管理经济学案例分析公选.docx
《管理经济学案例分析公选.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理经济学案例分析公选.docx（18页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
管理经济学案例分析公选
案例：
四面楚歌的国产奶粉未来出路
背景一：
国外乳业巨头进军中国市场
在中国的乳制品市场上，进口奶粉一直占据着奶粉市场的半壁江山。
而据上海海关最新统计，今年前３季度，上海关区累计进口乳制品１４．９万吨，比去年同期增加２５．９％；进口平均价格为每吨２７２５．５美元，上涨１８．７％。
中国市场也成了国外乳制品品牌最看好的风水宝地之一。
一起来看记者发自上海的报道。
在上海关区进口的乳制品中，奶粉进口量居首，共６．１万吨，增加了４１．４％，占同期关区乳制品进口总量的４１．２％。
新西兰、美国、欧盟都是我国主要奶粉进口国，其中德国、爱尔兰和新加坡进口均出现成倍增长势头，据专家推测，进口量增长态势还将继续保持。
而越来越多外资品牌也加紧抢占中国市场。
如阿根廷、西班牙等国的公司都相继高调宣布进军中国奶粉行业市场。
上海海关综合统计处分析科科长孙丹告诉记者：
世界上主要的一些乳制品出口国都纷纷把市场的发展的重要的目标市场锁定在中国，所以各大品牌加大了进军中国市场的力度，所以呈现出来一个国外的品牌越来越多，进口的来源地也越来越多的态势。
值得关注的是，根据中国－新西兰自由贸易协定，从２００９年起，新西兰进口乳制品关税逐年降低。
自2012年１月１日起，新西兰向中国出口的乳制品关税将继续降低，其中婴儿配方奶粉和酸奶关税将降为０。
新西兰一直保持着上海关区乳制品进口最大来源地地位，进口的乳制品占总量的４３．８％，其中婴幼儿配方奶粉和成人奶粉占到１２％以上。
关税直接降为０，这将大大降低新西兰进口奶粉的成本。
上海花冠营养乳品有限公司董事长曾荣跃告诉记者：
原来关税大约在５％左右，５％左右也就意味着有３００多万这么一个关税就可以省下来了……换算到每桶９００克的奶粉上，一桶能省１到２元钱
原新西兰奶业协会工作人员史丹尼告诉记者：
中国的市场目前占据了新西兰乳制品出口总量的２０％。
我认为中国现在应该是乳制品最大的市场了，……我想这（关税为０）会为新西兰的企业创造更多的机会。
本土乳企倾向进口奶粉做原料奶农或受冲击
目前，洋奶粉品牌在中国婴幼儿奶粉市场中占据了６０％以上的份额，在中国高端奶粉市场所占份额已经高达９０％以上。
而这也意味着，本土乳企和奶农将面临越来越激烈的竞争。
在上海的这家乳制品厂，公司负责人给记者算了一笔账，如果从国内奶农那里收购鲜奶加工成奶粉，鲜奶每公斤３元，９公斤鲜奶能加工成一公斤奶粉，也就是说，用国产鲜奶加工一吨奶粉，光采购鲜奶就需要２７０００元，还不算加工费和运输费。
而从新西兰进口原料粉，到岸价就只有三万多元，降低关税后，越来越多原本采用国内鲜奶作为原料的乳制品企业，都选择从新西兰进口原料粉。
上海花冠营养乳品有限公司董事长曾荣跃告诉记者：
（国产鲜奶）跟他（进口原料粉）比起来没有什么优势，……这个关税的降低对我们来说还是会降低我们的经营成本、降低我们整个的经营制造成本。
上海恩波露食品有限公司总经理王家宁告诉记者：
