工作计划专题讲座1.docx
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工作计划专题讲座1
“计划工作和工作计划”专题讲座
杭州电子工业学院
杭州临界企业管理咨询公司朱妙芬
一、基本概念综述
管理的活动要发挥效率，管理者在灵活运用管理的五大职能---计划、组织、指挥、控制、协调。
而计划是管理职能中的第一项，要成为一个好的管理者，先要成为一个好的规划者、计划者。
想把一项工作不断提高、完善，还要进行不断的PDCA循环，计划是循环的第一步，要使工作效率和工作质量的提高，需不停地运转计划—执行—检查—修正与改善这样四个环节。
1．工作计划和计划工作
工作计划是“决定工作目标及如何达到目标的一个程序或方案。
”
企业的方针、愿景、政策、目标、战略、策略、行动方案、预算、专案、部门工作计划、作业计划、作业程序都是计划的表现形式。
一份好的计划能使参与工作执行的人预先知道什么时侯要做什么事情，能够预先准备，相互衔接和配合，能发挥最大的效率。
工作计划是对未来行为方案的一种说明，告诉管理者和执行者未来的工作目标是什么，要采取什么样的活动来达到目标，要在什么时间范围内达到这种目标，以及由谁来进行这种活动。
一份完成的工作计划包括上述全部内容。
企业内各阶层主管负担的责任不同，当然计划的内容、范围标的也不同。
中层主管制订的计划要能达到下列三个目的：
（1）计划要能配合实现上级主管的目标、策略。
（2）计划要能实现自己部门的任务。
（3）计划要能成为部下行动的依据，作为评价部下工作成果的重要基准。
计划工作又是另一个需要明确的概念，计划工作是各级管理者所要完成的一项劳动。
也就是说，计划工作是一种预测未来、设立目标、决定政策、选择方案的连续程序，以期能有效利用和协调资源，有效把握企业和部门的发展和运行，获得最大组织成效。
广义的计划工作包括制订计划、执行计划和检查计划执行结果三个阶段，即PDS过程。
狭义的计划工作指制订计划。
所以工作计划是一种成果，它是计划工作所开展一系列活动完成之后产生的结果。
2．计划工作的特点
（1）计划工作为目标服务。
任何组织或个人制定计划都是为了有效地达到某种目标。
当然，在计划工作开始之前，这种目标可能还不十分具体，计划就是起始于这种不具体的目标。
在计划工作的最初阶段，制定具体的明确目标是其首要任务，其后的所有工作都是围绕目标进行。
例如，营销部经理希望明年销售额有较大幅度增长，这是一种不明确的目标，为此要进行调查和分析，根据过去的情况和当前市场的形势制定计划，确定一个明确的目标，如增长率为20%。
这咱明确目标不是单凭主观意愿，而是建立在市场调查和预测及相应的营销策略作为其基础。
（2）着眼于资源的合理利用
企业和部门的资源是有限的，工作中要解决如何使有限的资源发挥最大的效益，就需要对各项活动、各个环节进行分析研究、统筹安排。
计划工作中的事前预测分析、目标设置、行动安排、监督检查都是围绕有限资源的合理利用而展开。
（3）在管理工作中处于首要的地位
管理的其他职能只有在计划工作确定了目标之后才能开展，并且都随计划和目标的改变而调整改变。
没有计划工作的开展，就没有管理工作可言，也就没有效率可言，正因为如此，计划工作在管理工作中处于首要的地位。
（4）计划工作具有普遍性
这里包含两层意思，一是组织中每一位管理者都或多或少的拥有制定计划的部分权力和责任，尽管不同层次的管理者所从事的计划工作的侧重点和内容有所不同，二是由于资源的有限性，使得各项工作的开展，都需要进行计划，以更有效的利用资源，更有效率的完成工作目标。
3．计划的重要作用
（1）计划是管理者指挥的依据
（2）计划是降低风险、掌握主动的手段。
计划是针对未来的，计划制定者预测将来的环境变化，并制定相应的对策和备选方案。
