经典项目销售方法论MEDDIC法.docx
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经典项目销售方法论MEDDIC法
最近在网上看到这个帖子，觉得对于新手比较有帮助，欢迎大家灌水。
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大项目销售的特点
如果阅读文章的你是个大项目销售老鸟，估计可以直接跳过这个段落。
如果是新人，那就接着看看。
周期长
你很难通过一两次拜访就做成这么个生意，当然，除非这个客户的董事长是你亲戚，这种情况我们另当别论。
大部分大项目销售的周期都在3个月以上，至少我自己的经历来看是很少有快过3个月成单的成功故事。
人物多
在整个过程中，牛鬼蛇神什么都有，你会接触到小虾米（前台文员、科员、工程师等），小头目（部门经理、项目组长等），大头目（厂长，总经理等），莫名其妙的人类（名片上印着顾问二字的人士）等等。
实际上，跟这样一群参差不齐的人物打交道，的确是一门学问，你必须要清楚的了解谁有多大的权限，谁有多大的帮助，谁有多大的能量，这个很重要。
你在哪
大项目销售和卖手机等一锤子买卖不同，正是因为你在和这样一个“联合部队”打“持久战”，所以，你必须时刻清楚的了解到，WhereamInow，现在你处于哪个阶段了客户仍在了解产品客户在考虑竞争对手客户在打探价格不知道在哪，就不知道单子是否可以成功。
MEDDIC理论
六个字母的MEDDIC很好记，包括了六大要素：
Metric
可以量化的客户利益。
通常来说，这些客户利益必须是能够量化的，比如，每季度省电量，加快生产效率的百分比，每百万订单所节约的材料费用等等。
事实上，每个客户都只会为实实在在的利益而动心，大部分客户不会因为你的某个美丽泡泡而决定采购你的产品或者技术。
Economicbuyer
买单人，也就是能决定花这笔钱的那个人。
这个人不好找，不好见，甚至见不到。
不过在你的企业客户对象中，这个人是必须存在的，必须参与到这个项目里来的。
举个简单的例子，小朋友在校门口看到一个好看的玩具，就会找妈妈买，妈妈就是，如果妈妈不给钱，你是作不成这笔生意的。
因此，我们必须时刻想着，找到这个“妈妈”，无论她在多么深的幕后，你也要想方设法把她拉到这个大项目里面来，至少让她必须知道，你正在和她的部下讨论这个“玩具”买卖。
Decisionmakingprocess
决策流程。
顾名思义，了解客户做决定的流程，这可以帮助你了解项目推进到了那个层面，不同的层面又涉及到了不同的处理对策。
决策流程是用来帮助你解答“你在哪”这个问题。
注意，不同的企业，会有不同的决策流程，比如中小民营企业，决策流程就是老板，今天决定，明天付款。
对于上市公司，决策流程就比较繁琐，比如：
技术部门提需求－部门上级主管审批－报总经理－采购部门对比－采购部门确定预算额－跟你讨价还价－签订合同。
小企业的生意很好做，老板就是决策流程；大企业的生意不好做，层层报批层层关；反过来，小企业的生意又很不好做，联系不到大老板，跟谁谈都白扯。
大企业的生意又相对好做，组织结构图清清楚楚，项目预算确定下来就基本上板上钉钉了。
Decisionmakingcriteria
决策标准。
这又是一个你必须搞清楚的重要部分。
为什么要买，又为什么买你的产品。
大部分决策标准可能包括很多方面的因素，包括技术上的因素：
是否能满足或者响应我们所要求的全部技术需求；商务上的：
价格是否合理公道，性价比或者投入产出比如何；服务上的：
是否能让我们不用担心使用过程中的任何问题与故障，是否提供高水准的人员培训等等。
Identifypain
确认客户痛处。
人们买东西总是要有某些目的的，减肥是因为太胖，买空调是因为热的受不了，买LV是为了不被别人看不起或者显摆。
因此，你必须要充分了解客户的痛处在哪里。
你必须确保你的产品和方案，就是直接针对他们的痛楚。
因此，为了实现解决痛楚，你需要和前面提到的各个角色充分沟通，来了解他们不同的痛楚，而你的方案可以直接或者间接的帮助他们。
Champion
冠军。
看起来这个翻译很不准确，如果翻译为拥护者更好些。
事实上，Champion是客户里面，支持你和你的产品的那个人。
这个人太重要了，他可以为你做很多事情，包括：
在老板面前为你的产品美言；