现在目前来说的话国内的奶粉和新西兰进口的价格也最多差个一千块左右，这个相对来说新西兰奶粉的价格更具优势一点
根据上海海关数据显示，国有企业和私营企业进口奶粉的量分别增加了３６．３％和２６．７％，增速迅猛。
由于目前价格相差不大，随着关税的进一步下降，新西兰进口原料粉无疑更具有竞争力，对国内的乳制品企业势必会造成一定冲击。
上海恩波露食品有限公司总经理王家宁告诉记者：
受牵连奶农的利益可能会受到一些影响，这个是肯定的，奶农利益受到影响以后势必会造成一些像牧场有些倒闭或者是奶农不愿意去养殖这些牛奶，这种情况下，导致我们一些目前来讲我们中国乳业整个一个市场会有一个下降的过程，
据专家介绍，导致我国奶粉原料成本居高不下的主要原因是，我国牧场主要是散户养殖，供应链长，中间环节冗长。
下一步，中国奶奶制品想要获得消费者青睐，赢得市场，需要从规模养殖和食品安全等多方面加强努力。
资料来源：
中央电视台2011-12-16
背景22011：
中国奶粉产业面临大考
2011年，中国奶粉产业尤其是国产奶粉将整体面临“大考”。
这一年的主题词，普天盛道认为将是“微妙”和“无奈”——微妙是因为竞争变化所导致，无奈则是由利润下滑所促成。
一、2011年中国奶粉行业基本格局
“微妙”的竞争变化：
2010年初，普天盛道在分析奶粉行业大势时曾强调“国产奶粉第二梯队企”业的敌人首先是自己，必须在2010年勇于变革！
2011年，我们判断第一梯队的每一家企业都遇到了很大的瓶颈，这些企业（年销售额15亿以上）的敌人首先也是自己。
不断变换的竞争形势逼迫每个企业必须做出改变，必须先于对手对自己进行改变——虽然率先改变也有竞争对手会随之做出针对性调整的风险。
“无奈”的利润下滑：
2010年，许多国产奶粉企业的经营利润大幅下滑。
2011年，利润下滑的压力会更加严峻，这也将迫使企业做出无奈的调整。
造成企业利润下滑的原因是多方面的。
经营费用上升：
如人力成本高、原料价格上涨、促销费用高企等；
经销商风险进一步增大：
婴儿粉目前甚至可以说已成为高危行业，从事这个行业的渠道商要求更高的利润，15%的纯利要求是他们的底限，否则不干。
这真应了马克思的名言“一旦有适当的利润，资本就胆大起来；如果有百分之十的利润，它就保证被到处使用；有百分之二十的利润，他就活跃起来；有百分之五十的利润，它就铤而走险……”
终端的利润要求提高：
与经销商相似，零售终端要求20-25%的毛利率。
由于各大厂家的网点争夺战日益激烈，在拉拢终端网点上不惜成本的攀比、竞争，造成了企业利润急剧缩水甚至面临亏损的无奈状态；
消费者不信任感增强：
1999年二恶英事件、2004年阜阳“大头娃娃”事件、2008年三聚氰胺事件、2010年“激素门”事件……这些事件不断打击了消费者的信心。
2008年底以来的价格战使整个奶粉行业陷入漩涡之中，虽然保住了一定的市场份额，但国产奶粉的品牌形象在消费者心目中持续下降；
产品溢价能力低：
国产奶粉在产品上大多采取“跟随”策略，缺乏产品创新也没有能力进行创新，导致在终端的溢价能力受到限制还不止这些。
2011年，国家重新审核乳粉企业生产许可证的政策将产生深远的影响。
这一新规用一刀切的方式整治奶粉行业，最终一大批中小企业将彻底出局。
从积极一面说，这是对消费者更负责。