可以更为主动的适应变化。
（3）计划是减少浪费提高效率和效益的保证
通过计划进行认真的研究能够消除不必要的活动所带来的浪费，以够避免在今后的活动中由于缺乏依据而进行工作活动所带来的无序、混乱所造成的效率和效益损失。
4．计划的类型
（1）长期计划
根据计划期的长短可以把3年以上的称为长期计划，长期计划主要回答两方面的问题：
一是企业的长远目标和发展方向；二是通过哪些重要战略手段来实现组织的长远目标。
一般为高层主管考虑，或由战略规划部门研究。
（2）年度计划
比长期计划更具体和详细，着重提出年度财务目标及和专业管理部门的年度重点任务和目标，及相应的基本策略。
（3）月度计划
比年度目标及具体和详细，它主要解决日常开展各项工作的具体目标和要求，能直接指导各项活动的开展和实施。
涉及到具体资源调配、时间进度要求、人员具体组织等等细节。
（4）部门功能性业务计划
部门为了完成部门的主要职能任务，都要制定一些部门的职能性计划，如销售计划、生产计划、资金使用计划、供应计划等。
（5）专案计划
企业为了解决一些特定的问题或举办一些特定的活动而制定的专案计划，主题内容不同，一般包括设定目标、如何做、多种方案设定、估计需要的经费、行动进程等。
如展示会计划项目。
包括：
展示会目标、展示会邀请对象及人数、展示会时间、展示主题、展示主题、展示口号、展示地点及场地布置、展示人员培训、各项宣传广告及印刷物制作计划、赠品、预计达成成果、费用。
（6）实施计划。
是产生具体行为的计划，明确指出何时、何地、用什么资源、目的及期望、方法、由谁负责。
（7）时间进度跟踪控制计划。
计划出在什么时间要进行及完成哪些事项，便于及时了解及控制进度。
如订单完成跟踪一览表。
计划的分类
分类原则
计划种类
特点
按计划的时间跨度
长期计划，
中期计划，
短期计划
5年以上为长期
1年以上中期
1年及以内为短期
按计划制定者的层次划分
1．战略计划
2．管理计划
3．作业计划
1．解决企业经营目标、发展方向等全局性、长远性的问题
2．解决资源有效利用问题
3．具体方法以提高效率
按计划的对象划分
1．综合计划
2．局部计划
3．项目计划
1．涉及多目标和多方面内容，关联整个企业
2．内容比较专一，限于某个部门或职能
3．为某项特定活动所作的计划
按计划的范围划分
1．政策
2．程序
3．方法
1．规定组织成员行动方向和界限，由高层管理者制定；
2．根据时间顺序确定的一系列相互关联活动。
本质上为例行性工作而制定，由中层主管制定。
3．指完成某项任务的一种手段，以提高工作效率。
由中下层主管和员工确定。
按计划的约束力划分
指令性计划
指导性计划
1．履约、考核和评价的直接依据，具有约束力。
2．具参考作用的计划。
5．计划的内容或要素
计划有多种表现形式，其所起作用的层次不同：
（1）目标。
有的计划只涉及阐述目标，对组织的使命和活动方向及各项任务作最一般的表述，重点在于明确应该干什么，最终要达到什么样的目的。
（2）战略。
指出整个企业的发展方向和框架，及重大的全局性谋划。
（3）政策。
对处理各种问题的一般规定。
（4）规章制度。
一些强制性的行为准则。
（5）程序。
对常规活动制定的共同工作方法。
（6）方案和措施。
说明开展某项工作的条件及采取的有关行动。
（7）预算。
用货币数字表示活动的投入与产出、时间等，是一种数字化的计划。
那么一项完成的计划应该包含的内容有哪些呢
要素内容
所要回答的问题
内容
前提
该计划在何种情况下有效
分析、预测现状、实施条件
目的
为什么要做
理由、意义及重要性
项目和目标（任务）
做什么、达到什么样程度
工作要求、最终结果
策略和方法
如何做
途径、基本方法、策略、政策、程序、战略
