时代光华课件如何有效制授权.docx

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时代光华课件如何有效制授权

第一讲　授权的概念和意义（上）

检讨初级经理人的工作现状

（一）工作忙吗

学习授权要从初级经理人的工作谈起，首先需要检讨一下工作的现状，可以从以下几个方面考虑：

Æ初级经理人的管理工作忙吗？

大部分经理人在实际工作中是忙忙碌碌的。

Æ初级经理人都在忙些什么事情？

是不是在忙自己的职责范围内的事，是不是忙自己最应该做的那些事情？

Æ为什么初级经理人的工作总是做不完，而且会越来越多，最后焦头烂额？

因为他们在团队里经常扮演救火队员、消防队员的角色。

Æ初级经理人在团队中是不可或缺的吗？

离开了他们，团队还能继续运转吗？

（二）离岗测试

国外经常有一些企业要做离岗测试。

也就是集团把初级经理人抽调到集团的培训中心，脱产培训3个月，然后由总部观察他所带领的团队的绩效和表现状况。

如果经理人走了以后，他的部门的绩效没有变化，各项工作仍然是有条不紊地进行，换句话说，有他没他都一样，照样正常运行，这时总部会认定这个部门已经不需要这个经理人了，会把他晋升到更高的岗位上。

如果这个经理人走了以后，他的部门的绩效忽高忽低，但是还能勉强维持运作，总部会认定他只能担任这个职级的工作，回来以后会同级调动。

如果这个经理人离开他的团队以后，他的团队业绩明显下滑，不能维持正常的运作，总部就会认定他不是一个合格的主管，回来以后降级使用。

为什么要学习授权

（一）授权的概念

Æ授权是上级向下级委派权力，下级在一定的监督下完成任务，并且在这个过程中有相当的自主权和行动权，这叫授权。

Æ上级有指挥和监督之权，下级有报告和完成任务的责任。

授权的重点在于如何将权力进行分配，让下属拥有更多的权力。

Æ授权就是要把下属从幕后推到台前，也就是说上级要隐退到幕后去，把下属推到前台来。

（二）忙碌的主管

1．误区：

职位越高越忙碌

职位越高越忙碌是国内企业普遍存在的现象。

很多高层领导每日奔波不停，到了下班的时候回头想想却发现忙的全是些琐碎小事，整体工作却没有很大提升。

这就走进了一个误区，一个凡事都要亲力亲为、包揽一切的误区。

2．您是忙碌的主管吗

Æ您的管理工作忙吗？

如果您感到很忙的话，就需要引起注意了。

Æ您在忙什么事情？

想一想您花大力气处理的事情重要吗？

是有价值的工作吗？

Æ为什么总是忙不完，而且越来越忙？

大多数员工都有依赖性，如果领导不懂得授权，下属就会事无巨细地向领导反映，找领导解决。

领导自己的工作就会不断被打断，工作越积越多，变得越来越忙。

造成这种结果的原因不是下属素质太差，而是领导能力不强，不懂得授权。

【案例】

曾经有人做过一个试验，假如一个人在写一篇文章，每八分钟被打断一次的话，写多少年都写不完。

因为当一个人坐下来，开始思考、酝酿、再准备动笔的时间正好是八分钟。

每八分钟被琐碎的事情骚扰一下，思路永远是混乱的，永远动不了笔。

点评：

对主管来说也一样，自己正常的工作不断被打断，结果就是工作越积越多，总也忙不完。

Æ您是团队中不可或缺的人物吗？

为什么？

如果您觉得您是团队里不可或缺的人物，或者只要您离开几天，您的团队就无法顺利工作，那就说明您是一个保姆型领导，您的工作就不可能轻松、有效。

【案例】

诸葛亮是历史上赫赫有名的人物，用现在的观点看他也是优秀的管理者，可以“运筹帷幄，决胜千里”。

但他不懂得授权，事必躬亲，对别人不信任、不放心，以致于“鞠躬尽瘁，死而后已”。

他也不懂得培养人才，三国初期，蜀国有“五虎上将”，可刘备死后，蜀国却形成了“蜀中无大将，廖化当先锋”的局面。