但从另一个角度讲，这种近于休克疗法的整治会严重影响中国国产奶粉产业的发展：
洋奶粉势必获得更快的增长和更大的份额；
一批假洋鬼子式的中小企业会出局；
另一批通过认证的中小企业可能获得成长机会；
遭遇挑战最大的是第一梯队的国内奶粉企业，他们将面临与外资品牌的一场恶战。
二、洋奶粉的主要优势
外资品牌婴幼儿奶粉是2008年三聚氰胺事件爆发后最大的赢家，所占的市场份额已由事件前的不足50%上升到如今的60%。
的确，与国内奶粉相比，洋奶粉拥有诸多优势。
品牌：
外资品牌都是几十年如一日的给品牌做加法。
而国产一线品牌则多是短时间内爆炒品牌，虽然一时间品牌形象和美誉度飞速上升，但眨眼间又会从天堂坠入地狱。
价格：
洋奶粉的价格一直稳步增长，溢价能力很高。
如惠氏在新品中添加简单的益生元就能使价格上涨5-10%，而国产奶粉品牌即使添加多种营养元素也难以获得售价的大幅提升。
经营：
洋奶粉的经营情况比较稳健，都是以利润导向型为经营核心；而国内企业则是以销量导向为核心，盲目追求短期内上规模、追求几十亿上百亿的销量，如去年进入行业的娃哈哈喊出第一年就要100亿销售额的口号。
其实，正如著名经济学家弗里德曼所说：
“我们没有迫切增长的必要，只有迫切增长的欲望。
”增长的欲望是让许许多多公司犯下错误的关键原因。
增长是事情做对后的结果，它本身不应成为人们刻意追求的目标。
消费群体：
洋奶粉占据较高的消费者终端，且较为稳固，有忠诚的消费群体。
通过医务、服务、品牌刚性等，塑造了消费者对该品牌的良好口碑。
而国内企业则主要是靠促销礼品、靠赤裸裸的利益来争取消费者。
一个是以文化为基础的长期渗透、一个则是以利益为基础的短期攫取，高下一望可知。
三、国产奶粉的出路及企业盘点
面对2011年新的竞争形势和外资品牌的强势，中国国产奶粉的出路在哪里？
普天盛道认为——2011年，国产奶粉第一梯队的出路在于从两个方面上获得突破：
第一，从由销量导向型转为利润导向型；第二，坚持做品牌乘法，在品牌形象上获得真正提升。
对于第二梯队来说，重点仍需放在经营模式的变革、渠道的提升、产品竞争力的提升以及团队的改造上，同时改善品牌形象。
第一梯队：
伊利、贝因美、圣元、雅士利、第一梯队：
伊利、贝因美、圣元、雅士利、飞鹤梯队
伊利：
一只虚胖的肥羊？
谈伊利就不能不谈其乳业老对手蒙牛。
在伊利与蒙牛的双雄争霸中，支撑蒙牛进行竞争的利润贡献核心是特仑苏，支撑伊利的则是其奶粉业务。
2009年，中粮入主蒙牛。
其背景是作为蒙牛利润贡献中心的特仑苏问题频发，导致蒙牛的资金链严重紧张而不得不易主。
作为蒙牛老对手的伊利，其利润贡献中心和风险抵抗中心则是婴幼儿奶粉。
但伊利的婴幼儿奶粉以中低端产品的销量为主，利润贡献较低。
伊利在2010年推出了“全优”系列婴幼儿奶粉新品，其战略目的是想实现产品的升级换代，但从市场表现来看并不成功。
实际上，伊利奶粉今天的成功是在各种客观因素下促成的，是在完达山不争气、三鹿垮台的大背景下获得的。
现在的伊利，看上去像是一只肥羊。
如果今后伊利奶粉的经营出了问题，是不是也会造成如蒙牛般易主的结果？
据普天盛道观察，在渠道管理混乱、高端奶粉产品支撑力不足、利润率低下的现实压力下，伊利在2011年必然会将利润作为战略核心，否则将会在后续的竞争中输给老冤家蒙牛。
