市场营销作业第一大题.docx
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市场营销作业第一大题
目录
第一章配套案例
案例1：
我如何让顾客满意
第二章配套案例
案例2：
福特汽车公司战略的评价
案例3：
三九一梦
第三章配套案例
案例4：
中国电信的ＳＷＯＴ分析
案例5：
我国电网企业电力市场营销环境分析
第四章配套案例
案例6：
“当当”的天使之翼
第五章配套案例
案例7：
李小姐的“穿衣经”
案例8：
Esprit，成为中产阶级的生活时尚
第六章配套案例
案例9：
中国水泥企业的组织市场和购买行为分析
案例10：
怎样成为跨国零售巨头的供应商
案例11：
对生产者市场推销失败的原因
第七章配套案例
案例12：
红罐王老吉品牌定位战略
案例14：
帕米亚无烟香烟的目标市场合适吗？
案例15：
智强乳业集团特定细分市场营销策略
案例16：
柯达一次性相机市场细分案例分析
案例17：
奶酪产品市场细分案例
第八章配套案例
案例18：
中国十大经典营销传播概念
案例19：
双品牌策略的难堪
案例20：
凤凰集团的品牌打造
第九章配套案例
案例21：
与市场前辈狭路相逢，后来品牌如何“叫板
案例22：
“幸福三宝”产品上市策划纪实
案例23：
摩托罗拉在产品生命周期不同阶段的产品策略
第十与第十一章配套案例
案例24：
我是低价我怕谁
案例25：
奥克斯空调的平价革命
第十二章配套案例
案例26：
客情关系与渠道维护——来自渠道的告白
案例27：
非主流渠道助地方品牌突围
案例28：
经销商倒戈引发“厮杀”的冷思考
案例29：
一次罕见的窜货
案例30：
弱小经销商面对的窜货
第十三章配套案例
案例31：
一个小型副食批发商的“求医之路”
第十四章配套案例
案例32：
“商务沟通，因我而变”－Ework整合营销策划案
案例33：
稀世宝矿泉水的整合营销策划（第14章案例）
第十五章配套案例
案例34：
促销：
能否拯救危机下的品牌？
一次值得深思的危机营销失败尝试
案例35：
渠道促销缘何“撑死”经销商？
案例36：
精心准备的促销活动为何会失败？
案例37：
蒙牛的促销策略
案例38：
标题为什么也能打动消费者的心理？
案例39：
关于“现代健诊中心”广告策划案
案例40：
探求“奥妙”降价的奥妙——联合利华“奥妙”品牌媒介关系案例
第十六章配套案例
案例41：
如何合理激励销售人员？
第十七章配套案例
案例42：
海尔的网络营销
第十八章配套案例
案例43：
迪克连锁超市的关系营销
案例44：
沃尔玛的竞争战略
案例45：
可口可乐PK王老吉
第十九章配套案例
案例46：
宝洁公司的全球化战略
第二十章配套案例
案例47：
“第一岂能自封”？
综合案例
案例48：
出租司机给我上的MBA课（由微软公司中层经理记录整理）
案例49：
云南白药牙膏：
18个月，从0到3个亿的营销大突破
案例50：
格兰仕:
从"做快餐"到"煲老汤"
第一章配套案例
案例1：
我如何让顾客满意
因为我曾登过“包您满意”的广告，一位有着特殊要求的顾客打电话给我，说她不是我的顾客，我能帮助她吗？
我说：
“当然可以”――鲍勃·塔斯卡（美国著名汽车经销商）
1957年初秋的一个星期六的下午，我正忙着修理一位顾客的汽车。
当时，尽管我雇用了许多机修工，但我仍然亲自给顾客修车。
我总是比其他任何人都更加努力地工作，并且这个星期六是我值班。
