完整word版一级人力资源管理师简答题知识点全.docx
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第一章人力资源规划
第一节企业人力资源战略规划
第一单元战略性人力资源管理概述
1.战略性人力资源管理基于以下五种理论：
1）一般系统理论（知识技能是投入-行为是转换-满意度和绩效是产出）
2）行为角色理论（员工的行为与其他员工相联系，进而产生可以预测的效果）
3）人力资本理论（人力资本投资收益率远远高于物质资本投资，注重培训开发）
4）交易成本理论（企业通过管理、组织等一些列措施降低陈本，提高效益）
5）资源基础理论（组织存在三种资源，物质资源、人力资源、组织资源）
2.为什么说战略性人力资源管理在管理思想和管理模式上发生了质的飞跃：
1）管理的开放性和适应性
2）管理的系统性和动态性
3）管理的针对性和灵活性
3.战略性人力资源管理的衡量标准：
1）基础工作的健全程度（各项基础工作是否健全和牢固，如定编定岗、规章制度、信息化水平等）
2）组织系统的完善程度（人力资源战略制定、实施、监督、反馈、控制机制是否确立，运作是否顺畅）
3）领导观念的更新程度（人力资源管理理念、人力部门决策地位、人事经理角色定位）
4）综合管理的创新程度（是否有所更新、变化、发展）
5）管理活动的精确程度（人力规划的正确性可行性、重大决策的效果效率、基础管理的精细化程度等）
第二单元人力资源战略规划的设计
1.企业战略的一般特点：
1）目标性（获利程度、产出能力、竞争地位、技术水平、员工发展、社会责任）
2）全局性
3）计划性（战略分析、战略选择、方案实施）
4）长远性
5）纲领性
6）应变性、竞争性、风险性
注：
以上特性，前5个代表稳定性，最后1个代表变化性，企业战略具有双重属性。
2.人力资源战略规划的意义：
1）有利于使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点
2）有利于界定人力资源的生存环境和活动空间
3）有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位
4）有利于保持企业人力资源长期的竞争优势
5）有利于增强领导者的战略意识
6）有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工的士气
3.如何对人力资源发展规划实施有效的管理：
1）认真组织落实
2）实现企业内部资源的合理配置
3）建立完善内部战略管理的支持系统
4）有效调动全员的积极因素
5）充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用
第二节企业集团的组织结构设计
第一单元企业集团管控与组织结构的设计
1.企业集团管理体制的特点：
1）管理活动的协商性（非隶属关系，以商量为主）
2）管理体制的新型性（松散型协商议事机构与紧密型经理负责制）
3）管理内容的复杂性（科工贸金一体）
4）管理形式的多样性（源于股权不同）
5）管理协调的综合性（以经济和法律方式为主）
6）利益主体多元性和多层次性（多法人联合）
2.欧美型企业集团·母公司职能：
1）生产、经营、计划的协调与控制
2）组织管理与协调
3）财务管理（包括税后利润分配）
4）投资的协调与控制
5）子公司高级职员的聘任
3.企业集团管控的内容：
1）管控基础（公司治理体系·三会一层）
2）管控体系（集团战略、组织结构、管控模式）
3）职能与业务管控（各项具体管控内容，战略、财务、人力资源为必管项）
4）管控机制（实现目标的手段，如经营计划、绩效管理等）
5）管控环境（影响、制约集团管控涉及和运行的环境条件）
4.企业集团组织结构设计原则