为你透露内部信息，项目进展顺利与否；
为你抵挡竞争对手；
为你介绍安排重量级的人物见面；
为你催促货款；
为你干一些你都干不了的事……
正因为Champion能为你做这么多事情，以至于很多大项目销售人员都在把寻找Champion作为最重要的一件事，吃饭、喝酒、送礼等等手段真是无所不用其极。
不过这就要搞清楚了，Champion必须是能够对最终决策施加足够影响力的一个人！
因此，Champion职位不能太低，否则你做这个人的工作是没有任何希望的，即使他和你吹嘘自己能搞定一切。
另外，Champion很可能是企业老板。
总而言之，没有Champion的单子肯定是失败的单子。
介绍了这么多，大概就把这六个字母的意思介绍完了。
我是工科出身，记得在我刚刚参加工作的时候，有这种看法，做销售的绝大大部分都是乌合之众，他们没有什么技术水准，整天就知道如何走关系，走后门，陪人吃饭喝酒桑拿。
而随着阅历的增长，当我跳出中国大陆这个泥潭用英文看当今世界，看法就逐渐改变了。
大项目销售是一门学问，很大的学问。
MEDDIC理论是一个比较系统化的帮助你去进行把握大项目销售的理论，如果你没接触过这个理论，可能你也能成为很牛叉的一个大项目销售员，凭借自己的聪明与摸爬滚打然后满身是伤。
当然，如果你今天从淬念开始知道了这个概念，我觉得你应该就能找到一个相对正确的方向。
这是关于MEDDIC大项目销售理论的第二篇。
如何寻找Champion，在阅读这篇文章前，我建议先看看第一篇《MEDDIC，大项目销售的金钥匙》。
Champion是每个销售项目中的必不可少的重要因素，你必须要寻找到他，或者把某个人转变为你的Champion。
按照第一篇中的定义，Champion包括两个要素：
1.客户内部对决策具有一定影响力的人物，不一定是老板
2.这个人必须支持你
注意：
第一条很重要，如果影响力太小，那么只能成为一个信息提供者或者说内线，并不能帮助你成单！
根据这以上两点，我们的工作也就相应得变成了两个部分：
1.寻找客户内部具有决策影响力的人物
2.针对这个人开展相关工作
这篇文章，我们将集中力量处理第一个部分，第二部分将是MEDDIC理论中的Metric，DecisionMakingCriteria与Identifypain部分的内容。
如何寻找对决策具有影响力的人
前不久，看到一条新闻：
《不堪短信骚扰，56万广东老板手机号480元叫卖》，我觉得这个标题中的56万广东老板可以改为56万广东Champion，这实在是一个大宝库啊。
言归正传，回到如何寻找对决策有影响力的人上。
这种人在企业里一半是具有一定级别的职位的，包括：
董事、董事长、总经理、总监、厂长、行政总裁等等。
大部分情况下，如果你能拿到这种名片，大部分情况下，都是有潜质成为Champion的。
另外，对于中国的很多上了些规模民营企业，通常老板身边都是自家人，包括兄弟、姐妹、叔侄等，他们可能没有名片，却也极有可能成为你的Champion。
明确了目标对象后，如何寻找是最令人头疼的，大部分Champion的电话不会公布在互联网上，而公司的前台也不会轻易告诉你他的手机号码。
因此，最为普遍的情况是：
绝大多数的销售是从底层人员开始联系，然后希望逐级向上接触，这样的成功率通常是比较低的。
因此，我们可以注意到这样的一些正规模式，
很多企业都采用展会、WorkShop，RoadShow这种方式来接触一些级别较高的客户。
因为，较低职位的人不太具有机会代表公司出现在这些场合。
这个缺点是就是费用比较大，对于大部分中小企业来说，这是很难承担的销售成本。
采用印刷制品与信件的方式联系这类较高级别的管理人员。
（为什么，大部分人讨厌电话推销，但对信件，甚至是漂亮的手写信具有好感）当然，你必须确保这封信要尽可能的到达他们手里。
因此，你需要确保知道对方的完整姓名，这样才能提高一些命中率。
如何知道姓名对一个销售来说应该不是难事。
另外建议在信中注明：
“我们已经与您管辖内的某某部门中的某某人建立了联系，如果感兴趣，可以直接指派他继续跟踪或者直接和我们联系”，
通过Google和XX查询工商登记注册信息、黄页等，有些时候也能给你一些意外的惊喜。
定期和已有客户中的Champion保持联络，他们的每一次跳槽与朋友介绍对你来说都是开拓的新机会。
当然，上面这些是正规做法，事实上的销售经理们都有很多看上去不那么光明磊落的方式：