所以，我就在那儿。
我很清楚地记得那一天。
那是一个晴朗、炎热如夏的九月的一天，天气是那样的炎热，以致维修区外的柏油碎石路面都变软了，你可以看见热浪从路面蒸腾而起。
当我擦拭额头上的汗水时，抬头看见了一辆崭新的小汽车拐进了车行，车速仍然很快，轮胎嘎吱尖叫，滚滚白烟从引擎盖下向外涌出。
司机把车猛然地停在我正修着的车边上，我马上就知道了他肯定是福特公司的某位要人。
那辆车是辆试验品，只有福特公司的董事才能拥有一辆这样的车。
我确信这款车是一辆埃兹尔原型车——福特公司为1958年中等价格市场准备的、即将上市的新杰作。
那人下车，走到我跟前。
“伙计，我很幸运，能在周六在这里找到你。
我的车过热了，而我又要在这个周末到科德角参加一个婚礼。
我已经晚了。
你能把车修好吗？
”
他的一言一行都表达出焦急，他行色匆匆——他是个贯于发号施令的人。
我不用打开引擎盖就可以立刻看出车的故障不易修好。
我确认该车是辆埃兹尔原型车，这就意味着我不能只是更换一些零件，我根本就没有这些零件。
“我可以替您修好”，我说，“但我今天却修不好。
不过，我将告诉您，我可以为您做些什么。
您把您要去科德角的地址告诉我，然后开我的车去。
我修好您的车后明天上午给您送去。
然后，我们可以把车再换过来。
”
“你能为我做那么多？
”他问道。
“当然”，我说。
这样，那人开着我的福特牌轿车走了。
我甚至都不知他的名字。
尽管如此，我却不必担心——毕竟，他的车要比我的车值钱得多！
星期六清晨，我问我的妻子是否愿意开车到科德角跑一天。
她说愿意，于是我们坐进了福特公司董事的试验车，开到了科德角上最大的庄园之一。
门卫告诉我那人把我的车停在庄园何处。
我带来了多余的一把钥匙，因此我就留下了他的车，开走了我自己的车。
我没有多想这件事。
交换用车只不过是我为我的顾客做的一件小事而已。
大约过了一周以后，当我拆阅当日的商务信函时，我偶然看到一封用福特汽车公司专用信封寄的公函样信件，信封上写着：
“致塔斯福特汽车行总裁老罗勃特·塔斯卡先生。
”信是福特董事长欧内斯特·布里奇写的，原来他就是当天那个顾客。
我靠在椅子上笑了。
人们常常问我何以能对福特公司的最高管理人员有如此大的影响力，这就是这一切是如何开始的。
我说我是通过满足一位顾客—一位未曾从我这儿买过车、显然也从不会买我的车的人而做到这一点的。
我从未想到还会再见到那个人，对此我并不关心。
无论如何，我满足了他。
找出衡量标准
我们怎样与众不同呢？
我很早就认识到对我们服务不满意的顾客可能不会再来，不管是修车还是买新车。
我们的独特之处显见于我们如何衡量出色的服务，在塔斯卡车行，我们只用一样东西来衡量我们的服务：
顾客满意与否。
顾客满意与否关系到一切。
如果顾客不满意，不管出于什么原因，我们就是没能提供优质服务。
在我们的商店，没有人按毛利拿工资，我们的技师和经理的所得是薪水加销售额和顾客满意奖金。
我们是世上少有的企业之一，在这里，一位修理技师实际上可以少干活多拿钱，因为满足顾客的部分经验在于从不做任何无谓的工作。
那么如何衡量顾客是否满意呢？
能够找出一种衡量的可靠标准是非常重要的，因为，归根结底，我所推崇的满足顾客商业模式是建立在顾客满意与否，是可以衡量的这一前提基础之上的。
实行毛利商业模式具有熟悉的优势，每个人都知道如何数钱。
判断是毛利还是纯利就变成了一种十分精细的会计程序。