1）管理高效原则
2）顾客满意原则
3）合理利用资源原则
4）适应外部环境原则
5）集权与分权相结合原则
5.外部环境分析的具体方法：
1）访谈法
2）问卷调查法
3）资料分析法
4）比较研究法
5）头脑风暴法
6.各级组织结构工作效率的考评指标：
1）决策机构的反应速度
2）决策机构的效率和效果
3）机构的执行能力与执行效率
4）公文的审批效率
5）公文的传递效率
第二单元集团总部组织结构的设计与再造
1.集团总部组织结构再造的前提：
1）社会需求、科技进步发生变化
2）集团产业结构和行业方向发生变化，集团产品更新换代
3）业务组合、业务流程、销售网络发生变化
4）集团高管层以及员工素质发生变化
5）集团企业并购、剥离，下属企业地位发生变化
2.集团总部职能的正确定位：
（单元重点）
-5个中心：
1）战略中心
2）人力资源中心
3）制度中心
4）资本中心
5）文化中心
-4种能力：
1）实现持续增长的能力
2）掌握关键核心资产的能力
3）维系关键关系的能力
4）高效利用集团资源的能力
3.集团总部组织结构设计的原理：
1）幅度与层级的原理（成反比，要有度）
2）核心的原理（一个集团只能有一个核心）
3）能级的原理（各成员围绕一个核心形成一定结构状态的规律）
4）系统的原理
5）协作制衡的原理
6）权责对等的原理
4.集团总部组织结构设计的基本要素：
1）职能分工
2）业务流程
3）协作关系
4）权力分层（纵向的）
5）控制幅度（横向的）
6）责任链（一个岗位在多大范围内对本岗位的工作任务负责）
第三节企业集团人力资本战略管理
1.人力资本的基本特征：
（亦可选择题/概念题）
1）一种无形的资产
2）具有时效性
3）具有收益递增性
4）具有累积性（消耗—生产—再消耗—再生产）
5）具有无限的创造性
6）具有能动性
7）具有个体差异性
2.企业集团人力资本管理的内容：
1）人力资本的战略管理
2）人力资本的获得与配置
3）人力资本的价值计量（是实施企业集团人力资本管理其他职能的重要基础）
4）人力资本投资
5）人力资本绩效评价
6）人力资本激励与约束机制
3.制定与实施人力资本战略的主要任务：
1）通过研究现有人力资本配置和利用状况等，制定未来人力资本配置计划
2）落实以人为本的思想，使人力资本真正成为企业的合作伙伴
3）控制人力资本的短期需求，增加人力资本供给
4）运用管理教育使人力资本不断增值，以促进管理的变化
5）重视企业人力资本的投资，为他们在新环境中工作提供技能、方案等支持
6）致力于招募稀缺技能领域的人力资本，以及各类特定专门人才
4.企业集团人力资本战略的实施主要与下述五个因素有关：
1）集团公司及成员企业的各级管理者的素质
2）组织结构
3）企业文化和价值观
4）资源分配
5）计划控制与员工激励制度
第二章招聘与配置
第一节岗位胜任特征模型的构建与应用
1.按内涵的大小，胜任特征可以分为以下六类：
类别
任务
公司
行业
举例
元胜任特征
非
非
非
读写能力、学习能力、分析能力、沟通合作能力、谈判能力等
行业通用胜任特征
低
低
高
产业结构及其发展的知识、分析竞争对手的能力、行业内合作能力
组织内部胜任特征
低
高
高
亚文化、历史、伦理标准等组织文化知识、公司内部沟通渠道等
标准技术胜任特征
高
非
低
打字速记技能、会计原理、计算机编程、不同行业职业定向技能等
行业技术胜任特征
高
非
高
建造自动机械和航空器、拼装计算机硬件、理发、酒吧服务等
特殊技术胜任特征
高
高
高
在公司里使用特殊工具进行精巧制作相关的技能
2.构建岗位胜任特征模型的基本程序和具体步骤：
1）定义绩效标准（工作岗位分析-量化，专家小组讨论，上级提名-次选）
2）选取分析效标样本（在绩优与一般员工中随机抽取）