2011年将是伊利的战略调整年。
长期以来，伊利奶粉在渠道、品牌、价格、质量等等方面传递给消费者的就是一个中低档形象。
伊利若要进行调整，要做的第一件事情必然是改善品牌形象。
2010年12月的更换logo一事，则是其品牌形象战略调整的伊始。
如果中低档的形象扭转不过来，难免会导致衰败的结局。
普天盛道认为：
只有在经营规范化、品牌形象提升、产品梳理清晰等方面获得明显的成功，2011年的伊利才有希望。
贝因美：
幸运之后的烦恼？
2008年三聚氰胺事件后，贝因美成为发展最为迅速的奶粉企业之一，销售额在一年内从十几个亿跃升到2009年的四十余亿，可以用“幸运”一词来形容贝因美的成功。
这样的快速发展在奶粉行业有极强的标杆作用，但同时也对贝因美的管理、发展模式、理念等都提出了巨大的考验和挑战。
贝因美2008、2009、2010年连续三年一直在努力上市，但均未成功。
据我们观察，贝因美上市不成功主要是因为股权结构不清晰、引进外部投资者过多、利润贡献的真实性存疑等问题所致。
如果贝因美上市成功，则有可能成为中国第一家也是唯一一家婴幼儿奶粉可达百亿的奶粉企业。
但一个有机会成为百亿奶粉企业的贝因美竟然经不住证监会的质询！
与伊利相比，贝因美拥有较好的品牌形象，甚至很多消费者都以为它是外资品牌。
但贝因美在经营上也存在问题，上市失败导致的资金链紧张传递到了经营管理上，导致团队有人人自危的迹象；营销模式也仍在走着过去圣元、雅士利的老路子---高价高投。
普天盛道认为：
利润贡献上的严重不足，是导致贝因美上市失败的最重要原因。
2010年的上市失败逼迫贝因美必须在2011年转向以利润为中心的运营模式，从销量驱动型转向利润驱动型。
贝因美之前的幸运走能多远？
这就得看2011年贝因美战略调整能否落地生效。
圣元：
王者还能归来吗？
（圣元为本公司客户，此处隐去）
圣元：
王者还能归来吗？
圣元为本公司客户，此处隐去）为本公司客户
在2008年三鹿倒下后的2年多，圣元是从根本上影响着中国奶粉行业的一家企业，可以说，中国奶粉行业的现状是由圣元一手导演的结果。
2009年初，在经过三聚氰胺事件冲击后的奶粉行业，圣元与伊利等企业拉开中国奶粉行业有史以来的最大一次价格战，让行业里几乎所有企业都卷入其中。
这场价格战的最大受益者就是圣元，因为在打响价格战后几个月圣元就撤出以保存实力，其他企业则深陷其中、筋疲力尽；
其他的受益者则是行业另外的国内奶粉企业。
因为通过这次价格战，中国国产奶粉企业基本保住了此前的市场份额。
但是，除圣元外的其他奶粉企业也是这场价格战的最大受害者。
因为除圣元外的所有企业，比如伊利、贝因美、飞鹤、摇篮等虽然销量呈现出大幅度增长，但是利润水平却极低甚至亏损。
可是，2010年夏天突发的“激素门事件”让原本已在筹划王者归来的圣元遭受到了新的严重打击。
这起事件再一次说明消费者对国产奶粉的信心是何等脆弱、中国奶粉行业是如何高危。
此外，圣元目前存在着人才危机的隐患。
圣元的团队有极强的亮剑精神、执行力战斗力很强，原因之一即是圣元对人才有极高的激励机制。
但这种以利益为支撑的亮剑精神，虽然在过去产生过积极作用（大背景是其他企业不敢投入太多在人力资源上），但当失去利益支撑时，以利益为中心搭建的团队必然让企业面临巨大的管理和市场风险。
从这个角度来讲，圣元的团队并不稳健。
