集团管控模式解码之准则与边界划分.docx

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集团管控模式解码之准则与边界划分

管控准则与边界划分是集团管控的各功能模块运行准则与组织分工边界的划分，设计时我们需要对集团管控的各个子功能如战略管控、人力资源管控、财务审计管控、企业文化管控等在集团总部与分子公司之间的运作边界与基本准则进行切割，它是我们设计管控流程的基本准则。

为了便于理解，我们在此仍按照管控三分法的理论，分别阐述不同管控模式下子功能的运作特征。

1管控子功能-战略管控

集团战略管控是集团管控的重要子功能之一，集团战略管控的内涵不仅仅是母子公司战略管控，因为它不仅仅包含母公司层面的战略管控，还包含其下属所有子公司的战略管控。

在高度分权、资源分散配置的财务管控模式下集团总部，由于只关注投资收益，因此在战略管控方面一般不参与权属子公司的战略规划，但是集团往往通过管理审计等手段对子公司战略决策与执行进行审查；同时在战略管理的流程制度上集团总部不寻求统一，但是如果集团总部有资源则会为子公司的战略管理体系建设提供专业支持。

当集团管控模式属于战略管控型时，一般集团总部在战略管控上分工模式如下：

集团公司总部组织集团、分子公司（各业务板块）跨层次战略管理体系建设，主导体系的运行；集团总部制定集团战略，子公司（各业务板块）在集团公司的框架下制定战略，上报集团统一审批；集团总部统一对集团整体战略执行的监控、分析、调整，审核战略执行过程中的重大战略决策等等。

图：

管控准则与边界-集团战略管控

当集团管控类型属于运营管控模式，集团战略管理权限与重大运作几乎全部集中在集团总部，子公司一般不设战略管理部门；战略规划、监督、修正等操作皆由集团总部组织，分子公司参与；分子公司只是单纯的执行战略计划，对其战略执行的结果负责。

集团战略管控模式最终是通过两个方面的模块内容来落地的：

一是集团战略管控的流程与制度体系建设；二是集团战略管控能力构建。

前者我们将在管控流程与组织架构章节中阐述，后者则是通过集团人力资源管控体系来实现其构建（将集团战略管控的核心能力转化为集团总部与分子公司高层的能力素质模型）。

2管控子功能-财务与审计管控

如果集团对分子公司管控属于典型的财务管控模式，在财务与审计管控子功能上，集团对投资企业的财务管理不作具体干预，但保留财务稽查与审计权利；集团总部也不追求统一财务管理政策,但在可能的情况下集团可以为子公司财务管理体系建设提供专业服务和指导。

当子公司的管控属于战略管控类型时，集团在财务与审计管控子功能处理原则是：

统一集团整体财务管理体系建设，分子公司执行（核算标准统一）；亲自组织推动预算制定，在集团统一指挥下，子公司制定预算，集团审批；对于重大投资型资本支出，由集团进行审批、控制；集团审批并监督子公司融资计划；一般对资金按照法律程序实施统一管理；集团审批帐户设立、撤消、汇总银行存款；实施分级现金支出管理；审批并监督一切对外担保行为；集团统一组织审计，分子公司人员交叉配合；财务总监外派等等。

图：

管控准则与边界-集团财务管控

运营管控模式下，集团采取集中式财务管理，财务管理权限基本在集团公司总部，分子公司只有预算内的日常支出权利；一般情况子公司保留核算功能；部分集团甚至对子公司实施财务主管的外派制度。

3管控子功能-人力资源管控

集团人力资源管控是集团管控的重要子功能之一，它对集团在人力资源战略规划、外派人员与核心人才管理、业绩评价、薪酬激励、招聘与培训、员工职业生涯管理等功能上的运作模式与集分权关系进行原则性的界定。

集团管控模式属于典型的财务管控模式时，集团人力资源管控的基本特点是：

集团一般任命并考核、激励子公司总经理及外派高层（或只作推荐）；在人力资源政策上，集团不追求统一政策，有条件情况下集团人力资源部门会为子公司的人力资源管理体系建设提供专业服务和指导；部分集团对人力资源战略保留审查权利，但一般不直接干预决策。

战略管控模式的集团人力资源管控特点是：

子公司所有高层及外派人员任命、考核、激励由总部控制；集团总部组织、监督人力资源体系建设，分子公司执行；人力资源战略与规划制定由集团组织、审批，分子公司执行；集团总部一般关注对子公司中高层人员的管理（任免、考核、薪酬、培训、后备等）。