第二讲　授权的概念和意义（中）

（三）授权是时代的新要求

时代的变迁使管理者在职能和定位上发生了很大变化。

20世纪的管理者更像是监督者，他们的工作围绕PDCA（计划、执行、控制、行动）展开。

但到了21世纪，管理者的这些职能已经远不能适应时代发展的要求。

管理者的职能逐渐由PDCA转变为授权、激励、团队建设、员工培育。

职能的转变也使管理者的角色转变成教练型领导。

所以，今天的管理者需要学习更多的授权的技巧、员工激励和培育的技巧。

在今天授权的重要性主要体现在以下几个方面：

Æ授权是企业管理的一个重要环节；

Æ授权是主管必须掌握的必要管理技巧；

Æ只有通过授权，才能将有关责任和任务有效地分配给不同的下属，使任务顺利完成，提高团队的绩效；

Æ主管应该处理更重要、更有价值的事务。

认识授权

（一）授权的好处

1．更多的时间

使经理人、主管减少琐碎的、重复性的例行工作，有更多的时间和精力处理重要的事情。

2．减少瓶颈

避免工作在主管层面的堆积，让部门内部的流程更加顺畅。

3．激励员工

给下属一个独立自主的空间，让他们独立完成工作，可以增加下属的自信心和成就感。

使他们能更好地投入工作、有价值感，让他们觉得这些工作是应由他们自己来完成，是他们自己做决定、拿主张的。

4．发展员工

通过授权让员工尝试新工作，解决新问题，促进员工成长，增加员工的自信心。

同时也能挖掘人才，培养后备经理人。

（二）授权的意义

现在管理学家、企业家谈得比较多的是执行力，其实就是要一竿子插到底。

领导也要有所为有所不为，也就是说，领导做关键的、负责性的工作，并且协助下属进行工作、验收。

这是两全其美的事情，不仅下属得到权力有工作做了，并且得到了锻炼，有成就感了，团队氛围就好了；领导的事务性工作也少了，就可以有更多的时间去思考。

所以授权的意义主要体现在以下几个方面：

Æ能提高下属的主观能动性；

Æ可以解放领导的时间，也可以使领导本人的生产力得到更多的释放；

Æ也可以使下属得到更多的发展机会；

Æ是对下属的激励和信任，可以提高下属的责任心，达到一种很好的优势互补效应，从而使团队的气氛更加和谐。

（三）授权的两个元素

Æ任务本身，即分配下属完成的某项工作；

Æ权力，要想成功地授权必须要赋予下属相应的权力，可以调度人、财、物。

授权的重点是权力的下放，要视员工的能力，给予相应的权力，让他们有权去调动其他资源。

同时还应该允许他们在工作上自行做决定，放手让他们完成任务，当然领导还要配合他。

最后要让下属列一个计划，把执行的结果向领导报告。

（四）不愿授权的原因

工作中常见的不愿授权的原因有以下几个方面：

Æ缺乏信心，对下属的能力存疑，对下属缺乏必要的指导；

Æ害怕挑战，担心下属的成长对自己构成威胁；

Æ失去控制，如果主管习惯于全面清楚地答复上级的检查、询问，就有可能担心授权后失去控制；

Æ效率假象，也就是说有些主管认为自己能做得更快、更好，与其花半个小时向下属讲解、示范，不如自己花10分钟做好。

但关键问题是，假如每天都有这样的工作，那只能永远由主管自己做，而下属永远也不会做。

（五）授权的障碍分析

授权并不是只要了解和掌握授权方式就能够顺利进行，许多组织的管理者或下属可能都非常清楚授权的意义和方法，但还是无法展开授权工作。

这是因为授权意味着权力与利益的重新分配，在某种程度上，授权会使既有权力掌握者和既得利益者感到为难。

并且授权是对个人能力的考验，需要组织体系结构作保障，因此组织中的人员配备和结构特征都有可能成为授权障碍。

授权是否有效，能否真正发挥作用还会受很多因素的制约，如表1-1所示。

表1-1授权的常见制约因素