3）获取校标样本有关胜任特征的数据资料（以行为事件访谈法为主）
4）建立岗位胜任特征模型（高层访谈，提炼数据，遵循“不重叠、能区分、易理解”原则建模）
5）验证岗位胜任特征模型
第二节人才测评技术与应用
第一单元沙盘推演测评法
1.沙盘推演测评法的内容：
1）借助图形和筹码来现实企业的现金流量、产品库存、生产设备、银行借贷等信息
2）每6人一组，分别扮演企业总裁、财务总监、财务助理、运营总监、营销总监、采购总监
3）面对其他企业（小组）的竞争，根据市场需求预测和竞争对手动向，决定产品、市场、销售、融资、及生产方面的长、中、短期策略
4）按照规定流程运营
5）编制年度会计报表，结算经营结果
6）讨论并制定改进与发展方案，继续下一年的经营运作
2.发盘推演法的特点：
1）场景能激发被试者的兴趣
2）被试者之间可以实现互动
3）直观展示被试者的真实水平
4）能使被试者获得身临其境的体验
5）能考察被试者的综合能力
3.沙盘推演法操作过程：
1）被试者热身（1小时，组建团队）
2）考官初步讲解（0.5小时，对模拟企业的初始状态、内外部环境进行介绍）
3）熟悉游戏规则（1小时，模拟1个生产年度，使进入角色）
4）实战模拟（5小时以内，6~8个模拟年度）
5）阶段小结（每次15~30分钟）
6）决战胜负
7）评价阶段
第二单元公文筐测评法
1.公文筐测评的特点：
1）适用对象为中高层管理人员（与沙盘一样）
2）从技能角度和业务角度对管理人员进行测评
3）对评分者要求较高
4）考察的内容十分广泛
5）情景性强（与沙盘一样）
第三单元职业心理测试法
1.职业心理测试的种类：
1）学业成就测试（如CET、VF、C语言等）
2）职业兴趣测试（大量应用于职业咨询、职业指导中）
3）职业能力测试（分为一般能力（智力）测试和特殊能力（能力倾向）测试，特殊各种AT，TAT除外）
4）职业人格测试（自陈量表和投射技术）
5）投射测试（罗夏墨迹测试和主题统觉测试）
2.投射测试的缺点：
1）测试结果的分析一般凭分析者的经验的主观推断，科学性有待考察
2）在计分和解释上相对缺乏客观标准，人为性较强，重测信度低
3）是否真的能避免防御反应的干扰，尚无一致结论
4）应用时有不便之处：
时间长，耗费精力；对主试和评分者要求高；评价带有浓重的主观色彩
5）评分缺乏客观标准，难以量化，被试者容易受情境影响
3.选择测试方法时应考虑的因素：
1）时间（不宜过长）
2）费用（追求质优价廉）
3）实施（追求简单有效）
4）表面效度（测试看起来是什么）
5）测试结果（解释、应用、时效性）
4.投射测试的五种方法：
1）联想法（看图说话，如荣格的文字联想测试、罗夏克墨迹实验）
2）构造法（看图讲故事，如主题统觉测验）
3）绘画法（画大树）
4）完成法（完形填空）
5）逆境对话法（两小儿辩日）
第三节企业人才的招募与甄选
第一单元基于工作分析的人才招募与甄选
1.实施人才甄选时应注意避免：
1）招聘人员对人才空缺岗位缺乏深入全面的了解和分析
2）无法将必要的技能水平和经验与最恰当的技能水平和经验要求区别开来
3）未能对面试小组进行正确的培训
4）未能对面试小组进行协调和整合
5）未能有效的进行背景审查或利用背景审查的结果
6）在甄选过程中受非理性情感因素的影响
第二单元基于胜任特征的人才招募与甄选
1.行为面试流程：
1）全面分析岗位信息（公文筐试题设计也需要）
2）选定必测胜任特征指标
3）设计行为面试体系
4）评估设计出的体系
5）行为面试流程的实施
第四节人力资源流动管理
第一单元员工晋升管理
1.内部晋升的作用：
1）减少雇佣新员工所耗费的人力财力物力，节约成本
2）最大限度地激发各级员工的积极性、主动性
3）避免各类专门人才流失
4）保持企业工作的连续性、稳定性
5）吸引优秀人才