假若2011年圣元取消纳斯达克的股票激励，要么用现金来补充这块空白继续对员工高激励，要么就要面临团队大面积溃散的风险。
前者会让圣元面临极大的经营成本压力，而后者则有可能让圣元陷入瘫痪。
当然，圣元的战略调整思想始终站在行业的排头兵位置，如以“定制”为突破口的天使蓝海计划。
但普天盛道认为：
天使蓝海计划的战略意义应是给圣元品牌做乘法、提升品牌力，而不是给圣元销量做加法、过于看重短期销量的提升。
可惜的是，圣元似乎更倾向于做销量加法。
雅士利：
有钱也烦恼？
2010年11月1日，雅士利成功在香港上市，净集资23.1亿港元。
据报道，２００９年雅士利实现整体收入２５.９亿元人民币，利润超过４亿元。
2010年上半年，雅士利整体收入达到１３.７６亿元人民币，利润２.４亿元，同比增长２２％。
雅士利2008年的奶粉销售额是29亿，2009年则下滑至19亿，虽然2010年的年报还未出来，但毫无疑问，2010年一定是一个增长的年份。
在香港成功上市意味着雅士利在很大程度上并不会像贝因美那般缺钱了。
那么，有钱了的雅士利现在要做的事情就是如何防止“骄兵必败”事件的发生。
雅士利的成功应归结于模式的成功---高价高投模式的成功。
但这种模式是否能够在未来继续走下去？
和圣元一样，雅士利面临的也是品牌的专业化问题，即要为品牌做乘法，以及由此衍生而来的品牌忠诚度、品牌专业度。
但历经三聚氰胺事件、施恩奶源地事件，暴露出雅士利存在一系列问题：
如奶源状况不佳、产能过剩而奶源紧张、既有国内奶源又有国外奶源、不能给人以专业的品牌形象、无法提高消费者的品牌忠诚度等。
施恩的整体动销不好，也会拖累整个雅士利。
除品牌之外，雅士利和圣元面临的另一个共同问题是团队的不稳健。
据说以前一个离开雅士利的团队现在又回归了。
这些人因利益而走，又因利益而来。
可以试想，当怀抱着对过去高价高投模式无比自豪的团队重新回来（在其他企业失败之后），对雅士利的经营会是多么大的挑战？
！
原来的模式还符合现在的雅士利吗？
当然，这也在很大程度上说明雅士利缺人才，新的职业经理人队伍在近几年未能成长起来。
普天盛道认为：
雅士利的渠道优势已经非常明显，加之资金链的充裕，所以雅士利在2011年的重点应是——给品牌做乘法、加强团队的稳健性上，如此方能让雅士利继续成为中国婴幼儿配方奶粉行业的领军企业之一。
飞鹤：
断臂求生？
2010年第三季度飞鹤的营收为6110万美元，去年同期则为7210万美元。
三季度的毛利润为2730万美元，而去年同期则为3700万美元。
三季度的毛利率为44.7%，去年同期则为51.3%。
2010年第三季度的净盈余为360万美元，去年同期则为1110万美元。
据说，飞鹤在2010年底已全面退出医务渠道的竞争。
这表面上是对销售渠道的调整，但实际上也暴露了飞鹤费用高、利润低的尴尬现实，不得不砍掉一些不能马上赚钱的项目。
虽然今年飞鹤声称要投资20亿进行奶源基地建设、打造全产业链，并会在2011年继续投入30亿元，但是较低的利润和紧张的现金流势必会影响飞鹤2011年的奶源建设计划。
退出医务渠道只是销售战略收缩的一个前奏，随之而来的很有可能是全国范围内的大收缩，这种收缩会短时间解决利润率过低、费用过高和亏损的问题，但是从长远看，一刀切的全面收缩将沉重打击飞鹤的团队士气和经销商信心。
