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快鱼这么做
“快鱼”这么做
（发表日期：
2004年11月02日）
自下而上领导，内部营销变革，简化服务流程，化整为零击破。
JenniferPellet著
那些漫不经心的商业观察家们可能会认为，历经了十年的重建、重构和重组后，CEO们想必已经找到了他们所追求的完美的经营模式。
然而事实却是---"路漫漫其修远兮"。
企业的最终目标是形成一个灵活快捷的机制，既能迅速识别千变万化的竞争信息，又能有上佳的财务业绩。
突然之间，敏捷性变得比企业规模更为重要。
即使在那些企业规模一度举足轻重的行业，灵活的后起之秀们依然成功地战胜了行业中的重量级人物。
这样的胜出者包括捷蓝航空公司（JetBlue）、CapitalOne财务公司以及食品零售商WholeFoods等。
他们的制胜法宝在于比行业巨头们更迅速有效地甄别消费需求的变化，并对其做出反应。
Modell体育用品公司的CEO默德（MitchellModell）指出：
想要在以变制胜的竞赛中脱颖而出，速度是关键。
在最近与优利系统（Unisys）合办的关于敏捷性的圆桌会谈中，默德对与会的CEO们说：
"如今，游戏规则已不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。
"
成为"快鱼"非易事
不幸的是，为了实现敏捷性，企业所遇到的问题将是纷繁多样的。
这一点，与会者们深有同感。
KeySpan能源公司的总裁帕克（WallaceParker）说：
"文化是最大的挑战之一。
"帕克指出，成功会滋生自满情绪。
他说：
"如果公司面临出局的危险，事情可能反倒容易一些。
而如果公司达到了赢利目标，那么你的职员们可能会问：
我们干嘛要这样做？
我觉得我们过去干得还行。
有时候，你需要的是一种火烧眉毛的危机感来促使你进行改革。
"
优利系统执行副总裁周迈格（JoeMcGrath）则认为：
"在追求敏捷性的过程中，如果企业各部门之间，或者整个运营系统中缺乏联系和沟通，将使问题进一步复杂化。
"他指出：
"要让一个大型企业的各部门协力合作，已经是够艰难的了。
当你向你的团队指明一个方向，并最终使得他们协调一致向着该方向前进时，你如何才能使他们迅速调整到一个新方向呢？
"
其他的障碍则包括刻板的工作流程和僵化的应用程序。
Scotts公司的总裁哈格多恩（JimHagedorn）说：
"一个公司越是成功，也就越难做到灵活机动。
这就好象是人天生的缺陷，总是不由自主地倾向于官僚作风。
"
那些致力重组以应对市场变化的公司却忽略了一个根本性的方面，即没有将这一努力灌输到整个公司中去。
KeySpan能源公司的量酥赋觯?
我们进行了业务流程再造和流程改善，但这还不够。
我们在公司内部各个孤立的领域开展了这些再造和改善，然而我们需要的是根本性的变化。
因此，我们进行了彻底的全公司范围的改革，对我们所做的每件事进行审查，并问自己：
是否每件事都能带来增加值？
"
帕克接着说：
"如果你能够回答这个问题，那么你可以开始回答第二个问题，也就是怎么能做得更快、更好、更聪明、更省钱。
如果你不能马上回答出这个问题，那么你就得自问为什么要做这件事，并且考虑放弃这一业务。
"
优利系统的周迈格对此表示同意。
他说：
"我们必须从全局的角度来考虑问题。
为了能够实现真正的变革，我们不能采取逐步的、零碎的方式，而是必须全盘考虑到各个方面，包括文化、战略、价值、流程和信息系统。
"
伊森艾伦公司的凯思瓦瑞进一步指出：
"归根结底，富有凝聚力的领导力来自企业上层。
一个好的企业就像是一支好的乐队，各个成员必须紧密协作，而首席执行官就是乐队指挥。
"
究竟企业如何才能实施一个以CEO为领导、以实现企业敏捷性为目标的行动纲领呢？
企业应该如何行事，才能做到既能迅速识别千变万化的竞争信息，又能有上佳的财务业绩呢？
请看优秀企业的一些最佳实践。
哈曼音响：
自下而上的领导