2.员工晋升的基本程序：
1）部门主管提出晋升申请书
2）人力资源部审核与调整
3）提出岗位员工空缺报告
4）选择适合晋升的对象和方法
5）批准和任命
6）对晋升结果进行评估（面谈法、评价法-人事调动评价表）
第一单元员工调动与降职管理
1.员工调动的目的：
1）满足企业调整组织结构的需要
2）使晋升渠道保持通畅
3）满足员工需要
4）处理劳工关系冲突的有效方法
5）获得不同经验的重要途径
2.工作轮换的作用（与上一题对比记忆）：
1）换起员工新的工作热情
2）增强对其他岗位的了解以及合作精神
3）增加员工就业的安全性
4）获得了评价自己资质和偏好的良好机会
5）改善组织氛围，舒缓不和谐现象
6）降低职业伤害和职业病发病率
第三单元员工流动率的计算与分析
1.员工流动率主要变量的分析（哪些因素影响员工流动）：
1）员工对其工作满意度的分析（正比）
2）对员工在企业内未来发展的预期与评价（正比）
3）对员工在企业外工作机会的预期和评价（反比）
4）员工对非工作价值和非工作角色的偏好（如闲暇时间、地域偏好等）
5）员工流动行为倾向（最准确的预报器，正比）
第三章培训与开发
第一节培训开发体系设计与运行
第一单元企业培训与开发体系的构建
1.战略导向培训与开发体系特征：
1）从企业的战略目标出发，满足组织发展的潜在需求
2）以人力资源规划为指导，应对企业面临的不同环境
3）注重关键岗位人员、稀缺人才的培训发展问题
4）满足培训需求多样化、层次化的要求
5）避免培训的短视效应，为企业的长远发展打好基础
6）培训效果的评价反馈作为承上启下的关键环节发挥着重要作用
2.培训开发战略实施的保障措施：
1）文化保障
2）制度保障
3）组织保障
4）人员保障
5）风险防范（内在风险：
培训观念、培训技术；外在风险：
培训后人才流失、保密难度、培训收益）
6）效果保障
3.培训效果与效率诉求下的培训活动分解：
1）创业初期企业：
需求强烈但规模不够，最好选择外派或培训费用支持
2）中小型企业：
设置培训岗，聚焦教学层面
3）一定规模企业：
组建培训部门，逐步向项目管理和支持活动倾斜
4）大型企业：
培训中心或大学应运而生，教学活动与支持活动分离，开始纵向分离、横向集成
5）集团化企业：
培训职能化管理成为重要组成部分，开始从培训日常运作中剥离，企业大学条件具备
4.最佳培训模式应具备：
1）为培训人员提供一个机构完整、规则齐全的框架
2）确保有效评价系统的循环运行
3）强化量化目标的重要性，确保与战略目标联系
4）将各种不同需求整合起来，并为满足这些需求做出安排
5）不同组织的培训水平不同，采用的方法也不同
5.企业大学校长的职责：
1）帮助CEO制定有关教育的战略和目标，并转化为具体的教育和培训
2）负责领导力项目培训
3）为全体员工的成长和发展提供培训
4）为客户的管理人员提供培训
5）各业务部门介绍最佳实践、公司举措、学习经验
6）传播公司文化与价值观
第二节企业培训文化与成果转化
第一单元企业培训文化的营造
1.创建学习型组织应坚持的准则：
1）创造不断学习的机会
2）促进学习者之间的探讨和对话
3）鼓励共同合作和团队学习
4）建立学习及学习共享系统
5）促进成员迈向共同愿景
6）使企业的学习组织与环境条件相结合、相适应
2.学习型组织的特征：
1）愿景驱动型的组织
2）组织是由多个创造型团队组成
3）自主管理的扁平型组织（分权）
4）组织的边界将被重新定义（组织要素与外部环境要素互动）
5）注重员工家庭生活与职业发展的平衡
6）领导者扮演新的角色（设计师、仆人、教练）
7）善于不断学习的组织（个人终身学习、全员学习、学习工作化、团体学习）
8）具有创造能量的组织
第二单元员工培训成果的转化
1.促进培训成果转化的策略：
1）明确关键人员在培训成果转化中的作用