那么，2011年飞鹤如何突破？
普天盛道认为：
在过去的一年里，飞鹤在利益模式、投入方式上都做了相应的调整尝试（包括撤掉医务），这种尝试是好事情，但这种急促的变革方式会给飞鹤带来很大的风险。
对于“收缩”，只能是部分的、有步骤有策略的进行，对重点区域需要维护甚至继续高投入。
第二梯队：
完达山、三元、蒙牛、摇篮、银桥、娃哈哈……第二梯队：
完达山、三元、蒙牛、摇篮、银桥、娃哈哈……
完达山：
继续原地踏步？
完达山是国内比较知名的老牌乳品企业了，其奶粉年销售一直徘徊在10个亿左右。
八年前，完达山已经是奶粉行业的第二，六年前则有机会成为行业的第一，三年前也有进入奶粉第一梯队的机会，但却屡屡错失良机。
同在黑龙江的飞鹤，虽然问题重重，但其借助三聚氰胺事件的机遇顺势上到20亿。
究其原因，核心在于完达山深受农垦体系制约的体制问题。
另外，由于历史和管理观念，完达山至今的主导产品仍旧是低档产品，高端产品只占其总体份额的5%左右。
毕竟完达山也未曾犯过大的错误或者出现大的问题，所以经营上倒也没用太大的差错，算是比较稳健。
虽然在2010年甚至更早，完达山就尝试改变既有的体系，比如实行扁平化管理的改造等，但成效不好，而且在如何监控方面出了问题。
其次是产品，完达山现有产品的利润结构不清晰，且仅局限于东北，缺乏做全国市场的定位和设计。
普天盛道认为：
2011年的完达山仍旧会在经营管理模式上进行探索，但估计还是原地踏步，不会有大的进展。
三元：
结局会是出售吗？
三元奶粉自2008年接手三鹿以来，一直无法彻底解决自己和三鹿的区别这个问题。
三元奶粉的新品上市采取了价格战、资源站的方式，在奶粉市场上进行厮杀。
但这种饮鸩止渴的方法无异于自杀。
虽然三元奶粉背后有三元集团在支撑，但是这种支撑能够维持多久？
据说三元现在又换回了原来三鹿的团队来操作市场，但这个团队习惯了用成熟企业的模式来运作市场，而三元奶粉并不是成熟型企业而是类似创业型企业。
这就意味着原三鹿团队的人员需要用很长时间来挑战自己的既有思维。
普天盛道认为：
2011年，三元必须从渠道、团队、产品和品牌方面做深度调整。
否则，恐怕三元只剩下出售奶粉资产以求脱身这条路可走了。
银桥：
新一代接班？
银桥是我们服务了三年的企业，最近发生了很大的人事“地震”——这次“地震”正说明了银桥变革的决心。
在这一“地震”中，大量80后年轻人被大胆提拔、担当营销体系的核心职位，这标志着银桥的二次创业拉开了帷幕。
经过第一代人的不懈努力，银桥历30年而基业长青，不断发展壮大。
2009年，银桥实现了奶粉从3个亿跃上5个亿的目标，在2010年也稳定住了5个多亿的市场份额。
近两年的优异市场表现为其改革作了良好的铺垫。
银桥的此次改革也开了乳业二三线企业改革的先河。
虽然此次改革也可以说是出于无奈、存在风险，但我们仍由此可见银桥管理层的决心和勇气。
普天盛道认为：
如果这次的人事改革失败，银桥可能会回到过去，但一旦成功，这将会为银桥的快速发展插上有力的翅膀！
摇篮：
被胜利冲昏了头脑？
摇篮是一家被“胜利”冲昏了头脑的乳品企业。
与同出黑龙江的飞鹤一样，摇篮也受惠于2008年的三聚氰胺事件，甚至在08年12月其销售额从原先的5000万飙到2亿！
在2009年乃至2010年，摇篮一直沉浸在这种亢奋之中。