关于敏捷性的一个根本问题在于---如何将公司内部不同职能部门的不同观点融会一致，形成统一的使命。
美国著名的音响设备企业---哈曼国际工业公司（HarmanInternationalIndustries）的董事长哈曼（SidneyHarman）把这个过程比作爵士乐四重奏。
"我们公司的四个主要经理在他们各自专长的领域都很有天赋，与此同时，每个人都对其他人的领域怀有深厚的兴趣，并且对它们进行密切关注。
"哈曼说，"他们相互认真聆听并且做出回应。
这种组织形式摒弃了以往的那种自上而下的、不同领域各自为政的局面，有助于他们充分发挥想象力、创新力及敏捷性。
"
哈曼指出，大多数的公司组织结构僵化，经理人们呆在各自的那一小块天地里面，缺乏沟通与合作。
哈曼敦促商界领导人走出自己的小圈子大胆探索，并且消灭专业化---在他看来，专业化是敏捷性的大敌。
他说：
"专业化在行业内受到尊重。
但我们必须打破那种陈旧的、由上而下的独裁体制。
"
哈曼坦言，一次个人顿悟促使他采取了由下而上的领导模式。
这种模式鼓励在企业的各个级别进行创新思维，并采用团队协作的工作方式。
"几十年前，在管理自己的公司的同时，我还投入到了友人世界学院（FriendsWorldCollege）的事务中去。
这是一家贵格教友会（Quaker）办的学院。
在这里，传统的教育模式被彻底推翻---教师们并不负责将知识塞到学生们空空如也的脑袋中去，而是由学生们自己负责自己的教育，友好的教师们则随时提供帮助。
我认为这真是妙极了，因为只有当你在学习自己想要学的东西时，你才能学得最好。
"然而与此同时，我却沿用传统的自上而下的方式来管理我自己的公司。
有一天，我们在田纳西州玻利瓦地区的一个工厂发生了问题。
就在我赶去解决问题时，我突然顿悟了。
我意识到，工厂的运营方式与我所欣赏的教友会学院模式截然相反。
"
"我于是决定将学院中富有成效的原则运用到工厂中去。
为此，我对营运架构进行了重大改变。
我们设立了一个学校，教学占用上班时间，然而重点却并不在技能培训。
教学课程由这样一种方法来确定，即由我们的一部分员工列出他们认为自己可以教授的科目，其他的员工则列出他们感兴趣想要学习的科目，一旦有吻合的科目，那么我们就开一个班上课。
"我们创办了一份公司报纸，叫做'玻利瓦镜报'。
在当时，这份报纸可颇有点儿与众不同。
在报纸上，员工们分享各自的家庭故事、他们的情感和抱负，另外还对公司做法或者管理层提出批评。
管理层则会在下一期的报纸上对这些批评进行回复。
我们并不对这些文章进行审查删减。
"时间慢慢过去，人们的生活发生了很大的变化，而他们的生产效率也大大提高了。
在当地一度居高不下的酗酒、吸毒和自杀比率也大幅度下跌了。
当我们不再把工人看成机器上可以替代的零件，而是将他们视为个体予以尊重的时侯，我们发现工厂成了培育新点子和革新的沃土。
制造产品的工人们会在家里使用这些产品，然后向我们提出建议和想法。
"那段经历重新塑造了我的领导方式。
从那以后，我就将重视员工和自下而上的领导方针运用到我的经营管理实践中去了。
"
伊森艾伦：
内部营销促变革
当家具商伊森艾伦公司（EthanAllen）注意到已经初露端倪的家具风格的变化时，CEO凯思瓦瑞意识到，公司正处在抉择的十字路口。
如果坚持自己的产品特色，也就是美国殖民时代风格的家具，公司有失去市场份额的危险，因为消费者寻求的是家用家具的新款式。
然而对于这个有着72年漫长历史的公司来说，要大幅度改变其产品线则是一项艰巨的任务---公司产品线已经有40年保持未变，而公司的老员工们也觉得维持现状没什么不好。
为了缓和变革所带来的阵痛，凯思瓦瑞制订了一份内部营销方案，阐明了变革的必要性以及每个员工在实施变革计划时所能发挥的作用。
他说：
"我认为不仅是领导阶层应该接受变革，我们还必须在草根阶层营造出一种积极进取的态度，这一点很关键。
因此我邀请了数千名员工到公司总部来探讨变革的需要，这其中包括工厂的工人、门店经理以及设计顾问。
"
结果呢？
公司各个阶层的员工都成了变革者，从而帮助公司克服了内部对于革新的抵触情绪。