责任
谁做、做得好坏的结果处理
责任部门和个人、考核奖罚措施
时间表
何时做
进度安排
范围
涉及哪些部门
组织层次
预算
需投入多少资源（人、物）
费用、代价
应变措施
环境与前提不相符怎么办
备用计划
6．部门工作类型及计划程序
首先确定部门年度重点工作项目
（1）来自实现上级单位的方针、策略
每一个年度，企业为了适应环境的变化而拟制出企业的年度经营策略与目标。
因此实现公司的策略目标自然就成为经营者要求部门主管的一项年度重点工作项目。
例如企业在策略上确定要明年进军低价位的家用传真机市场，那么今年必须开始准备。
企业内的相关部门都要配合企业的策略，做好准备的工作。
商品开发部门要开始着手家用传真机的设计及试产；零件采购部门要根据设计好的图纸寻找零件供应厂商生产制造；制造部门要规划好家用传真机的生产流程；业务部门需开发新的销售渠道以进行销售……等，这些业务必将成为这些部门的一项新的重点工作。
如公司决定推行ISO9000认证工作，即这项工作将成为各部门的重点工作之一，必须列入年度计划工作中。
因此，实现上层单位策略的手段，将成为相关部门主管的一项年度重点工作。
（2）来自完成自己部门职能任务的重点工作项目
自己部门的重点工作项目，可来自一些去年没有做好的地方。
这些地方将成为年度自己部门改善的课题。
如去年设备经常发生故障停机，影响正常生产。
那么今年如何加强设备的维护保养将成为设备管理部门的工作重点。
去年基层员工的离职率过高，即今年如何解决这个问题将是人力资源部门工作的重点之一。
（3）决定日常管理的改善项目
所谓日常管理是各个部门中的例行性的工作项目，不管是那一个年度都一定要进行的业务。
例如，奖惩的统计、员工个人资料的建档、新进人员的招募、每月工资的发放、考绩的评核……等，是人事部门的日常管理工作。
这些日常管理的工作项目，是维持部门运转的主要工作，也是评定部门工作有无效率的参考要素。
改善与提升日常例行性的工作效率是部门主管另一项责无旁贷的工作。
每一个新的年度，部门主管会随着需要（如环境变动、客户要求等）而必须选出一些工作，做为今年度需要特别改善、管理的项目。
（4）决定各项工作的目标
任何一项工作都需订立明确的工作目标，目标要明确说明要完成什么工作，由谁负责及何时完成。
有了明确的目标，才能拟定您达到目标的行动计划。
执行了的行动计划，才能评估你对公司的贡献。
为了能客观地评价目标的完成情况，目标一定要能量化。
例如销售额、销售量、生产量、完成期限、不良率、退货率、投诉件数、周转率、帐款回收天数、成本降低额、提案件数、工伤件数、经销商开拓数目、新客户开发数目……等。
有了明确的数量化目标，能方便管理及评价部下执行各项工作的进度及成果。
新年度的部门年度工作计划的决定是您一项最重要的工作，它决定了您今年工作的目标及您部门资源投入的方向，当然也决定了您在这个年度对公司的贡献，所以一定要认真决定您的年度重点工作项目，制定切实有效的年度工作计划。
观念上要坚持二个原则
1．从公司整体的角度思考部门该扮演的角色
部门是公司整体运转中的一环，因此除了站在部门的观点规划您的工作外，您更须从公司整体的角度思考部门业务该扮演的角色。
2．认识到部门任务、部门业务内容都会改变
为了适应环境变动的挑战及适应客户（后手）的需求，您要能本着弹性的思考主动地调整您的业务内容。
实际规划可朝四个方向：
（1）了解上级主管方针及策略。
（2）了解公司对部门的任务期望。
（3）了解客户（后手）对部门的期望。
（4）适应未来环境可能的变化。
（5）了解过去一年里本部门工作中主要问题及需努力提高的地方；
前面己论述到部门的工作重点项目涉及到以下几方面：
●来自实现上级单位的目标、策略任务。
●来自完成自己部门任务的工作项目。
●日常管理的改善项目