我当然并不是在建议您抛掉所有的那一切来实施满足顾客的商业计划。
最终，我们都是由财务状况来决定我们的生死。
也许这就是为什么商人在转向满足顾客商业模式时会有如此多麻烦的原因之一，因为它意味着要以一种新的、陌生的衡量标准来考虑您的生意。
一种典型的反应可能是：
“什么，按感觉的程度来经营我的生意？
绝不行！
”但塔斯卡林肯·默丘利车行和塔斯卡福特车行正是这样做的。
我要加一句，而且很成功。
在进行衡量时，仅仅衡量顾客的总体感觉是不够的，尽管这可以做到而且也应该做到。
您需要把感觉分解成点滴。
如果您做不到这一点，当顾客说他们不满意时，您就不能确定什么错了。
如果您不能找出什么错了，您就不能解决问题。
如果您不能解决问题，那么，您就不能在满足顾客的基础上经商。
因此，关键在于将感受分解成点滴，然后衡量那些点点滴滴。
能做到这样吗？
当然可以。
它可以像财务报表那样达到绝对地、算术般地准确吗？
不行。
但其准确度已达到足可以根据其结果来经营一家顾客满意的商店的标准。
衡量顾客满意与否是很棘手的，因为顾客可对产品不满，也可对经销商不满，或者对两者都不满。
或者，顾客可能会有我所说的人的问题，与产品或经销商毫无关系。
连续获得较高的顾客满意率之所以如此困难，其原因就在于：
您可以做好一切，产品也毫无问题，可您仍不能满意顾客，因为他的问题就在于他自己。
顾客对一般商店的两个方面要么满意，要么不满意——销售和顾客服务。
所以，任何可靠的顾客满意与否的衡量标准都必须包含有三个组成部分，必须要衡量产品、商店的销售部的努力及顾客服务部的努力。
尽管如此，当顾客不满意时，这可能仍不足以确定问题之所在。
您还需要确切地知道在这三个阶段的哪个方面使顾客高兴或不高兴的。
其窍门变成了确定高兴与不高兴的类别——既不要太具体，也不要太笼统。
然后，这些类别就成为普通的标准，您可以用它来比较您的市场上各阶层的顾客，并分析如何才能赶上您的竞争对手。
您怎样才能弄清每一类别的顾客是如何看待您的呢？
调查他们。
在塔斯卡福特车行创办初期，我们的“调查”可归结为直接、简单、非正式地问客人。
在塔斯卡福特车行创立的前几个月，当我还是车行唯一的专职雇员时，我就收集到了有关满意的数据。
我们直到开业三四年后才形成我们的客人分类，并寄出调查表。
你的实力不可能大到无需这种信息调查的地步。
当您的生意发展壮大、增加更多的同事时，您还需要使您的衡量技艺更加正规有序。
我们的调查指数把顾客满意情况与我们作为店家成功的可能性结合起来，它们被列在“商业成功的重要顾客满意指数”表中，可随时运用于买卖贵重产品的任何商店。
请注意我们的重点：
售后服务及对我店的忠诚。
早在1950年代我就了解到，如果对顾客的售后服务能迅速跟上，他就很可能成为一位满意的重购客户。
这要追溯到一条满足顾客的基本原则：
如果您向顾客表明您很关心，尽管一切并非尽善尽美，他也很有可能会原谅您。
我很早还了解到，向他人推荐我们是显示顾客满意的一项有力的指数——还有忠诚，因此我们也调查这一问题。
我们也调查顾客是否愿意从我们这里购买他喜欢的品牌。
要知道，大多数离开我们的顾客之所以离开我们，是因为我们不销售他们所想要的品牌，他们只是想换一种产品。
当然，我们不能为他们改变我们的选择，因为我们忠心于福特汽车公司。
但我们的确想知道如他们想买一辆福特牌汽车时，他们是否愿意从我们这里购买。
有一段时间，我怀疑一些经销商在花钱购买顾客满意评分。
经销商是怎样来做这样的事呢？