凯思瓦瑞说：
"有些时候，公司的领导层认为员工们无法理解或是没有能力进行变革。
然而当你在公司内营造出良好的氛围，使得每个员工都参与到变革中去，那么你也就扭转了整个公司对待变革的态度。
"
从那以后，伊森艾伦公司彻底改变了产品线，搬迁了50%的门店，将工厂的面积缩减了一半，同时将生产率提高了3倍。
在意识到作为一家全国性的家用家具连锁商所面临的竞争挑战之后，凯思瓦瑞培育起了富有创业精神的企业文化。
这一文化使得公司不仅能够满足当地顾客的需求，同时作为一个大型连锁商家，还能受益于规模经济和严格的营运规章。
"我们自有商店和特许经营店的比例是一半对一半，但所有的商店都必须以创业经营的思维来运作。
"
凯思瓦瑞说，这个混合比例是成功的。
他介绍道：
"今天我们所有商店的营业额是从前的2.5倍。
同时我们还摆脱了薄利经营的局面，在最近五年内，连续成为业内最赢利的公司。
"
KeySpan：
简化服务流程
对于KeySpan公司旗下的天然气部门来说，增长的挑战来自于两个方面。
首先，公司必须说服消费者天然气比其他的燃料更好。
其次，公司还得帮助消费者从他们目前使用的燃料转移到天然气。
这些消费者使用的燃料可谓五花八门，有油、电、煤，甚至还有木材。
公司总裁帕克指出，正是通过第二个方面的举措，公司才能够甄别出消费者的需求变化，并及时制订出应对策略。
他解释说：
"我们的顾客一直在对我们说：
天然气的确不错，但是要进行设备改装实在是件麻烦事。
我们是双职工，没法呆在家里等管道工和承包商来报价。
得有个更简单的办法才行。
"
于是，更简单的办法应运而生。
在KeySpan公司的"我的报价"网站上，顾客只需回答十几个简单的问题以帮助承包商判断他们的燃气需求，然后就可以在网上直接得到个性化的报价，无需和承包商在家中见面。
听起来很简单吧？
事实上，开发这项服务可一点儿也不简单。
回顾起当时的情形，帕克说，我们得说服管道工、建筑工和安装工在没有亲临现场的情况下给出报价。
他回忆说：
"最后我们开了一个会，在会上，一个安装工站出来说：
'我干这行已经有25年了。
如果你告诉我房子的面积和居住人口，我可以告诉你他们需要什么样的取暖设备，因为我对我干的这行了如指掌。
'接下来，其他的人也都没有异议了。
"
现在，KeySpan的顾客可以在自己家里进行在线竞拍，并确定他们想要的投标数。
KeySpan还在公司网站上公布每个承包商的概况，以便顾客获得相关信息---比如承包商的公司规模、所提供的服务，以及KeySpan对每个承包商的质量评级，这些信息将帮助顾客选择合适的承包商。
目前KeySpan用直邮行销的办法来推广这个网站。
每天大约有四个客户在网站上完成设备改装。
帕克说，尽管这还不到改装总数的6%，但KeySpan仍然打算加强网上业务的力量。
帕克指出，在顾客享受到服务增加值的同时，公司的成本也得到了削减。
他说：
"我们只用了七个月的时间就赚回了系统的成本。
现在我们不需要借助于销售人员就能实现这些改装业务，这意味着我们的客户获得成本大大降低了。
"
CureMD：
化整为零击破
CureMD是一家医疗保健信息管理系统供应商。
当CureMD在1997年开业时，它以为自己有一个明确的目标市场。
然而有些时候，目标会发生变化。
公司首席执行官哈什马特（KamalHashmat）说：
"起初，我们的系统是为那些小诊所、私营个人诊所或小规模的医院设计的。
现在我们突然发现，必须为那些非常大的医院提供服务。
"
尽管哈斯迈承认这远不是最糟糕的问题，但这一转变的确给这个成长中的公司带来了一些新的挑战。
CureMD销售的是基于因特网的技术，用以精简医疗服务的行政工作---从登记到临床治疗再到整个收费系统。
哈什马特说：
"我们的服务机制的成本效益很好，因此从技术角度来说，向各种客户提供产品和服务应该会有很高的效率。
但是如果在一家很大的医院运行我们的系统的话，就需要一支实施队伍来为新系统与现有工作流的融合提供支持。
"
