”红茶。

现在，当联合利华要进入中国绿茶和茉莉花茶市场的时候，又用起了其一贯的手法——收购本地品牌。

1９99年被收购的京华茶叶是中国北方第一大茶叶品牌,是原国有老企业北京茶叶加工厂20世纪80年代创建的茶叶品牌,当时在国内占有很大的市场份额。

联合利华一度相信，通过自己的“国际化品牌包装能力”,完全可以使这个已经知名度很高的品牌更上一层楼。

应该说,联合利华并不是抱着“阴谋”来收购京华茶叶的。

联合利华曾经非常希望提升京华茶叶在花茶市场的知名度，并将其推广到国际市场，与原有的立顿红茶形成互补优势。

为此,联合利华在华专门收购了茶园并与湖南有关高校合作开设了茶叶班，并参考公司在澳大利亚的茶叶包装，为京华茶叶改头换面,试图树立其国际茶叶名品形象。

但是,在以散装茶为主导的中国茶叶市场，长于品牌经营并以包装茶见长的联合利华，仍然犯了跨国公司进入新市场时“经验主义的通病”。

实际上,袋装茶和散装茶的流通渠道是不一样的。

大部分中国人喝的茶不是在超市买的,而是在茶店买的。

而且,袋装茶本身是高档茶,其消费群和市场容量原本有限。

从各个角度来看，让京华茶叶转向茉莉花茶的袋装茶都是一个错误的决策。

由于一头撞上了消费习惯之墙,联合利华所有的积极努力当然也无法带动京华品牌经营的快速增长。

有消息透露,2000年，联合利华投资500０余万元做京华茶叶市场,结果仅完成600万元的销售额。

200１年的销售额也不到1000万元。

就在２002年春节前夕的销售旺季,联合利华突然做出了撤回促销人员等一系列决定。

紧接着,联合利华断然采用收缩阵线的办法来止损：

关掉远离茶叶产地的北京厂,工厂搬迁到福建用以降低成本。

同时减少宣传的投入和减慢向袋包茶的转型。

这显然是让京华茶叶先进入了一种低能量消耗的状态。

另一方面，联合利华开始让“立顿”生产绿茶和茉莉花茶，与其自己的红茶一起占据高端市场。

至于京华茶叶,联合利华内部人士表示,这个品牌希望等到适当的时候再东山再起,现在只能处在半冬眠状态。

显然,在这个案例上,由于京华茶叶与立顿原本不处在一个细分市场，联合利华实施一个为自己的品牌扫清道路的“阴谋”的动机很难成立。

我们还不如说,联合利华是在为自己交学费。

因为当初收购京华茶叶的时候,联合利华采用的是按照京华茶叶10多年来的营业额推算的全资收购。

这时候最苦闷的当然不是资产变现的中方,而是被套牢的联合利华。

毕竟，跨国公司也不是神，一样也会犯错误。

巨兽的思维方式 

联合利华在京华茶叶上摔的跟头自然很“疼”。

但是，这并不妨碍其在中国通过运用品牌收购武器来获得成功。

在联合利华其他几个经典的国内收购案例中，我们可以进一步理解这只巨兽的思维方式。

联合利华中国公司的沟通经理吴亮数了数联合利华在中国投入的品牌，总共10个。

“洗涤化妆品牌有力士、旁氏、奥妙、中华、金纺、洁诺、凡士林,食品品牌有家乐、立顿及老蔡。

”但是在１999年，这个数字是１3，其中还有京华茶叶、美加净牙膏以及蔓登琳冰淇凌。

10多年来，在中国被联合利华收购的品牌最终留下的并不多。

而联合利华也并不避讳很多收购本身就没有保留原来品牌的计划,因为所有的品牌其最终目的都是帮助企业更好地获得利润。

1９99年，联合利华利用旗下占有世界15%市场份额的冰淇凌品牌“和路雪”收购了另一个在华南和华东地区很有名气的冰淇凌品牌“蔓登琳”。

冰淇淋因为是冷冻食品,必须在冷冻时运输,它的销售方法和渠道也因此变得与众不同。

当时蔓登琳在华东和华南地区铺点已经相当成功,为了节约资金,加速销售网络建设,收购蔓登琳成了最快捷的方式。

收购之后仅一年,针对中国冰淇淋消费者对价格的偏好,和路雪推出一系列2元左右中低价位的冰淇淋，彻底取代了蔓登琳的市场地位和作用。

蔓登琳在完成了渠道网点的转接任务后，逐渐在市场上销声匿迹。

与收购蔓登琳的简单明了相比,１994年联合利华与上海牙膏厂合资建厂的故事要复杂得多。

当年在合资公司300０万美元的资本中，联合利华以1800万美元现金入股,取得控股权;上海牙膏厂以土地厂房和设备作价1２0０万美元入股,占４０%的股份。

合资公司中联合利华的投入品牌是“洁诺”和“皓清”，上海牙膏厂投入的品牌是"中华"和＂美加净"。

"中华"和"美加净"的品牌采用的是联合利华租赁使用的方式,租赁费为其年销售额的1.8％。

合同规定，双方到2000年要对品牌做一个回顾,如果期末销量低于期初销量，那么上海牙膏厂有权将品牌收回。

恰恰在20０0年,上海牙膏厂坚决地收回了美加净这个品牌。

因为“由于美加净的定位与联合利华的牙膏品牌有重叠，联合利华在中国牙膏市场站稳脚跟之后不久就下了杀手。

”证据是：

１994年双方合资之初，美加净牙膏在中国可以算得上是威名赫赫，年销量60００万支，出口量全国第一。