很简单，当一位顾客第一次如约来修车时，经销商所要做的是给他们提供两样东西∶不要钱的东西（如免费赠送汽油和更换滤油器）和“帮助”填写一份顾客满意调查表。
我们不做这种事，因为那是骗人的，而且其他大多数经销商也不会做。
最重要的是，当您这样做时，您就欺骗了您自己。
但是有些经销商为什么这样做？
因为他们想给制造商一个好印象。
如果印象不好，制造商就会处罚他们。
我不知道您是否意识到，所有由此可见诸如J·D·Power公司及“消费者报告”所打的顾客满意评分都是个人报告式的衡量方法。
您必须始终记着：
由顾客填写的调查表决不会百分之百的客观。
相反，它反映了顾客与产品或经销商的关系。
它可以是一种爱或恨的关系。
不管哪一种，主观上的关系会影响到客人对有毛病东西的报告。
这是说客人在有意撒谎吗？
不，这意味着关系的语言不同于工程的语言。
例如，如果您的妻子大声喊叫她恨您，她可能实际上是想说她想见到您，您忽视了她。
顺便说一句，对于任何商人来说，衡量顾客是否满意还有一种怪异的方法：
判断您的顾客来自多远的地方。
我们有来自诸如科德角这么远地方的顾客—70多英里以外。
这应该能说明点什么。
维修部故事
一位女士从新英格兰地区的另一位经销商那里买了一辆林肯大陆牌汽车。
她开车到南方去过冬，在那里出了机械故障—一个维修费颇高的故障。
那辆车有保修单，但她被告知修车必须先付现金，然后到她买车的那家车行把账单寄给福特公司，公司再把钱退还。
当她回到新英格兰时，购车时的经销商拒不承担故障的责任，说必须通过为她修车的那家南方车行给她退钱。
她拨打了福特公司的顾客服务专线电话，公司说可以为她办好此事，但这需要些时日，因为要搜集所有有关情况。
因此，她打电话给我，因为我曾登过“包您满意”的广告。
即使她不是我的顾客，我能帮助她吗？
我说：
“当然可以。
”当她到我们店来时，我如数给她退了钱。
我告诉她我为所发生的一切而遗憾—这一切都不应该发生的，就让我来承担从福特公司那里拿回钱的任务吧。
她满意了吗？
肯定满意。
那不是我的错，也不是福特公司的错，但不管怎样，我关照了她。
即使她要绕很远的路。
但自那以后，她都把车开到我们这里来修理。
别的经销商把他们的顾客送到我这里来修车，我很高兴。
我们的服务人员知道他们必须满足每一位顾客，他们还知道他们有一张空白支票可用于满足顾客，我们不会不给他们权利而让他们承担责任。
它包括有五条负面戒律（即您一定不能做的）和五条正面戒律（即您应遵循的）。
凡事以第一戒开始：
决不、永不敲诈顾客。
它的意思是决不要就某一个产品或者是某种服务都收顾客的钱而占顾客的便宜。
决不要让顾客为她或他所不需要的东西而花钱。
如果您曾在一家餐馆吃过很糟糕的一顿饭，当其经理答应下一顿给您提供优惠价格时，您还会再到那家餐馆吃饭吗？
不，您当然不会。
您无法用美元“买”回顾客，您得把她“赢”回来——这比您第一次就满足她要困难得多。
之所以如此艰难是因为不满意的顾客甚至将永不会再次从您门前经过。
因此，您就再没有机会向她推销产品，无论是什么价格。
决不要陷入您认为可以拉回您曾错待了的顾客这一误区。
那是不可能的。
您可以认为您有足够多的顾客而不必善待他们。
在某些企业中可以认为您有足够多的顾客，我不敢肯定。
我只知道在我们这一行中情况并非如此。
在当今竞争越来越激烈的世界，如果顾客第一次光顾时我不善待她（他），那么别人将会善待她（他）。