幸运的是，CureMD公司拥有一套先进的客户关系管理系统，这套系统可以使客户在网上通过电子邮件或者即时讯息立刻获得技术支持。
而不那么幸运的是，大客户大量的服务要求会使系统负担过重。
哈什马特解释说：
"当你建立起高灵敏度的客户服务体系，也就是说你对客户的需求反应非常灵敏，在这种情况下，有时你会反应过度。
比如说，你可能会接到一家医院内的几个用户打来的电话，汇报说系统出了故障，因为他们没法登录。
而事实上他们只不过是忘记了密码而已。
但是对于我们公司的服务人员来说，这可是件大事，他们可能会反应过度，因为他们会认为真的是系统出了故障。
"
为了解决这些问题，CureMD采取的是先化整为零、各个击破的策略。
哈什马特说：
"处理大客户时，我们将系统的实施分割成小块进行，而不是立即着手在整个医院展开。
我们会从一个部门开始，将它作为我们的样板，再继续其他部门的实施。
"
随着时间的推移，CureMD也准备进一步发展运行大规模系统的能力，并跟上相应的服务要求。
哈什马特说：
"我们有这个技术，我们正致力于提高基础设施。
"
育人的三条真理
（发表日期：
2004年11月01日）
二十家卓越公司的经验，韦尔奇没有透露的秘密。
RobertGandossy、MarchEffron著
作为一家年销售额达到430亿美元、业绩蒸蒸日上的大公司，宝洁（P&G）不曾从外面引进过一位管理人员，公司所有领导人都是内部培养的；同时，还有60位宝洁人到其他公司担任CEO之职。
宝洁是如何做到这一点的？
在领导人培养方面，类似宝洁这样的成功案例有很多，但是却很难找出一个放之四海而皆准的答案。
根据麦肯锡的一项研究，80%的公司都缺乏足够多的有才干的领导者，带领他们去寻求商业机会。
那么，如何才能赢得领导型人才的争夺战？
我们的研究不同于以往寻求所谓"最佳实践"的做法（由于企业文化的不同，别人的实践是很难照搬照抄的），我们力求找到一种领导人培养的"模式"，即一流企业是如何综合文化、绩效管理、教练和辅导、薪酬、工作安排、领导支持等多种因素，制定适合自身的领导人培养计划，最终不仅培养出合适的接班人，更带来财务业绩的上升的。
经过调查，我们选出了20家培养领导人的杰出公司。
尽管具体的做法各不相同，但它们在确认、培养以及奖励未来领导人方面有着类似的信仰、价值观，都非常重视培养计划的实施结果。
它们的共同特点如下：
●公司CEO及董事会为领导人培养提供上层支持；
●高度重视富有领导潜质的人才；
●制定合适的培养计划，采取合适的实施方法。
这些并不是什么最佳实践，但是它们抓住了培养领导力的"真理"，或者说培养领导人的原则。
如果企业希望始终如一地培养高素质的领导人，就必须坚持以下三条真理。
真理一：
公司高层鼎力支持
让合适的人做合适的工作，比制定一条战略要重要得多。
--杰克·韦尔奇通用电气前董事长兼CEO
没有CEO的热情投入和大力支持，企业要想培养出伟大的领导人是不可能的。
霍尼韦尔公司（Honeywell）高级副总裁克雷德勒（PeterKreindler）说：
"这得从CEO开始做起。
企业会不断寻找精英人物充实领导岗位，并且绝不会容忍绩效低劣或平庸之辈占据高位。
如果CEO能网罗一批精英人物团结在他周围，并要求这些杰出之士同样网罗一批精英团结在他们的周围，那么整个企业的每一层级都会推行这一做法。
出现任何一个薄弱点都意味着你对下属的培养还不够到位。
但是，整个工作必须从上层开始做起。
"
如果CEO不愿花时间去培养企业领导人，不把人才与领导力发展放在工作首位，其他人也不会这样做。
高露洁公司（Colgate）的一位高级总裁麦吉亚（MariaFernandaMejia）说：
"高露洁之所以与众不同，就在于它的高级管理层非常重视人才与领导力的培养。
这项工作必须从上层开始做起，必须在整个组织中推行。
"
如果CEO参与到培养领导人的工作当中，三年期的股东整体投资回报率（TotalReturntoShareholders,TRS）可达到22%，反之，就是负4%。
