企业信息化八大失败案例一.docx
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企业信息化八大失败案例一
调查显示，由于软件产品而导致的信息化失败案例主要集中在三个方面：
首先是软件产品不成熟，软件厂商现炒现卖；其次国外软件产品本土化不到位，淮南为橘、淮北为枳；其他的基本源于产品不匹配，客户小脚穿大鞋。
由于客户自身需求不明确而导致的信息化失败案例数量不少。
客户朝令夕改决策不稳定、过于理想化的信息化规划脱离现实、内部关键管理人员更换，以上是造成此类失败的三种类型。
来自软件企业的因素也很重要。
最主要的影响是来自软件企业实施能力不强，或者是来自软件企业的经营管理风险。
为了更好地体现这八种类型的内涵，我们精心选取了经典信息化失败案例。
出于种种原因，我们隐去部分企业的真实名字。
最后，我们统计了各种失败的易犯和危险程度，以引起各位读者的警觉。
相信这些内容能给在信息化建设中的企业一些启发。
一、小脚穿大鞋
失败理由：
产品不匹配，再好的系统也带不来成功的信息化
在许多人的印象中，肉类加工是个作坊活儿。
但像双汇那样，把"杀猪卖肉"做成一个大产业，达到年产值近百亿元的，在国内还是绝无仅有。
双汇集团拥有40多个子公司，7个生产基地，80多个销售分公司，上百家办事处，200余家连锁店。
随着业务不断扩展，企业的生产、销售、库存等情况越来越难掌握。
过去分支机构和连锁店的订货、退货等业务主要靠传真和电话传递信息，总部和配送中心的生产计划、备货计划、发货计划等通过手工汇总统计来完成，工作量极大。
几十家分店已经有70多个人在忙活，如果按照双汇的计划，在"十五"期间发展到2000家分店，得要多少人统计数据？
而且数据缺乏准确与及时性，经常发生有的店已经没货可卖，而有的店却有余货不得不晚上拉回厂家的情况。
全国各地的库存状况、费用状况及应收账款等重要数据无法及时掌握，造成整个分销渠道管理混乱，丢货、串货、账实不符等现象相当普遍。
无奈之下，双汇集团向信息化求助。
1999年，经过招投标后，双汇集团与国内一家知名的ERP公司签约。
该ERP公司经过调研后，系统采用C/S结构，在数据同步问题上，设立Modem池，一天同步一次或两次。
可是事实上，双汇有100多个办事处，几十个分公司，200多个连锁店，如果每个门店都要装前台，要装一年才能完成，费用大不说，实际操作也是有困难的。
而且，如果系统要升级，还得每个门店跑一回，万一前台出点故障，就是去那调试也是不现实的。
系统设计还有一些其他的缺陷，比如它对计算机型号有要求-双汇当时的计算机就都成了摆设，门店和数据库不能真正实现数据同步-领导不能及时掌握销售状况，无法做出快速响应。
意识到这些问题之后，该ERP公司试图进行修改。
可是一旦真的开始修改，ERP公司就发愁了。
因为双汇的模式非常特殊，他们既是集团化运作，同时又独立核算，下属有属于工业的生产厂商，又有属于商业的直销门店，又有代销方式的批发商，因此系统复杂，还要能形成模块，可以随时升级。
更重要的是，由于大部分职工对计算机的认识程度有限，还要求软件能够易操作，好管理。
那家ERP公司不知道该怎么完成任务，只好交白卷走人了事。
双汇从第一次信息化失败中吸取了经验教训，开始了第二次信息化之旅。
采用J2EE平台，B/S四层结构；ERP软件采用了"一次编码、到处运行"的纯Java语言编写，可以在主流硬件环境及操作系统平台上运行，实现了跨平台应用；双汇集团真正实现了内外数据共享，协同商务，工业与商业一体化。
点评：
杀鸡用牛刀，那是大材小用，不过也出不了什么大问题。
但要是搁在信息化领域，如果小脚穿了双大鞋，那可就走不动路啦。
由于对信息化项目的不了解，信息化项目中产品不匹配的现象时有发生。
由于产品不匹配而造成的信息化项目失败比比皆是。
对于企业而言，信息化的大鞋既要花不少银子，还要在实施过程中伤筋动骨，可不是一件小事。