我知道在我们这行中只有一种办法能够确实使“满足顾客第一戒”得到贯彻，这涉及到您如何向工人，包括您自己的同事支付薪水。
要按销售额和顾客满意与否来支付薪水，决不要按毛利的百分比来支付薪水，这就是第二条戒律。
当我于1953年第一次开办我的福特汽车经销店时，我做出了一个原则决定：
我决不按我的本行所属毛利的百分比拿薪水，相反，我只拿一点薪水，自己不按毛利的百分比拿酬金，也就避免了敲诈顾客赚更多的钱的诱惑，我也没有按毛利的百分率给我的同事付薪水。
您也许会问：
这样不就消除了努力工作的动力了吗？
这不就是从事实上不让雇员们按您宣传的那样去赌结果了吗？
回答是否定的。
在塔斯卡经销店，我们所创造的动力是建立在销售额和满足顾客基础之上的，而不是在毛利基础上的。
第三戒——决不要告诉顾客没法修——这反映了我们维修服务的主要指导思想。
如果顾客对产品有一个担心的问题，一般的维修服务部将会打发她说：
“那是正常的。
”而在我们这里，没有这样“正常”的事。
如果一位顾客说有一个问题，那么，她就是有一个问题，我们就要为顾客解决这个问题，决不要告诉顾客没法修。
如果我们不能修好它，我们就把它换掉，或在您把产品买回后烧掉它。
我们不向顾客许下我们实现不了的诺言。
这就是第四戒：
决不夸口许诺，要始终出色地工作。
这条戒律与承诺和诚实有关。
如果顾客知道您确实努力了，并没有对顾客撒谎，顾客对您的努力可能也会感到满意，即使结果她（他）要花更多的时间、跑更多的路。
第五戒—永不为利润额而担心—这从两个方面介入我们的商业决定：
定价和满足顾客。
我们定价时不考虑利润额。
我们不问自己，我们能从这些价格中获得一定的纯利吗？
相反，我们定价时要考虑对顾客是否合理，然后我们就不再更改价格。
我们不指望顾客多付钱来弥补自己的商业利润。
这与许多制造商的所为正好相反。
当新产品的预测利润少于他们所预定的投资收益率时，他们往往会怎么办呢？
不可避免的，他们会提高其产品的价格，因为他们的统计专家告诉他们这是为自己带来足够利润的唯一途径。
其结果会怎样呢？
汽车一运到仓库就成了滞销货，它们的定价过高。
此时，像这样经营一家低于设想销售额的工厂，他们的管理费就开始吞噬他们了，因此，在承受了暂时休业的代价和损失的痛苦之后，他们又为被其赶走的顾客推出特别的销售计划，以减少开支——不是零售价格，而是开支。
有太多的企业并不是一开始就按市场行情来定价的。
一些个人电脑和办公设备制造商也发生过同样的情况。
—如世界著名的IBM公司和施乐公司。
它们有时都忘记了只有先达到一定的销售额才能获得一定的利润额，他们定价过高，“制造”出一定的投资收益率，可他们的产品却在市场上失败了。
然后，他们不得不采用降价的方法来激活滞销的产品，但其代价却是巨额推销成本。
在这些情况下，顾客的情况又是如何呢？
他们越来越注重交易本身，而不是制造商或品牌。
这样大家都会自损其利，而这都源于追求利润的结果。
答案是什么呢？
根据市场行情给产品定价及赌结果。
赌您可以找到一种销售大量产品和极大地提高生产效率的方法，从而在您达到预期销售额时就可以赚取了预期的利润。
尽管其企业多由金融专业人员经营，但制造商们常常好像忘记了金融学的基本原理：
旁置成本与定价决策无关。
您用于开发产品的资金已经用掉了，不存在了，它已经无法换回了。
您决不可能通过给产品过高定价，将其包含在内而收回那部分资金。
那是统计专家的思维，决行不通。
您只有通过销售大量产品，让很多人高兴才能收回那笔资金。