但摇篮的5000万到2亿是因何增长的？
不知道摇篮的管理层是否思考过这个问题。
如果我们是摇篮的战略顾问的话，我们在2009年会建议摇篮制定一套稳健经营的思路，而不是丧失自我、急功近利的追逐销量疯狂增长！
还是那句话”——“我们没有迫切增长的必要，只有迫切增长的欲望。
这个问题也是奶粉行业里每个企业在2009年3月之后应该思考的模式问题。
我们究竟要靠何种模式实现持续发展？
普天盛道认为：
2011年，摇篮必须反思过去两年多被胜利冲昏头脑后的经营战略，也必须郑重思考自己的模式问题。
蒙牛：
依旧不懂奶粉？
蒙牛：
依旧不懂奶粉？
根据蒙牛公布的2010年上半年财报，上半年公司收入为120.976亿元，比上年同期的137.024亿元下降11.71%，实现净利润为6.619亿元，比上年同期的5.829亿元上升13.55%。
相对于伊利的半年财报，蒙牛稍有逊色，其主要原因就是产品结构单薄，奶粉及其他业务实现收入1.524亿元，仅占公司总收入的1.3%。
2005年蒙牛开始做奶粉时，曾声称3年内做到100亿。
如今，两个3年过去了，蒙牛奶粉做到了多少？
3个亿都还未达到！
蒙牛奶粉一直走的是伊利的路子。
但问题的关键在于，伊利的奶粉具有较厚的消费根基，再加上完达山的不争气、三鹿的轰然垮塌，才促使本来伊利奶粉获得了巨大成功。
另外则要归功于伊利的渠道深度和品牌广度，为其奶粉项目的发展做了深厚铺垫，但这也造成了伊利奶粉中低端的品牌形象，如前所述，此处不赘。
如果蒙牛的奶粉在这几年做起来了，将不会在与伊利的竞争中处于被动，甚至在特仑苏事件后被卖给中粮。
按说蒙牛在液态奶操作中，用全新的“特仑苏”子品牌来耕耘高端市场取得了很好的成绩，但为什么没有借鉴特仑苏的成功经验，用一个全新的子品牌来运作奶粉项目呢？
蒙牛这个品牌给消费者的深刻烙印便是液态奶，甚至成为了整个液奶的代表，而且有很强的娱乐性。
坚持用“蒙牛”这个品牌做婴幼儿奶粉无法赢得消费者的心智认同。
普天盛道认为：
在做到5个亿之前，都可以不断思考要不要放弃蒙牛这个品牌来做奶粉？
可想而知，一个全新的不同于“蒙牛”的婴幼儿奶粉品牌，很有机会帮助蒙牛在与伊利的竞争中占据上风。
2011年，蒙牛如果不及时从固有的思维体系中走出来，只会断送自己的奶粉前程！
娃哈哈：
到底卖了几个亿？
蒙牛“3年做到100个亿”的豪言还未远去，2009年底娃哈哈进入婴幼儿奶粉行业后又发一炮，声称要在2010年一年的时间里做到100个亿！
宗庆后先生在业界有“经营之神”之类的江湖地位，其在饮料行业的独道经营风格和智慧也一直是我们所钦佩的。
但是婴儿奶粉不是营养快线，不是玩玩概念不是单靠渠道或广告炒作就能取得巨大成功的。
如果娃哈哈一年内能做到100亿，那只能说明婴幼儿奶粉其他行业人士都是傻瓜！
在2010年《中国乳业》第四期曾经刊登过普天盛道的一篇文章，对娃哈哈奶粉项目打出100亿的旗号提出了尖锐批评。
如今2010年已经过去，不知娃哈哈爱迪生奶粉究竟卖出了多少？
可以毫不客气的说，即使免费赠送，娃哈哈一年也送不出100个亿的婴幼儿奶粉！
可以从这个口号我们也出：
除了忽悠经销商，娃哈哈在奶粉项目上其实非常无知！
普天盛道认为：
2011年，娃哈哈必须沉下心来全方位的思考奶粉，从奶粉的角度重新考虑爱迪生
升级会员 