如新闻中的，购买他人电话号码信息；
通过车牌号查车主联系方式。
没法查在这个社会，车管所可能会被一包烟收买；
去那个企业应聘一些较高的职位，参加面试了解情况；
MBA培训机构处搞名单与联系方式；
我将这些不那么光明磊落的招数列出来，不是想起鼓励作用，这不符合淬念的原则，仅仅是希望能开拓一些思路。
注意事项
找到人仅仅是第一步，紧接着就要塑造Champion。
Champion有个特点，不喜欢LowLevel的销售。
那么，我们看看什么是LowLevel的销售：
和前台、一线员工打的火热，称兄道弟的销售；
某总某总的称呼别人，小某小某的称呼自己；
在交谈时，堆笑、谄笑与媚笑成为习惯的销售；
衣着不整，不守礼仪与时间的销售；
因此，这个潜在的Champion可以通过以上细节在第一时间对销售人员得出判断，如果列入了LowLevel名单，而你的产品没有较高的品牌效应，那么肯定很难让这个人成为你的Champion。
至于说服他，使之对你与你的产品产生好感甚至信赖感，就无法在这篇文章中进行说明了，逸君将会在未来撰写这方面的文章。
通常来说，一切购买行为的源头，均来自于客户痛处（CustomerPain），因为有痛处，所以才会产生通过购买解决问题的动力。
对于这类痛处，我称之为前痛。
另外，购买行为本身也可能导致痛处，比如担心质量问题，担心实施不好，担心售后服务等等，这类痛处或者说担心，我称之为后痛。
（请大家不要误会，这和生孩子是两回事）
前痛的部分
“前痛”的一些常见问题如下：
1.客户不愿意对你讲自己的痛处。
2.客户知道有痛处，无法准确描述。
3.客户不知道痛处在哪里。
第一种情况你需要处理信任感的问题。
信任感具有先天性与后天性两个方面。
人们总是习惯于接触熟人，不喜欢接触陌生人。
见下图：
老客户>老客户介绍的新客户>展会见面的新客户>网络开拓的新客户
对于初期信任感较低的客户，通过建立信任感就成了确认客户痛处的首要任务。
比较常见的做法是：
1.职业而专注细节的工作方式。
比如：
提前预约拜访时间，会议备忘录文件抄送，分工明确的项目团队人员组成等。
2.专业的书面文件。
比如：
美观的封面、清晰的目录与良好的阅读性与可打印性。
3.敬业的工作态度与高效及时的响应客户要求。
比如：
快速回复客户邮件，避免询问不必要的信息（如邮政编码）。
当然，只是一些常规的做法，当然，也有很多销售会采用一些更为个人化的方式来培养信任感，比如安排轻松的会面氛围（咖啡吧会面），中国式饭局喝出友谊，赠送一些商务小礼品、帮助解决个人问题等方式。
这些我就不一一列举出来。
第二种情况需要你设计引导式问题，来协助客户准确描述痛处。
尽量充分了解企业的现状和方向，并与你过去的类似企业对比，确认可能的痛处。
鼓励客户“报怨”和“发牢骚”，这比较适合于执行层面的员工的痛处。
引用简短的同类企业应用，触发用户痛处，如果有共鸣，基本人人都会出声。
提议参观企业一线流程来了解细节，参观现场一般都可以带来更多的信息。
第三种情况最为棘手，因为没有痛处，就不会产生需求。
这种情况下你能做的是：
找善于表达的人了解情况。
有些人天生不善表达与沟通，那就应该换个人来沟通。
找不同级别的人了解情况。
事实上可能存在“执行层没有痛处，但管理层存在痛处”。
“后痛”的部分
了解客户的“后痛”非常重要，并且还要针对“后痛”采取快速有效的对策。
正常情况下，在信息不对称以及信任感不牢固的情况下，甲方会本能的产生这种或者那种的担心与顾虑。
例如：
担心采购之后的实际工作效果不如预期；
担心后续服务、维护、支持不到位；
担心数据安全性问题；
担心乙方的承诺无法兑现；
担心上游企业不认可；
担心乙方资质不足
对于以上的这类客户顾虑，如果明确清晰，那么基本上都通过深入沟通，提交书面文件，安排高层互动，安排参观样板工程等方式来打消客户顾虑。
这些后痛的信息从何而来，当然是你的Champion，他会直截了当的告诉你他们企业的顾虑。
关于如何寻找你的Champion，大家可以看看《MEDDIC找到你的Champion》。
另外，不要忽视一些看上去的“小人物”，比如“助理”，“副手”等，虽然他们可能成为不了你的Champion，但却可以成为一些重要的信息来源，尤其是在确认客户痛处的环节，可以给你的工作带来不小的协助。