如果您打算要让顾客满意，那么忘记利润是绝对必要的。
理由很简单：
如果您让自己看一眼满足某位顾客所需的费用时，您就会打退堂鼓。
我们在满足顾客方面从未想要节省，我们尽管去做。
例如：
如果一位顾客带着新车回来说“我的妻子讨厌车子的颜色”。
我们就告诉她去换一辆。
自1950年代以来，我们对所有售出的车有一项七天退款政策；如果您不喜欢，不管出于什么原因，只管把车开回来，我们将全数退还车钱。
如果您对某张维修收费单不满，认为收费太高，我们将与您一起决定一个合理的收费，我们将降低收费。
以上方法如何运用到您的企业当中去？
您需要许下诺言，然后遵守诺言。
要保证您将满足每一位顾客，不管其代价是什么；然后去做。
下面五条戒律是满足顾客的正面戒律也就是说是您必须始终都要做的，而不能回避。
第六戒——永远待客如主顾——要求您把满足顾客的需要摆在您获取前端利润需要的前面。
您必须要问：
顾客对汽车的真正需求是什么？
而不是问：
我能向顾客推销多少辆汽车？
换言之，您需要让这笔交易适合购买者，而非制造者。
举一个例子。
一位妇女有一天打电话来说，她从本地区另一家经销商那里买了一辆林肯大陆牌汽车，可车座不是很适合她。
她告诉我她试开的那辆车的座位很舒适，但她买的那辆却不舒适。
那位经销商拒绝帮助她并在佛罗里达过冬时，那里的一位经销商也不愿意帮助她。
她让她去找卖车的那家经销店。
车座困扰了她一年。
她很生气，她买车花了不少钱，她问我：
她不是从我这里买的车，我愿不愿意帮助她？
我说：
“当然愿意。
”
我研究了她的问题，弄清楚该车有一款的座基比她所买要长。
我免费为她改造了座位。
改造后比以前要好些，但仍不理想。
我为给车装新座位标了个价，费用不菲，我告诉她如果买新车座，我可以免费为她安装——劳务费记在我的账上。
我还计算出她折价购买一辆带有她喜欢的车座的新林肯大陆的价钱。
您知道吗？
她从我这里买了辆新车她很高兴！
您瞧，此事说明我们满足顾客的声誉传到了她的耳朵里，我们向她证明我们是说话算数的：
您将心满意足。
这不意味着把车行葬送掉，而是意味着公平待客，即使这样做要花很多钱。
第七戒—永远给每位顾客以同样公平的待遇。
这就是说如果您在同一交易阶段售出10辆相同的车，那么，所有10辆车的售价都要一样，这样的话，一部分顾客就不会因为另一部分顾客会讨价还价而得到不公平的待遇。
否则，您就是在敲诈某些顾客，以弥补在另一些顾客身上所损失的利润。
第八戒—永远在绝对最低的管理层关照顾客。
在我们车行，每位同事都要全权满足顾客。
我的同事都知道如果他们不满足顾客，我就来满足，而费用因他们没有满足顾客而算在他们头上。
所涉及管理阶层越高，满足顾客的费用也就越高。
第九戒—永远努力使事情一次办成。
这应该是您的同事所做销售或维修工作的目标。
您不会总是成功，但顾客最烦的莫过于为同一个问题而一遍又一遍地来回跑。
我们会告诉来回跑过数次但仍不满意的顾客：
我们将为她换一辆车。
只要她高兴，在所不惜。
我们的经验是：
事情第一次没办妥的唯一的、最大的原因是没有注意细节，满意存在于细节之中。
当工作需要或顾客对我们所售新车不满时，通常可以归咎于某人对细节的态度不好。
我们不得不解雇一些技师，尽管他们是很好的技师，因为他们不了解还给顾客一辆干净、没有油污的汽车是多么的重要。
如果您是个管子工，这一点也同样适用于您：
第一次就修好泄漏的水龙头或器具后，您的顾客将会终生光顾您，尤其是当您不留下一片狼藉待顾客来收拾时。