此外，有90%的杰出公司声称他们的董事会成员会参与人才评估工作，而在一般公司的参与率则不到一半。
CEO与董事会通过以下做法，为企业培养领导人提供必需的上层支持与鼓励。
投入时间。
联信（AlliedSignal）与霍尼韦尔的前任CEO博西迪（LarryBossidy）的做法是，如果一切运作良好，他只花20%的时间在人力上---包括雇用员工、给他们提供发展机会以及真正去了解他们。
但如果他是改造一个组织，就会在人力上花双倍的时间。
百事可乐的前任CEO恩里科（RogerEnrico）有时会把25%到30%的时间花在指导与培养新领导人身上。
IBM的高级副总裁劳里（MikeLawrie）说：
"这是最重要的事情。
如果我在关键岗位上安排了错误的人，那我就有大麻烦了。
"宝洁的CEO雷富礼（A.G.Lafley）每个季度都会与几位领导潜质高的员工进行一对一的会面。
通用电气学习中心---Croton-ville管理学院的前任院长迪奇（NoelTichy）很好地描述了CEO们参与的精髓：
"他们把自己主要的工作职责确定为：
为企业留下一批可以带领公司继续前进的人才。
"
经常出现在工作现场，让员工可以方便地找到你。
IBM的前任CEO郭士纳认为：
"个人领导力是组织转型中最重要的一个元素。
它要求领导人经常出现在组织所有成员的面前。
聪明的CEO会亲自处理各种难题。
他们不是简单地管理别人的工作，而是天天出现在工作现场，为员工排忧解难。
"
西南航空（SouthwestAirlines）的前任CEO凯莱赫（HerbKelleher）便以其亲和力而著称。
曾经有位飞行员说：
"几乎一天24个小时我都可以给凯莱赫打电话，而且如果情况紧急，他会在15分钟内打回来。
他会认真倾听每个人的诉说。
"
面对诸如恐怖袭击、飞机失事、喷气燃料价格上涨50%这样严重的威胁时，联邦快递（FedEx）的领导者始终站在最前线，激励员工应对这些挑战。
在那段时间，公司保持了盈利，员工满意度调查的得分也达到最高记录。
树立榜样。
CEO本人必须在组织里表现出对自己所推崇的领导行为的郑重承诺，这是一个关键的成功因素。
霍尼韦尔的CEO科特（DavidCote）说：
"人们很容易就能看出言行不一致的领导者。
如果我的团队看到我并没有按我说过的去做，为追求团队目标而努力，那么他们也很有可能不这么做。
如果他们不这么做，那么他们的下属也很有可能不这么做。
"
高露洁公司的高层也持相似的观点。
麦吉亚说：
"我的最终责任是树立榜样。
如果某种行事方式是我不会接受的，我也不能让公司未来的领导者这样行事。
所以我认为，树立榜样、推行我们的价值观、严格执行各项管理原则是我的主要工作职责。
"
真理二：
高度重视"潜力股"
如果微软失去20名最佳员工，它就会变成一家微不足道的公司。
---比尔·盖茨微软公司董事长
每年，宝洁都会接纳几百名来自顶级商学院的实习生，并在全球雇用了1,200名新毕业生。
通用电气给雇员提供的是拓展事业之良机，而非单纯一份糊口的工作。
由于这些企业都享有"领导人制造工厂"的声誉，所以一直以来都是人才济济之地。
杰出公司并不是一味雇用最出色的人才，他们只会雇用最适合企业的人。
这些公司会在招聘上面花费很多时间、很多精力。
一旦他们确定了人选，就会花同样的时间与精力去确认和培养这些雇员当中的佼佼者。
企业始终如一、卓有成效地选拔富有潜质的人才，和股东整体回报率的增长有着非常紧密的联系。
有55%的公司能够发现企业里领导潜质高的员工，而在股东整体回报率位于75区间（即其TRS比其他的75%的公司都要高）的所有公司都能做到这一点。
就绩效而言，高潜质者与表现平平者之间的区别可谓是天渊之别！
在这两种不同级别的绩效下，他们为企业创造的价值之差可能达到每年每人数百万美元。
确认出哪些是人才还只是万里长征第一步。
IBM的劳里说：
"你很容易就能看出谁是精英，但是你必须有勇气把这些在事业起步阶段即被你确认为是人才的人放在关键的领导岗位上，你必须有勇气让他们承担重要的工作。
只有这样做，你才能真正了解他们。