这是关于MEDDIC理论的第三篇文章，主要谈谈在如何做好Metric，如果你还不太了解Metric的定义，可以先看看第一篇文章《MEDDIC大项目销售的今钥匙》。
Metric量化客户利益
Metric用中文翻译过来是“度量衡”的意思，因此在MEDDIC理论中，Metric代表的是衡量客户利益与现阶段问题的明晰化指标，它解决的时“为什么买”与“为什么买我们的产品”。
大项目销售本身是个周期长、联系人多，且需要团队协作的过程，因此在准备Metric工作时，我们特别需要关注的方面包括：
1.Metric中最常见的价值点；
2.Metric的口头形式与书面文件表达；
3.不同的角色与职位，须对应不同的Metric；
4.用准确的数据增加说服力；
5.用成功故事说服你的客户；
Metric中最常见的价值点
Metric的口头形式与书面文件
对于整个销售过程而言，Metric是极为重要的信息，它直接决定了是否能有效的说服客户购买，因此在与客户接触的过程中，需要准备好口头形式的Metric与职业的书面Metric文件。
对于口头形式的Metric信息，主要用于电话沟通、非正式的见面场合、产品或方案演示等需要口头表达的场合。
口头形式Metric需要注意以下几点：
1.简明、扼要、准确的用词，避免冗长的说明与过多的细节。
2.选择出最重要的Metric，尤其在电话沟通中，三条以上的内容很难给人留下深刻印象。
3.针对不同场合的口头Metric材料。
书面形式的Metric在整个大项目销售流程中非常重要，大多数情况下，你需要准备的材料包括：
1.企业问题诊断书，总结决策层、管理层与执行层的问题。
2.客户利益导向的解决方案计划
3.成功故事说明书
以上三种书面形式的Metric材料均须准备PPT演示版本与打印版本，前者用于现场演示说明，后者用于提供给客户Review与内部传递。
不同的角色与职位，须对应不同的Metric
客户对象中的不同层面具有不同的关注点。
决策层通常关心的Metric更多集中在企业价值，如企业形象、客户资源、方案预算等。
管理层则会开始倾向于部分个人职业发展价值与企业价值的统一，而执行层则大多数倾向于自身工作的便利性于可操作性。
因此，每个大项目销售的Metric材料必须充分考虑到这三个层面的不同关注点，尽最大可能提升对决策层的吸引力，同时也要获得管理层与执行层的支持。
用准确的数据增加说服力
Metric既然是度量衡的意思，那么用数字量化客户利益将是Metric中能够给人留下深刻印象的闪光点。
而事实上，实际数据也是最难获得的材料。
通常来说，获得数据的最佳来源是已有的成功客户，以及可获得的竞争对手公布的相关数据。
对于已有客户而言，定期的电话回访，通常可以获得一些效果反馈，在经过客户许可的情况下，这些数据都可以成为你的Metric中的有力材料。
对于同水平竞争对手的公布相关数据，通常而言与本身的情况偏差不会很大，可以考虑使用在口头Metric等一些非正式文件的场合来与客户进行沟通。
当然，这里需要注意的是，如果你与竞争对手相差太大，这种“借用”还是需要避免，因为会给人夸夸其谈的感觉，反而给客户产生了不信任感，这是比较严重的后果。
用成功故事说服你的客户
客户喜欢听故事，包括同行业的故事、竞争对手的故事、上游企业的故事。
这不仅仅在大项目销售领域，几乎所有行业中都是如此。
准备好你的标杆企业故事，最好和现在的客户比较类似的企业故事。
我个人的建议是，成功故事不用太多，但是一定要详细而完整。
如果你仅仅是用“××企业”也采用了我们的方案，通常说服力不是很强。
因此，可以将这个故事丰富成下面几个部分：
TheProblem：
××企业一直以来存在一些这样的问题：
比如××××××
WhatWeDo：
我们接触客户后，在了解和分析这些问题的过程中做过了些什么。
WhatWeDo：
我们给客户提供了哪些选择，而我们给客户的建议是什么。
WhatWeDo：
我们是如何来实施这个方案的。
FinalResult：
最终我们与客户一共花费多长时间，把问题解决到了什么样的层面。
WhatWeDo：
我们现在依然在持续为这个客户提供一些什么服务。
TheCost：
（如果允许，还可加上客户为此付出的人力财力）
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