双汇集团的案例或许能够给您一些启发，无论是小脚还是巨足，只要找准了自己的尺码，信息化就能带企业行万里路。
二、现炒现卖
失败理由：
使用不成熟的产品、赶时髦,是信息化一大忌
“走吧走吧，我们不上信息化！
”
烟台A公司的技术部部长老王一见到软件公司的销售就头疼，心里又恨又气。
两年前在B公司时的PDM（产品数据管理信息系统）建设经历，至今还让老王心有余悸。
老王原来在一家生产自动化成套设备的集团公司工作。
在2000年的时候，集团职工已经达到了3000多人，拥有8个产品开发服务事业部。
保管公司图纸，是老王他们技术部的重头活儿。
但是由于自动化设备产品单价高、生产批量小，因此A公司每天需要大量的图纸发放，最多时一天需要发放一万多张图纸！
老王的部门专门有10多人进行图纸绘制、复制、分检、折叠发放和修改维护等工作。
每个人的工作强度都很大，人一忙就爱犯错误，使用错误版本现象经常发生，给公司生产造成大量损失，老王没为这少挨领导的骂。
老王听说现在国内已经有十几家可以做PDM系统的厂商，心下大喜。
2000年3月，领导拍板，老王雄心万丈地准备上信息化，潮流一把。
2000年3到7月，老王他们先后考察了国内外好几家PDM厂商，厂商们推荐的典型用户单位也没少跑。
说实话，老王他们虽然是设计方面的专家，但对信息化实在一窍不通。
不过，一看别的企业搞得这么好，心里羡慕极了，没顾上反思这样“一片大好“的形势是不是有点不太对劲，再加上那家软件公司的产品还是行业协会推荐的，老王他们很快就选定了，领导拍板：
总投资150万，项目上马。
从2001年1月签约开始算，已经3个月过去了，软件公司先后派来了三批项目人员。
但是让老王大失所望的是，他们提出的方案根本无法通过，执行过程中更是显得经验不足。
方案一改再改，交付日期一拖再拖，直到2001年10月，也没有办法完成中期验收目标，完全没有了当初投标时那种“一切包在我身上“的气势，只是一味地要求拖延时间。
来自对方项目人员的一次酒后真言让老王恍然大悟：
原来PDM是最近开始发展起来的一个新方向，该公司自身也对PDM一知半解。
但是国内企业对PDM的需求又迫在眉睫，为了能够抢占市场，只好临时组建一支队伍，现炒现卖。
项目人员闭门造车而成的系统成熟度自然可想而知。
2001年12月，软件公司干脆就中止了项目推进，老王他们开始自己录入数据。
直到2002年4月，又一批项目人员进入公司，才开始重新整理前期工作。
卷土重来的项目人员对未完成部分先后发了几个实验版本，都因与系统冲突较多没有投入使用。
到此时老王确信，这个产品的开发管理明显成问题，由于缺少测试环节，产品不成熟，项目执行过程怎么可能不反复！
2002年5月，分管行政的副总经理终于对项目失去了信心，决定暂停使用PDM，老王也被领导痛批，要求他对这件事情负责任。
2002年6月，老王终于递了辞职信，离开了公司。
后来，老王听说2002年8月A公司正式结束了项目。
而直到结束的那一天，各种信息化模块离规划方案仍然相差甚远，一百多万元都打了水漂。
点评：
转炉瓜子、糖炒栗子，当然是热乎出锅的好。
但是上信息化系统，要赶时髦，您还是悠着点儿吧。
不成熟的产品成为国内信息化项目失败的一个重要原因。
“什么叫成熟产品？
只要有一个成功案例的产品就是成熟产品！
“某国内大型软件公司CEO的这个经典观点为人们所传颂，其中显而易见的逻辑错误不提也罢。
PDM？
我们做！
PLM？
我们也做！
刚刚起步的中国软件企业居然一夜间全成了万能公司。
而没有经过严格测试等环节的软件产品只能给客户带来悲剧。
三：
水土不服
失败理由：
淮南为橘，淮北为枳，本土化是洋ERP要过的第一关
2002年6月，号称"中国ERP第一案"的北京三露诉联想案在经历了15个月的马拉松式审判之后终于有了定论：
用户方（北京三露厂）"退货"，实施服务方给付用户方200万元人民币。
1998年，北京市三露厂感到原来的财务软件难以适应大规模企业的管理，并且需要将财务、采购、库存等数据进行整合，从而决定上ERP。