●日常性的工作
●突发性的工作
这些工作的内容是不同的，但我们可以依它的性质分为三种类型。
（1）达成目标型工作。
如销售额增长15%
达成目标型的工作，通常并没有明显特性的问题需要解决，它的重点在于对现状充分了解，找出达成目标的条件及进行的方法。
为提高完成工作效率，工作开展及执行的一般程序及要注意的主要问题：
第一步，现状把握。
掌握真正的全面客观事实，消除主观的臆测；
第二步，设定目标及对目标的分解。
目标是目的阶段性指标和量化。
第三步，拟定实现目标的手段方法。
确定达成目标的必要要素。
要问具备什么样的条件才能达成目标？
对达成目标的要因进行分析，分别出关键要素。
从“五问为什么”步步深入追究。
同时考虑要素条件的层级化关系如：
销售增长15%----什么是必要要素—
包括：
加强广告宣传---有公关活动，直接信件，报纸广告，
电视广告等
渠道强化
加强促销
销售人员训练强化
产品系列化
第四步，系统化构想作成。
系统化的构想犹如一份蓝图，它将达成目标的全体要素，有系统地规划出来，便于我们掌握全貌。
第五步，推进计划完成。
系统化的构决定了我们要做的项目，推进计划就是让你的系统化构想能够逐一实现。
推进计划时要注意以下几点：
●必须切实可行。
可利用5W2H（Who,what,when,where,why,how,howmany）方法来思考。
●要考虑如何排除阻碍因素。
●做成详细的进展表。
（2）解决问题型工作
第一步，着重是找出问题的真正原因；找出解决问题的重点对策；如业务员的销售业绩不高这个问题，从业务员这个角度分析，要分析主要是因为业务推销技巧方面不足，还是公司的激励政策不合理，业务员推销意愿不足？
只有问题的原因正确找出，才可能制订出正确的对策。
才可能真正提升工作的效率。
第二步，找出解决问题的重点对策。
虽然解决问题的对策很多，但真正的有效的重点对策只有几项，因此要配合问题的紧急性、重要性、现实性，选择几项效果最大的对策。
第三步，订出问题解决的行动计划
问题不会自动消失，只有订出周全的行动计划，您才能整合人、财、物的各项资源，在一定时间内有效率的解决问题。
（3）例行性工作
着重制订标准和程序----基准。
规程、规定、守则、产品标准、工作流程、测试和检验方法、、、等都是日常管理一些例行性工作的基准（标准）。
基准对日常例行性工作的管理与执行起保证作用。
它能将“好好做”、“把工作做好”“您要尽自己最大的努力做”等等主观地或情绪给的指令要求得以落实，所以是工作效率提高的重要而有效的工具。
制定基准的注意点：
●基准是日常工作的准则，因此它必须是能让部下经努力能执行达到的要求；
●基准须随环境条件变化而及及时调整修正。
●制定基准要请部下共同参与。
●基准要书面化（手册、检查表）让相关人员都能知道掌握。
●日常性、重复性、稳定性的工作及高度准确性、易发生错误的工作都是需要制定基准。
●基准的制定需对工作内容和对象进行充分的分析与调查，考虑工作的全面内容要求及相关前手、后手工作的关系。
避免缺漏及矛盾。
●决定的基准要经过一定的程序取得认可，获得认可扣，要通知或培训和基准执行相关的人员。
注意：
有的工作既是目标达成型工作又是问题型工作。
讨论与作业：
你平时工作中对哪些类型的工作制定过计划？
你所在部门每个计划期的工作重点及目标明确吗？
二、部门工作计划的管理与推进
（一）明确管理项目
所谓管理项目是可以客观反映一件事情工作质量和业绩的参数。
如一次交验不合格率反映工序操作员的工作加工产品质量。
因些对于控制工序内产品品质这项工作来说，不合格率就是一个应该进行管理项目。
再如对仓库，账物不符率、缺货次数可作为其工作的评价指标之一。
只有明确各部门的管理项目，主管人员制定工作计划时，有工作重点和针对性要求。