"杰出公司以以下四种方式培养人才。
尽早让他们接受挑战。
很多领导者都会因自己的新任务而感到不安。
因为接受一个陌生的任务，就意味着要冒很大的风险，还有可能犯错。
但是大多数人都同意，与其他工作相比，他们可以从这些经历中学到更多东西。
霍尼韦尔的科特说：
"只有走出自己的舒适区域，你才能学到最多的东西。
"
IBM公司的技术主管凯利（JohnKelly）在其事业发展的早期便被赋予"非常艰巨"的挑战。
"有很多导师和经理不断给我提供指导、帮助我，给我信心去做出艰难的抉择。
"英特尔的现任首席信息官布希（DougBusch）也曾面临过类似的挑战，"在公司让我去领导IT部门之前，我所管理过的最大的组织也就100个人，年销售额1,000万美元。
而当时IT部有3,500名员工，年销售额6亿。
虽然我有信心干好这活，但我还是觉得上头的人做出这样一个决定，真是有些疯狂。
"
分配合适的工作任务。
对于领导人的培养而言，经验是至关重要的一点。
杰出公司会非常谨慎地计划这些未来领导人的工作任务，给他们安排合适的职位，并定期指派教练或导师给他们提供支持。
IBM普适计算部（PervasiveComputing）的主管艾德金斯（RodAdkins）说：
"公司逼着我走出工程师的老本行，去做预算、计盈亏，同时还让我管理多个地区的事务。
"在北美及日本地区，艾德金斯都曾担任工程师，然后升任地区的总经理。
他相信，这些安排都是由他的上级们精心设计的，希望确保他的各项能力发展都没有空白。
IBM会根据学习中心做出的管理评估结果，确认未来领导人的能力欠缺之处，然后再制定一系列行动和计划去填补这些空白。
这其中包括让他承担设计之外的工作、派驻海外工作或让其涉足诸如财务管理这样的领域。
丰富其经历，帮助他们了解企业的整体运作。
现代企业因发展速度、技术、全球化、竞争、员工构成的多元化等多种因素而变得非常复杂。
企业领导者要花数年时间才能知道如何在商海纵横、如何领导企业、整个企业是如何运作的。
尽管那样，最出色的管理者还会孜孜不倦地进行学习、磨练技能。
IBM的劳里说：
"每一个领导者都必须具备以下几点。
第一，你必须非常了解你所处的行业；其次，你必须非常了解公司，知道其整体运作方式。
培养他们洞悉事物内因的能力。
每隔一段的时间，杰出公司就会把最优秀的员工调整到更具挑战性的职位上。
但间隔时间的长短各不相同。
"在你的职业发展过程中，你担任过多少个职位并不重要，重要的是这些职位的性质与挑战性。
所以，我们希望人们能在同一个职位上工作三至五年。
"
宝洁的一位领导"新星"基奥（MichaelKehoe）便切身体会到了上级如下举措的重要性：
给予他履行责任的机会；给他充足的时间去克服困难；培养他洞察事物内因的能力。
除了以上四种方式之外，杰出公司都非常重视培养计划的实施结果。
为培养一个领导人而进行的持续投资，必须通过业务成果来获取回报。
你不能只是为了培养而培养。
真理三：
合适的计划，正确的执行
创意可以被复制，但是创意的执行力却模仿不来。
---迈克尔·戴尔戴尔电脑公司董事长
很多公司都能够制定出非常完善的领导人培养计划。
但是，设计得再好的计划也会因为不协调的执行而遭到破坏。
最佳公司之所以有别于其他公司，并不仅仅是因为它非常仔细地设计了正确的计划，还在于它始终不遗余力地正确执行这些计划。
从挑选领导人开始，到培养、奖励他们，每一步都环环相扣、滴水不漏。
另外，在最佳公司，所有的领导人培养计划都着眼于强化相同的核心行为。
在招收新雇员时所强调的行为，与在绩效管理、职业发展以及年度激励计划中强化的行为是完全一样的。
在杰出公司，有几个方面的因素会影响到他们能否确定合适的领导人培养计划。
精炼的设计。
杰出公司打造的领导人培养计划，力图以最少的步骤达到最想要的结果。
我们可以称之为80/20原则，即80%的结果是由20%的措施带来的。
所有的培养计划都只
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