3月，三露与联想集成（后来划归到神州数码）签订了ERP实施合同。
合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。
ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。
合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，1998年销售额超过7亿元，有职工1200多人。
一方是国内IT业领头羊的直属子公司，这场本应美满的"婚姻"，却因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题，进而出现了"婚变"。
与其他ERP案例的开始大同小异，联想集成系统有限公司当时是瑞典Intentia公司的独家代理。
在接下来的实施阶段，出现了几个难以解决的问题：
首先，Intentia软件产品汉化不彻底，操作界面和表单中有英文出现，致使员工难以使用；其次，系统提供的后台报表和数据采集的方式不符合国内财务制度和需求习惯；第三，软件实施商对软件不熟悉，没有按照软件厂商标准流程和实施方法论来实施。
当时MOVEX在中国没有支持机构，而且没有本地化的强有力研发的支持团队。
后虽经过实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题，但是由于汉化、报表生成等关键性的本地化问题仍旧无法彻底解决，2001年7月，项目失败。
合作的结果不欢而散，双方只得诉诸法律，此案大量地涉及了技术问题，而且合同签订不严密不规范，在争论中双方无法说清ERP验收标准。
计划书上没有双方当事人的签字，每一次业务修改双方负责人也没有签字，这些问题其实都暴露了技术项目管理人的法律认知缺失及实施经验的严重匮乏。
第一次实施ERP失败8个月后，北京市三露厂开始了新一轮ERP选型。
2002年5月北京市三露厂ERP项目第一期工程通过验收，ERP带来的效益逐步显现。
点评：
ERP不是服务器，需要实施，需要本地化。
当时的Intentia不了解国内情况，只用一个代理完成所谓的实施任务，对很多国内问题没有意识到或也没机会意识到，无论是国内企业的管理实情，还是国内财务制度，根本不清楚，导致好东西到了新地方就水土不服，是项目失败的关键。
直到今天Intentia在中国仍然有很多成功的案例，而三露厂后来和合佳的配合，证明三露是一个对信息化有认识而且有能力的企业。
信息化失败的原因在于彼时的产品还没有足够的本土化。
四、朝令夕改
失败理由：
客户决策不稳定使得信息化项目无所适从，最终走向失败
某半导体设备制造商，年产值2亿多美元。
1995年3月，该公司从某软件公司购买了一套在当时算是比较不错的ERP软件，并计划在一年内完成项目实施，取代公司原有的、已经过时的MRP系统及其他管理软件。
为此，该公司专门成立了包括所有高层主管和主要中层主管在内的指导委员会，由公司的执行副总裁具体负责整个项目，并由IT部门技术人员和公司各部门的主要业务骨干组成了多个相关的实施小组。
表面上看，该公司ERP项目得到了足够的重视：
有足够的人力物力，计划了足够的时间。
应该说项目能比较容易获得成功，但到了1995年11月，项目的进展却大大地落后于预定的时间，要在计划的1996年3月投入使用已经没有可能。
IT部门的负责人告诉公司，这种状况是技术力量不足所导致的。
由于软件需要修改的地方太多，于是公司决定再多请一些技术顾问，同时缩小软件修改范围，并把投入使用的时限推后了3个月。
此时项目的咨询顾问对公司的感觉一个字，就是"乱"。
大家都在忙，却又只是各忙各的。
各种会差不多天天开，却没有什么实质性的内容。
顾问意识到，这个ERP项目的问题远远不只是技术力量不够或软件修改难度大，而是来自用户的多变需求。
该公司提出了一些不切实际的要求和计划，并且实施方法总是在摇摆不定。