但到2００0年被收回时，年销量却只有2０00万支（联合利华指出１994年牙膏都是75克装的，但是现在都是１25克装的。

当然,销量下降是肯定的），甚至已经有3年没有在国内媒体上做广告了。

对于这件当时闹得沸沸扬扬的事情,联合利华一位内部人士的解释是：

“当初联合利华考虑到美加净与中华两个品牌的市场细分并不明显。

在近似的市场定位上,它们只能互相影响品牌的发展，所以与中方商定美加净主要用作出口东南亚。

而不久后就发生了亚洲金融危机，人民币不贬值造成变相升值30%,美加净成本大幅度上升，出口明显受到非常大的影响。

”不用说,联合利华当然不会干赔本的买卖。

与之相反的是有着47年历史的中华牌牙膏,作为美加净牙膏的兄弟，它却不可思议地成为了联合利华一个不可或缺的本地品牌。

“中华牙膏在中国人心中有着不可替代的位置。

”联合利华全球投资关系部官员阿·卡克思说,“无论是上海牙膏厂、联合利华还是消费者都无法否认它的市场地位，它在中国竞争激烈的牙膏市场中份额最大,当然无可争议地被联合利华发展成旗下的主力。

” 

实际上,“中华”品牌的保留，除了这个牌子在中国的影响力的确很大外，也是因为其相对低价的市场定位，是联合利华牙膏产品系列中一个重要的补充。

有意思的是,联合利华19９４年与上海牙膏厂合资时引进的自有牙膏品牌“皓清”，虽然因为含有漱口水配方,受到部分消费者的欢迎,但因定价过高，市场份额很小。

联合利华曾经想过降价，但是发现降价将会挤压自己另一个中档品牌“洁诺”的空间，而如果“洁诺”调整价格,那么就将影响“中华”的收入。

于是两年之后,“皓清”主动退出了中国市场。

而更有意思的是,原本中方与联合利华的协议是在中华和洁诺品牌上的广告投入是6比4，但是现在实际上洁诺的投入已经非常小了，对中华的品牌投入甚至占了总额的99%。

按照这个趋势,有了市场销量第一的中华，洁诺在中国不久也很可能被联合利华所放弃。

在这一系列品牌的取舍之中,我们既可以看到联合利华这只跨国巨兽“凶残”的一面，也可以看到其理性的一面。

归根结底,联合利华这样的跨国公司根本没有所谓“民族品牌”的概念,无论是收购的牌子还是自己的牌子，只要符合它的产品线分布战略，可以为联合利华带来利润，其实并没有什么两样。

应该说,联合利华这样的跨国公司在中国的品牌收购策略，更像是一个摆在桌面上的，用最基本商业常识就可以破解的“阳谋”。

无论是真心诚意的共同发展,还是目的明确的买市场、买时间，抑或是确实在被某些企业所采用的“清除障碍”，决定其行为方式的只有一个——在经济上划算不划算。

现实的来看，中国企业与其为众多消逝的本土品牌喊冤,倒不如在与跨国公司谈判的时候多动动脑筋,多掂掂自己的分量。

因为预测一个本土品牌是否可以在追求收益的跨国公司手中生存下去,并不需要太复杂的逻辑推理。

玩转品牌的高手 

叶丽雅/文 

联合利华集团由荷兰MargrineUniｅ人造奶油公司和英国LeｖerBｒothers香皂公司于1930年合并而成，总部分设于荷兰鹿特丹和英国伦敦两地,分别负责食品及洗涤用品事业的经营。

集团在全球９0个国家设有庞大事业网络,在全球150个国家推广其品牌，拥有5０0家子公司,共1２个业务集团,生产家庭、个人护理及食品两大类产品，年销售额超过520亿美元。

联合利华在《财富》全球5００强排名中多年来一直处在前5０名的位置。

今天，联合利华是世界第一大冰淇淋、冷冻食品、茶和香皂制造商，世界第二位的牙膏和肥皂制造商，以及护发产品生产商。

早在2０世纪３０年代，联合利华的前身利华兄弟公司就在上海投资开设了中国肥皂有限公司，生产的“力士”香皂、“伞”牌肥皂等产品因品质优良成为中国市场的畅销货。

1９8６年联合利华重返上海，第一家合资企业上海利华有限公司继续生产“力士”香皂。

由于引进了在当时全新的配方和营销理念,“力士”香皂迅速占领市场，成为当时的第一品牌,并且至今仍是中国销量第一的香皂。

当时联合利华的日子好过得难以言表。

联合利华的老员工开玩笑说:

“那时候就是开电梯的阿姨每月都有400０元的收入。

”　 

品牌运作是联合利华的一大法宝。

旗下一度拥有200０多个品牌,成为全世界拥有品牌最多的企业。

甚至数年前在联合利华英国总部召开全球市场会议的时候,很多联合利华的员工都说不清楚自己公司到底有多少个品牌。

相比较而言,总部设在上海,分管中国内地、香港、澳门、台湾等地区和蒙古业务的中国业务集团旗下的品牌相对集中：

包括多芬、力士、旁氏、奥妙、立顿、家乐、和路雪等著名的国际品牌,也拥有和有权使用夏士莲等区域品牌和中华、老蔡等著名的本地品牌。

在联合利华旗下2000多个品牌中,有很大一部分来自于收购和兼并，甚至是授权使用。

这些品牌在为其迅速获得当地的生产资源、拓展新的销售渠道和增加市场认知度等方面都做出了贡献。

“运用资本的