同时主管人员对本部门员工的工作有了客观的评价基础。
各级员无须为了给上级主管做样子而费心心机，使管理项目向好的方向发展才是工作的重点。
管理项目可分为过程型和结果型管理项目。
前者是反映开展工作过程中的投入的努力程度及表现，后者是反映工作成绩。
各部门可根据自己的特点进行设置。
分类
管理项目
计算公式
生产
效率
生产率
产量/每班产量/工时工时/件
生产完工周期
流水线节拍
销售额/人
品质
一次交验合格率
客户投诉件数
不良品率
报废率
合格率
交货期
延迟交货天数
按期交货率
按期交货工单数/总工单数
总出货量
各品种出货量
生产计划完成率
设备管理
设备负荷率
开工时间/制度工作时间
设备完好率
故障台数
平均故障间隔时间
运行时间合计/故障次数
生产线故障停线时间
仓库管理
账物不符率
呆滞物资金额
主要材料周转率
发出总额/平均库存额
缺货次数
销售业务管理
销售额
销售目标达成率
实际销售额/目销售率
毛利
客户访问数（率）
订单数
新客户数
服务投诉率
现款回收率
账款回收率
呆帐额
（二）工作目标分解与责任划分
经过前述分析，可以说没有管理项目的工作是空谈！
我们可以设想一下，如果大家都只说要“提高产品品质”，可没有明确的用什么来评价品质是否提升的话，提升品质的工作如何能真正的落实下去呢？
又如何能跟踪、监控工作是否有进展呢？
工作的推进除了管理项目外，必须设定目标。
工作没有目标，仅有管理项目也是无法提高工作成效的。
1．目标设定过程可描述为：
决定开展一项工作（根据公司上级工作方针计划、
部门现状及市场需求）
明确其管理项目
现状分析
决定希望达成的目标
2．目标管理。
目标确定过程，可以运用系统目标管理思想和方法进行。
所谓目标管理（MBO），也称成果管理，是美国管理大师德鲁克（PeterDrucker）于1954年最早提出。
并逐渐发展为讲求实效的管理方法。
目标管理强调，企业的目的和任务必须转化为目标，由此才能真正调动起各方面的力量，让组织成员朝着共同的目标齐心努力，产生最佳的工作成果。
目标管理强调员工参与式管理，发挥成员的积极性。
通过成员亲自参与工作目标的确定，实行“自我控制”，并努力完成目标，激发员工更大的自主性和潜力。
3．目标管理的过程与要素介绍
目标管理架构
六大要素
目标管理的开展步骤
经营理念
为了什么
1．发掘组织使命
2．形成基本经营方针
层别目标
目标是什么
3．确立长期目标
4．制定中期整体目标
5．层别主要管理项目
达成标准
达到什么程度
6．共同设定部门具体目标
7．全员参与设定自己的目体目标
实现手段
怎么办
8．商讨目标实现的方案及措施
进度状况
进度如何
9.实施与进度反馈
达成评价
是否很好地完成
10．基于绩效的评价与反省
4．各部门如何界定目标
部门目标的任务，一方面是配合公司的战略方针的落实，另一方面是根据部门的基本任务和职能，寻求部门业务能力和人员能力的提高。
可以从从两方面思考；根据公司和上级的要求“我们应该做什么？
”开展什么工作？
达到什么要求？
这是从大处从长远着眼；第二是我们现在“可以做什么”，这是从小处入手，做好每项基本的工作。
寻求问题以界定目标，最重要的是主管人员的问题意识。
经常观察思考，研讨自己部门的工作和岗位存在着哪些浪费，有哪些差错，客户或后手有哪些抱怨等，通过认真分析原因，寻求解决问题的手段，从而提出目标。
部门目标制定的衡量依据是：
目标内容清晰明确
目标可要量化
目标具挑战性和可达性
上级目标、部门目标、个性目标相协调
目标要有时效性
（三）工作计划、目标分类层层细化
1．企业经营方针、经营计划的制定过程
2．部门方针计划、工作计划的制定
工作方针、目标确定与分解、责任人、时间进度、实施区域、合作部门、监控措施等