差不多每个部门都对软件提出了各种各样的修改要求，并得到了项目负责人的肯定。
大家都认为，新系统应该具有他们想要的任何功能，所以公司就决定根据自己需求定制软件，但问题是很少人考虑自己的要求是否合理，以及自己公司的能力和时间上的紧迫性，后来虽然被迫缩小了软件修改范围，但是这些不切实际的要求和计划给项目造成的影响已经难以逆转。
来自领导层的问题使得客户需求毫无方向。
上面的领导层只会空洞地发号令，下面也缺少真正能领导ERP实施的技术骨干。
到底什么需求才是真正有效的需求根本没有人去判断。
这种混乱局面一直持续到1996年8月，此时，项目仍然没有实质性的进展，投入使用遥遥无期。
这时，该公司突然雇了一个新的IT部门主任（原IT部门主任自己宣布退休）。
大家都传言，这个项目要有大的变动，整个项目组人心惶惶。
果然，刚进9月份，公司就宣布项目停止，IT部门的几个中层主管被解雇。
点评：
今天是砸锅卖铁也要信息化，明天却畏畏缩缩要收山不干。
今天要一步到位，明天改主意了，想要分步实施。
这种朝三暮四的客户也未必碰不得，只是无论是软件厂商还是实施顾问的第一件要做的工作就是帮助客户明确自身的需求，一旦决定，绝不轻易改变。
否则，客户朝三暮四、犹豫不决带来的后果是两败俱伤，无论是经济损失还是名誉损失，都够受一阵子的。
五、跑了和尚垮了庙
失败理由：
来自软件企业的风险，客户怎能抵挡得住
交大博通是最近的"明星"企业。
一笔6676万元分销业务因交易异常被申请立案侦查，交大博通代理产品渠道分销业务暂停。
受此影响，1月12日，交大博通的股市一度急跌，收盘价为11.74元，仅为上市以来最高价的46%，交大博通预计2004年度公司将会出现业绩下降。
事件所影响的，自然也包括了它的全部用户。
回想近一两个月来国际软件业巨头的频频收购，赛门铁克收购Veritas、甲骨文收购仁科、CA收购Netegrity、BEA则瞄准了众多同类对手。
对软件公司经营中的种种问题，最让人揪心的除了股民，恐怕就是软件公司的行业用户了。
众多实施过程中的软件项目会受到怎样的影响？
会不会成为事件的牺牲品？
哈尔滨医药集团（简称哈药）下除了上市公司哈药股份所包括的9个生产工厂和两个商业公司外，还有13家非主体企业。
偌大的摊子需要借助现代化的手段来管理，按照基层员工的讲法是"老板信息化决心已下"。
2000年，哈药决定上ERP项目，哈药ERP项目首期工程计划投资在1000万元以上。
像哈药这样还没有开始上ERP系统的大企业，1000万元投资计划只是一个起点，厂商们更加看重的是后面的利益，因此，竞争异常激烈。
2001年10月，利玛击败华旭成为哈药ERP项目实施服务的总承包商。
哈药与利玛正式签订的协议总金额高达700万元，项目实施服务费用为370万元左右。
协议还规定，利玛除参与哈药ERP实施服务之外，还将负责后续支持服务工作。
2002年3月份，项目正处于敏感时期。
哈药ERP实施出现了戏剧性的变化，利玛和大股东光明集团之间的冲突开始激化，实施方利玛副总经理蒋明炜与60多名同事集体哗变，利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职，城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫彻底停顿下来。
2002年11月4日，哈尔滨医药集团近1000万元的ERP项目在近8个月的停顿后重新启动。
充分吸收第一次的经验，哈药在第二次选择实施伙伴上采取谨慎的策略，哈药集团副总经理及几位项目组成员奔赴山东鲁抗医药集团有限公司取经，要求4家新入围的咨询服务公司，对哈药相关人员分别进行ERP培训，并且拿出各自的实施方案来参与最终的角逐。
哈药集团又一次重新上路了。
点评：
高科技企业也是高风险企业，这些站在风头浪尖的新公司对于最新的资本运作手法、企业经营手法总是勇于尝试。