第十戒—接受偶尔的失败。
当您一心一意要让顾客满意时，您就容易受到伤害。
一些顾客将会欺负您，占您的便宜。
走进店门中的2%的客人，您绝对永远无法满足他们。
不可能满足他们。
对任何企业来说都是这样。
您顾客中的2%将不断到您这儿来寻求最低价格和投诉您的产品和服务——即使是降价推销。
他们是“唯价格者”——那些廉价为其全部消费热情的人。
要接受这一事实，他们是“常见病”。
您应付这一问题的最好办法是从一开始就拒绝介入削价之事。
当然，您不要因此而沮丧，您要走下去，继续奉献并付出代价。
我的顾客中的大多数只是想得到公正的对待。
我会偶尔失败，但最终，我知道我用那种方法能赚大钱，我将能够在夜间安然入睡。
午夜急救室
一辆美洲豹汽车开到塔斯卡车行进行常规检修。
这是早上7点30分，这个消费者担心他的车是否能检修完毕，以便自己在9点进行其第一次商务访问。
他还没有来得及坐下来喝一杯咖啡、读一读晨报，维修部经理就走过来对他说：
“您要做的检修都已做好了。
”
请别误解，我们维修部有一张满足顾客的空白支票，这并不意味着我们试图用支票簿来让顾客满意。
很显然，为错误而退款是破产之道，而不是满足顾客。
我们所要做的是如果可能的话，第一次就高效地妥善解决问题。
当我们必须要满足一位顾客时，这种高效可使我们能做得起额外的工作。
例如，最近有位男士打电话来说，当他的车被送来进行常规检修时，我们忘了给他的车门铰链上润滑油。
这意味着他觉得他不得不再来一次。
他很不高兴，当他再来时，我们全数给他退了款。
这就是满足他的代价。
请注意：
我们不只是为顾客作些调整，我们会问他想怎样得到满足。
例如，一位顾客来本行说他的车子有一种奇怪的声音。
我们可以告诉他：
“那很正常”，但这样解决不了问题。
结果正好相反，那样可能会因为后来他“听到”那个声音更大了而更加糟糕，他肯定会觉得我们轻视了他。
所以相反，我们也会让他的维修助理听一听那种声音。
然后我们就会确切知道是产品的问题，还是人的问题，或者，实际上是一种正常的声音。
如果我们的维修助理怀疑那是人的问题，他仍会让一位技师检查一下汽车。
然后，他可以告诉那位顾客我们没有发现任何问题，肯定不是什么有危险的问题。
在此，我们已经处理了可能有的真正的问题，即顾客担心他的安全问题。
在极端情况下，我们甚至将收回他的车，或者给他另一辆车，如果我们认为这样会让他满意的话。
我们还会告诉顾客，如果他认为声音越来越大，他可以再来找我们。
我们不会收他一分钱，因为我们什么也没做。
经销店做汽车维修，有一种行为是禁止的——做不需要做的事。
这是满足顾客第一戒律在维修部的应用：
决不、永不敲诈顾客。
我们免费解决人的问题，对于那些本身有问题的顾客，我们不对他的车做任何不必要的处理。
这是否就意味着是完全的利他主义者呢？
一点都不。
我们也愿像其他任何人一样赚取可观的利润，实际上我们也做到了。
尽管如此，在我们所提到的情况下，做不必要的工作实际上要花费我们不少的钱。
如果我们做了令人不满的工作，我们可能也就无法做那些必要的、已经安排好的、可产生利润的工作了。
如果我们做了那些不必要的工作，那么在做这种工作时，我们至少疏远了两位客人：
那位被我们敲诈的顾客和等着修车的顾客。
为确保我们能够遵守第一戒律，决不敲诈顾客，我们不给
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