（四）工作报告与计划控制
整体工作的有效推进，除了上述的方针计划、管理项目分析、目标制定与分解外，定期报告与检查也是不可或缺的一环，即是PDCA管理循环中的第三环，通过定期的工作检查与报告，可以确认计划执行进程中：
（1）是否按计划进度实施；
（2）是否能按计划达成预定目标。
分析哪个方面出了问题，或是哪些方面做好比较突出。
（3）对分析实施过程中的失败事例，众人会诊，及时纠正错误。
对执行过程中的成功经验，在后续计划阶段展开推广。
计划控制是管理职能中的一项基本职能，目的是防范问题的产产，提早发现问题及提早发现计划与执行的差异，及时采取措施。
控制的范围非常广泛，控制过多或不及是常议论的话题。
为何计划执行中一定要控制？
因为执行工作中的人会不一样，通过控制达到期望的规定准。
第二，因为环境会变化。
虽然我们有了详细的计划，但计划中仍存在一些随机因素和不可控因素，我们必须得监控计划的执行状况及调整原先的计划。
主管人员要认识到首先控制不是与部下之间的对方行为，控制是达成目标的必要手段。
控制的含义有多角度的理解：
●控制是检查计划与实际的差距，能及时采取纠正对策；
●控制是一个能防止错误、弊端的管理系统。
●控制是确保部门员工在必须的时间用适当的方法做必要的工作。
●企业的整体控制系统主要有：
公司政策、年度预算、成本管理和质量管理四种管理系统。
部门内的业务控制
部门主管进行控制工作时，除了执行公司统一控制的系统外，部门内各项计划的履行都必须进行一系列的控制。
部门内由业务的控制方向。
每项业务的性质与进行的方向不一样，例如业务人员的工作与质检人员的工作是不同的，控制的方式和重点是有区别的。
所以要根据部门工作任务特点确定落实控制的项目。
一般而言，我们可以从三个方向进行部门业务的控制。
（1）时间上的控制。
时间上的控制指您必须做好进度管理，只有做好进度管理，才能在期限内完成计划工作。
下面这些状况经常造成时间控制的失败而导致工作的延误或工作时间的浪费。
●工作进行的顺序不恰当，造成等候或延误。
●时间的估计错误。
●工作进行的难度比预计要高。
●需要投入的人、物、资金无法即时投入。
（2）费用上的控制。
费用是影响公司利润的一个重要因素，因此每项工作我们都要注意它的投入是否恰当。
费用产生差异的原因有：
●浪费。
●工作追加。
●工作发生错误，没有及时矫正。
●估计错误或遗漏。
（3）绩效的控制。
每一个部门都有它存在的任务与目的、职责，部门绩效的控制重点，在于确保部门内的各项工作能成功地达成部门的任务。
方针计划管理利用结果的管理项目及要因的管理项目来控制部门的绩效，这是一个有效的方法。
结果的管理项目是用工作的结果来做控制。
例如销售部门的主管，可用下列结果系列的管理项目来控制部门的工作成果。
销售总额或总量。
新客户开发数目。
每位业务代表每月销售台数。
经销商开发数目。
每家经销商进货台数。
要因的管理项目是控制工作进行的过程，也可称为过程管理。
过程控制好，自然能产生好的结果，同样地，我们用销售部门的主管做例子，要因系列的控制项目可能有这些：
业务代表每月访问客户数目。
准客户拥有数目。
每月电话拜访数目。
广告信函寄发件数。
业务代表人数。
展示会举办次数。
结果的管理项目及要因的管理项目，都须设定控制的尺度，即明确其目标值，例如：
结果管理项目：
每月业务代表销售台数5台/人；要因管理项目：
广告信函寄发件数每月5000件。
部门计划控制工具有：
计划与实绩的差异管理图
标准与实绩的控制管理图
业务日报表
进度控制表
利用客户的反馈信息控制
利用报告系统控制
检查表：
（工作活动检查表、维修检
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