可是他们面临着的又是不够成熟的产品，不够稳定的客户需求，还有不够规范的市场，要想找一个完全没有风险的软件厂商，难。
可是对于信息化项目而言，哪家也不是一锤子买卖，长期合作伙伴在这里不是一句空话，而是发自肺腑的真需求。
无论对于哈药还是IT厂商，1000万元都不是一个小数目。
在ERP实施过程中，由于软件公司倒闭或并购重组导致项目停顿或停止的案例纠纷不断。
ERP是否成功，不完全决定于技术。
软件公司方导致的项目风险如何规避，谁来负责？
在软件企业的并购大潮下，被并购公司曾实施过的项目又由谁来负责与继续维护？
六、失落的乌托邦
失败理由：
过于理想化的信息化规划只能再造海市蜃楼
没有人比汽车商更舒服了，车还没造出来就已经被客户订走了。
也没人比今天的某些造车者更难受了，由于长期积累下来的内部管理因素，面对蒸蒸日上的红火市场，只能干瞪着眼看别人挣钱。
北京吉普汽车公司这位"老大哥"，产销量连年下滑，与人气旺盛的汽车销售市场形成了巨大反差。
与北京吉普的市场表现类似，北京吉普的信息化进程也总是让人恨得的牙痒痒。
北京吉普过去不温不火的信息化着着实实让企业少吃了好大一块蛋糕，他们与其他汽车企业比，是"输在了起跑线上。
"
北京吉普十年的信息化磨难历程在国内实属罕见。
北京吉普最早的网络化建设是从1985年开始的，当时投资100多万元，建立了ARCnet企业级网络，并把它作为企业管理信息系统的平台和基础。
随着局域网技术的飞速发展，ARCnet网络无论在传输速度、传输协议，还是在网络扩展、升级能力等方面都大大落伍了。
为保证公司网络能成为MIS、CAD/CAM等系统可靠和稳定的集成平台，公司在1996年对旧网络进行了彻底改造。
新网是100/10MB交换式快速以太网，AT&T布线，从计算机中心铺出的8根光纤连到了公司各主要车间和办公楼。
全厂600余台微机，大部分为586以上PC。
通过64K
DDN专线及网对网、点对网、点对点的通讯系统，实现了公司与国际互联。
用拨号方式还可以进入克莱斯勒公司远程通讯系统，查询和传输产品和销售数据，同时在Internet上建立公司主页，使公司逐步走向世界。
高规格的硬件投入暗示了企业对信息化寄予的深厚期望。
而与高规格的硬件设施不匹配的是，北京吉普的ERP建设从1993年开始，但却一直没有用起来，2002年才重新开始调整，预计今年3月份正式开始实施。
从1993年到2003年，整整10个年头，北京吉普终于品足了ERP酸甜苦辣的各种滋味。
1993年，北京吉普购买了美国SSA公司的BPCS软件，这是当时比较流行的ERP软件。
该公司信息化主管对媒体表示，现在看起来当时买这套软件有些超前，本身管理基础没有到位，所以真正上的时候遇到问题。
当时没有用起来的主要原因也是因为内部管理有些问题。
最简单但也是最要命的，是各部门的零件编号、产品结构都不统一，为出现信息孤岛，不能协同埋下了隐患。
在诸多的管理内因还没有解决的情况下，一套软件又能起到什么作用？
过于理想化的信息化规划往往由于脱离实际，只能成为海市蜃楼。
点评：
过于理想化的信息化规划往往由于脱离实际，只能成为海市蜃楼。
而一步到位的乌托邦式信息化规划是很多企业易犯的毛病。
2003年，北京吉普重又拾起了当初没有应用成功的SSA的BPCS系统，但这次的实施却改变了策略。
脚踏实地，聚焦核心，抓住问题"稳准狠"地下手，成为北京吉普新的信息化风格。
七、城头变幻大王旗
失败理由：
客户关键领导人物的更替，将使信息化项目的战略方向发生改变
1999年4月26日，长虹总经理倪润峰听了近9个小时的汇报，最终拍板确定把ERP作为长虹第一代信息管理系统。
作为我国自主品牌的骄子，长虹的一举一动一直备受瞩目。
从大打价格战、买断彩管等诸多大手笔市场运作，到轰动一时的换帅风波，均成为人们茶余饭后的谈资，ERP项目的实施也因此成为当时IT圈内津津乐道的实例。
但就在2000年7月16日长虹ERP一期正式上线之后，来自各方面的不和谐之音不绝于耳。