2）通过激励强化受训者的学习动机
·激励强化理论（目标设置理论、期望理论、需求理论）
·采取措施促进受训者配合（受训者特征：
培训动机、文化水平、基本技能）
3）营造有利于培训成果转化的工作环境
4）对培训效果及时跟踪调查
5）开展培训全过程的沟通
2.如何营造有利于培训成果转化的工作环境：
1）发挥人力资源管理部门的督导和推动作用
2）提高管理者的支持程度
3）增加应用所学技能的机会
4）建立受训员工联系网络
5）建立一对一的辅导关系
第三节创新能力培养
第一单元思维创新
1.逻辑思维在创新中的积极作用：
1）发现问题
2）直接创新（如计算新星系）
3）筛选设想
4）评价成果
5）推广应用
6）提高总结
第二单元方法创新
1.智力激励法5+5：
1）五项基本原则：
·自由畅想
·延迟批评
·以量求质
·综合改善
·限时限人
2）五大步骤：
·准备阶段（产生问题，组建小组）
·热身活动（让与会者尽快进入角色）
·明确问题（介绍问题，重新叙述问题，选择最富启发性的重新叙述形式）
4）自由畅谈
5）加工整理（设想的增加、评价和发展）
第四节职业生涯规划与管理
第一单元组织的职业生涯管理
1.组织职业生涯管理的原则：
1）利益整合
2）机会均等
3）协作进行
4）时间梯度
5）发展创新
6）全面评价
2.组织职业生涯管理的任务：
1）帮助员工开展职业生涯规划与开发工作
2）确定组织总体发展目标与职业需求规划
3）开展与职业生涯管理相结合的评估工作
4）对员工个人职业生涯发展进行定期评估
5）员工工作岗位与职业生涯的调适
6）员工职业生涯发展与技能培训开发
第二单元职业生涯规划前期准备
1.职业生涯规划对个人的作用：
1）帮助个人确定职业发展目标
2）鞭策员工积极工作、学习
3）有助于员工抓住工作重点
4）引导个人发挥自身的潜能
5）评估员工目前工作的成绩
2.员工自我评价搜集信息的方法：
1）写自传
2）志向与兴趣调查
3）价值观调查
4）24小时日记
5）与两个重要人物面谈（配偶、亲戚、同事或朋友）
6）生活方式的描写
第三单元员工职业生涯规划设计
1.职业生涯目标设计原则（smart+集中性）：
1）明确性
2）可测量
3）相关性
4）时限性
5）可实现
6）集中性（不宜太多，有重点，3~5条即可）
2.制定组织的职业生涯发展规划时应注意：
1）为员工考虑新的或非传统的职业道路提供自我评价的机会
2）使跨部门、岗位、专业的职业通道得到拓展
3）为所有员工提供均等就业与发展的机会
4）注意满足员工个人发展需要
5）通过横向与纵向工作的变换而提供的在职培训来改善业绩
6）确定培训和发展需要的方法
第四单元分阶段的职业生涯管理
1.员工职业生涯中期的组织管理：
1）提拔晋升，职业道路畅通
2）安排挑战性的或新的工作
3）实施工作轮换
4）继续教育和培训
5）赋予员工以良师益友角色，提供适宜的职业机会
6）改善工作环境和条件，加薪
7）实施灵活机动的多形式处理方案
第四章绩效管理
第一节绩效管理系统设计与评估
第一单元绩效管理系统总体设计
1.绩效管理系统设计的步骤：
1）前期准备工作（明确战略目标，形成工作说明书，设计岗位胜任特征模型）
2）绩效考评指标体系设计
3）绩效考评运作体系设计
4）绩效考评结果反馈体系设计
5）制定绩效管理制度
第二单元绩效考评指标体系设计
1.绩效指标计分方式：
1）百分率法（最精确）
2）区间计分法
3）0-1法（要么满分，要么零分，强制性指标）
4）减分考评法（针对NNI）
5）说明法
第三单元绩效考评运作体系设计
1.员工绩效考评的一般程序：
1）确定考评指标、考评者、被考评者
2）明确考评方法
3）确定考评时间
4）组织实施考评
5）核算考评结果
6）绩效反馈面谈与申诉
7）制定绩效改进计划