图：

管控准则与边界-集团人力资源管控

运营管控模式下集团往往实施人力资源一体化管理：

人力资源战略的制定、执行；人力资源管理制度的统一建设；稍微重要一点的人事决策权限几乎都在集团总部，分子公司基本没有决策权（有甚者甚至将所有人力资源管理人员实行总部外派，分子公司在操作上都属于协助角色）。

4管控子功能-集团企业文化

集团管控模式属于财务管控模式，集团对投资企业的文化建设不干涉；如有可能，可为分子公司企业文化体系建设提供专业服务和指导。

战略管控模式下，集团一般统一组织企业文化体系建设，分子公司执行；由于不同业务单元战略模式的差异（尤其是非相关多元化战略），所以集团总部允许分子公司有独特的文化，可保持其文化个性以适应不同子公司战略模式的要求（如GE的多元文化对多元集团战略的适应）；但集团对其核心价值体系进行审批控制；集团一般对分子公司企业文化建设的战略行动计划进行质询；集团还通过管理审计评估子公司文化体系建设的状态。

图：

管控准则与边界-集团企业文化管控

运营管控模式的企业文化体系建设执行由集团总部亲自操作，子公司参与、配合；一般情况所有的文化元素要求与集团高度统一，不允许有差异（如一个迪斯尼、一个麦当劳的文化）；企业文化活动的行动计划一般也是主要由集团统一组织制定、实施，分子公司配合、参与。

5管控子功能-集团风险管理

集团管控模式类型如果属于财务管控模式，集团对子公司的风险一般只关心投资收益风险；对投资风险体系建设不作干预，但可能通过管理审计来评估投资企业风险内控水平；也可能通过参与子公司总经理任命决策，以“人治”为手段降低风险。

图：

管控准则与边界-集团风险管控

战略管控模式的集团总部一般会组织、监督子公司内控风险体系建设，分子公司执行；经常通过审计、稽核等手段对子公司的内控与风险管理实施检查；亲自执行重大风险的预控与处理；有可能在集团层面成立专职的风险管理部支持分子公司风险管理委员会运作。

运营管控的集团总部则亲自执行子公司内控体系建设，子公司参与；集团风险管理部门会对子公司的每个风险点进行详尽评估与监控，绝大部分风险预防与处理都由集团处理。

6管控子功能-信息化管控

财务管控模式下的集团总部对权属企业的信息化体系建设不作干预；战略管控型的集团总部一般成立集团的信息管理部，统一管理整个集团的信息规划与实施；集团整体信息化战略制定由集团总部统一规划，分子公司参与；集团信息化战略强调整体协同性，信息软件的选择与实施都必须获得集团审批后，各分子公司方可执行实施；如果是运营管控则强调总部对信息化的更为集中的控制，集团总部亲自推动信息化建设计划，一切软件的选择、定制与上线实施都由集团推动，子公司参与。

图：

管控准则与边界-集团信息化管控

7管控子功能-供应链管控

当集团管控属于财务管控模式，由于母公司只关注投资收益，所以集团总部不参与子公司整个供应链的管理，集团总部有可能利用外部资源为分子公司供应链体系建设提供专业服务和指导。

当采取战略管控模式后，集团总部统一组织研发、采购、制造、物流、营销管理等供应链职能规划，分子公司执行，集团总部审批；集团总部组织推动供应链战略运营计划制定，子公司在集团统一指挥下制定战略计划，集团总部审批；集团总部一般通过战略质询等管控手段，对供应链战略计划的执行实施控制；在部分企业，集团总部可能对某些职能作战略性关注，最常见的是成立集团层面的研发中心（研究院），为产业发展作准备。

图：

管控准则与边界-集团供应链管控

运营管控模式的典型形态是：

生产过程下放至子公司，集团总部主导供应链上具体的操作职能，如成立采购中心、研发中心、营销中心等。

在这种模式下子公司基本属于成本中心的功能定位。

应当指出上述对管控准则与边界的划分只是按照三分法进行的理论形态总结。

而在实战操作中并不是选择何种类型那么简单，设计管控模式要求我们对集团管控的子功能的基本准则进行战略表述，我们可以运用《管控准则与边界划分表》来对集团管控基本原则与边界进行描述。

如：

《战略投资管控准则与边界划分表》

（点击查看大图）