有传言项目上线之后，长虹的IT人员都走光了；有传言因为在ERP项目实施期正值长虹领导班子换届，使IT人员在需求把握上无所适从；有传言长虹采用的SAP
R/3系统与后台IBM的DB2数据库性能不匹配，数据无法读取；甚至有传言长虹在上线两年期间都没有任何系统升级的消息，可能已完全弃用了R/3系统；今年年初，联想集团董事局主席柳传志与倪润峰的高峰会谈则更坚定了一些人有关联想要利用自身实施R/3的经验帮助长虹走出困境的论点；某咨询公司人员甚至透露，在业内有相当多的ERP厂商的销售人员在竞标时都将长虹作为一个失败案例来攻击竞争对手。
据资料显示，长虹于1999年4月26日正式由倪润峰总经理确定实施ERP，同年8月与SAP签定了合同，10月21日正式启动项目实施。
2000年5月，倪润峰退居二线，赵勇继任总经理一职，同年7月16日ERP一期上线。
2001年4月赵勇下台，倪润峰正式复出。
而上面所列业内有关长虹ERP失败的传闻在2001年4月之后便愈演愈烈。
2001年，长虹改革的主题是克服大企业病，集团和股份公司领导班子合并，二级部门由72个经调减、合并、增设为61个，中层干部由337人调整为181人。
在ERP实施上，中层管理干部的态度和能力很大地影响了实施的结果，有的部门领导重视程度比较高，实施效果就好，有些部门领导对ERP的理解还不够，实施过程中难度就比较大。
内行人都知道，在这种剧烈的变化时期，实施ERP是不明智的。
频繁更替的中高层管理者是长虹信息化失利的症结所在。
点评：
今天的长虹虽然因为诈骗一事闹得沸沸扬扬，但是长虹作为中国家电企业的优秀代表，企业竞争力依然不可小觑。
不过从信息化项目角度看，长虹却不是常胜将军。
在信息化进程中关键任务的更替显然是主要原因之一。
即便长虹前后领军人物均视信息化为重中之重，但是由于重要职位的更替，领军人物无论是自身心态的调整还是对情况的熟悉了解都有一个过程，而信息化建设的最好推进时机则被白白耽误。
八、一知半解的传道人
失败理由：
如果实施方出了问题，客户只能被掩盖在其中
北京北重汽轮电机责任有限公司领导对合作方西门子的工作方式很是羡慕。
以前西门子的工作人员来的时候，大箱子里装的都是图纸、尺子和笔等工具，边交流边画图，然后再拿回去讨论。
现在他们只需要宽带，就可以通过电话跟在西门子办公室里的同事交流了。
如果做好了，信息化好处还真不小。
但是，要把信息化真正提上日程，北重公司的领导们还是对8年前公司的ERP失败经历心有余悸。
一直以来，北重公司就比较重视新技术。
早在1996年，北重公司就从各个渠道了解到ERP的好处。
当时在国内，了解ERP的人并不多，但是北重公司就非常前瞻地下了决心要上ERP。
经过一番选型以后，北重公司选定了国外一家叫EMS公司的产品。
当时EMS公司产品在国内由A公司代理并实施。
EMS公司的产品在国外同行中有非常多的成功案例，北重的很多国际合作伙伴都是EMS的客户，北重对于上EMS的产品信心十足。
当时在进行需求分析的时候，A公司了解到北重公司势力比较雄厚，因此，为了一口气拿个大单，完全没有考虑自己可能并不具备实施北重这个大公司的ERP的能力，直接就建议北重公司上了全套的ERP产品。
真正到了要实施的时候，A公司才发现自己对ERP的理解远远不够，根本没有能力把整套ERP实施下来。
于是，A公司就跟北重公司建议，只实施进销存算了。
到了这一步，北重公司也没有办法了，只好先实施进销存。
可是，真正实施进销存的时候，A公司发现，进销存也并不简单-单是各项指标就有1千多项呢！
于是又跟北重商量，只上采购的物料清单好了。
到了上物料清单的时候，A公司又发现物料清单也不容易。
就这样，这个项目一直拖了一年半，最后不了了之。
全情投入的北重公司此时无可奈何，没想到周密的计划既然败在了实施能力太弱的A公司身上。
而今，
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