2.团队绩效考核指标设计的流程：
1）由公司的团队绩效管理专家组，根据团队工作职责提出同一层面各团队的KPI，最重要的是考核标准
2）由专家组与各团队负责人初步沟通，征求意见，并整理汇总沟通结果
3）召集相关团队开会，讨论专家组整理出来的KPI
4）由专家组整理出不同职系团队的标杆指标
5）参照标杆团队的KPI，由团队主管领导和负责人共同协商确定本团队KPI
6）由绩效考评委员会讨论确认各个团队的KPI
第四单元考评结果的反馈和应用
1.绩效面谈步骤：
1）营造一个和谐的气氛
2）说明目的、步骤、时间
3）讨论每项工作考评结果
4）分析成功和失败的原因
5）围绕优势与不足、存在的问题、改进计划深入讨论，达成共识
6）围绕培训开发讨论，提出培训需求，设定目标
7）针对需要给予的支持与帮助进行讨论，提出具体建议
8）双方达成一致，在考评表上签字
2.绩效反馈面谈技巧：
1）考评者摆好自己的位置，双方是完全平等的交流者
2）正面鼓励或反馈，关注和肯定被考评者的长处
3）提前提供考评结果，强调客观事实
4）鼓励被考评者参与讨论，发表意见
5）针对结果进行协商，提出未来工作目标和计划
第五单元绩效管理系统总体评估
1.绩效管理系统总体评估的内容：
1）对管理制度的评估
2）对绩效管理体系的评估
3）对绩效考评指标体系的评估
4）对考评全面、全过程的评估
5）对绩效管理系统和人力资源管理其他系统衔接的评估
2.总体评价法的内容：
1）总体功能的分析（人事决策、员工开发）
2）总体的结构分析（准备、实施、考评、总结等各阶段）
3）总体的方法分析（考评方法的准确性、有效性、适应性、可行性）
4）总体的信息分析（信息的传递手段、方法、渠道）
5）总体的寄过分析（所有活动和结果的有效性）
3.系统构建指标分解：
1）高层支持程度
2）转换条件具备情况
3）绩效管理系统构建目的的恰当性
4）绩效管理系统层次划分的合理性
5）各层考评指标划分的合理性
4.系统实施指标分解：
1）实施绩效管理系统机会成本的大小
2）绩效信息客观完整的程度
3）考评公平公开的程度
4）绩效反馈面谈满意度
5）绩效改进方案的实操性
5.系统整体指标分解：
1）系统内部各环节设置的合理性
2）系统各层次整合的有效性
3）系统内部循环的有效性
4）系统对绩效的改进提升程度
5）系统与企业其他方面的关联程度
6.信息系统指标分解：
1）信息系统经济性
2）信息传递的及时性
3）系统界面的满意度
4）信息系统的实用性
5）系统的安全稳定性
第二节平衡记分卡的设计和应用
1.客户方面绩效指标：
1）市场份额
2）客户保留度
3）客户获取率
4）客户满意度
5）客户利润贡献率
2.以平衡记分卡为核心来完成战略管理的过程：
1）简历企业使命、愿景、价值观、长期目标
2）对企业所处的内外部环境进行分析（SWOT、PEST、利益相关者分析、价值链分析）
3）制定企业战略目标
4）战略执行与跟踪
5）战略评估与控制
3.运用平衡记分卡的技术障碍：
1）指标的创建和量化
2）各个指标数值的确定
3）各指标权重设置
4）如何体现学习与成长的重要性
5）如何处理企业级BSC与部门级BSC的关系
6）如何实现组织考评与个人考评的衔接
4.用平衡记分卡设计企业绩效考评指标体系：
1）建立企业愿景与战略
2）围绕企业愿景与战略，从平衡记分卡角度设计企业关键绩效指标
3）利用战略地图等工具设计部门、班组平衡记分卡
4）设计岗位（个人）平衡记分卡
5）将各层级平衡记分卡汇总成体系，建立企业KPI库
第五章薪酬管理
第一节薪酬制度设计
第一单元战略性薪酬管理
1.影响薪酬战略的因素：
1）企业文化与价值
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