不愿授权的原因

管理者的类型

不愿授权

权力主义者

不够条理

担心失去控制

自己不容代替

不喜欢下属超越

不接受异已

工作主义倾向

不信任别人

技术专家心态

授权太滥

自己做会更快

怕出问题

管理角色障碍

1．不愿授权的原因

不愿授权的原因有以下几个方面：

Æ不愿授权；

Æ不够条理；

Æ自己不容代替；

Æ不接受异己；

Æ不信任别人；

Æ授权太滥；

Æ害怕出问题。

2．与管理者的类型有关

Æ权力主义者

喜欢控制一切；害怕失去控制；不喜欢下属超越；工作主义倾向，工作狂心态，一旦没有工作干，就会惶惶不可终日，一定要做些事情才觉得有趣。

Æ技术专家心态

就是以掌握某一项技术为荣；认为自己做可能更快；管理角色的定位不准确，忘了自己应该做的是计划组织、协调领导和控制的工作，而把精力分散到一些具体的事情上。

【自检1-1】

王先生是一个部门的主管，他发现下属的效率还不及他亲力亲为的一半；下属的工作方法也不理想；而且可能对自己不忠诚。

所以王先生尽量避免分配他认为很重要的工作给下属。

王先生的做法对吗？

应该如何解决这一难题？

见参考答案1-1

（六）正确理解授权

学习授权的技巧，首先要正确理解授权，管理者要明白授权是什么，不是什么。

授权不是不参与，不是全部让下属来参与；不是弃权、放弃权力；不是授责，把责任一并交给下属，自己不负责；不是代理业务，临时代理一项职务；不是助理、秘书；也不是简单的分工。

授权更多的是委派的含义。

具体表现在以下几个方面：

Æ授权不是参与，授权之后，领导不要过多地干涉员工的工作；

Æ授权不是弃权，授权是将完成任务所需要的权力、资源分配下去，再做适当的监督、帮助和支持；

Æ授权不是授责，虽然把工作内容和资源分配给下属，但责任还在主管肩上；

Æ授权不是代理职务；

Æ授权不是分工；

工作分工在岗位里已经形成了，每个员工都有各自的工作职责。

而授权是将一个具体工作任务和相对应的资源分配给某个员工，这项工作可能在他的岗位之内，也可能在他的岗位之外。

Æ授权不是助理，不是让下属打杂，而是要他独立完成一项工作。

有效授权

有效授权，是企业管理一个非常重要的环节，也是主管必须要掌握的一个必要的管理手段。

只有通过授权，才能够将有关的责任和任务，有效地分配给不同的下属，使任务能够顺利地完成，提高团队的绩效，使主管能够空出更多的时间处理更重要更有价值的事情。

授权中存在的问题

（一）存在的问题

Æ简单放权，一放就乱，然后一统就死

严重失控后就可能会自作主张，过多地考虑本部门的利益，忽略整体利益。

多门、多头管理，对公司的执行力会造成不利影响，没有一定的行为规范，就会出乱子。

Æ若直接控制，就会变得太死板、效率不高

直接控制会使中基层的管理人员没有积极性，因为什么都被控制住了，下面的员工工作就会很被动。

结果就会导致上有政策、下有对策，领导一个人忙得团团转。

领导者不了解一线市场的实际情形，一个人决策风险系数很大，直接控制就往往变成了瞎指挥。

（二）授权的要素

完成特定目标以后，就要向下一个目标挑战，所以授权中有以下三个非常重要的要素需要把握：

Æ工作的指派，指明是哪些工作；

Æ要有一个相应的权力；

Æ要有相应的职责，也就是要承担一定的责任，这叫责权利均衡。

简言之，事情有人做，做的人有相应的权力，做不好要承担相应的责任，当然做好了以后，也应该获得相应的奖励。

第三讲　授权的概念和意义（下）

（一）授权的时机

什么时候开始授权合适呢？

当领导太忙、业务太多，不在现场或是处在紧急状态时，就应该授权。

例如，客户投诉需要现场马上进行处理，这时就要对一线员工进行授权，让一线员工代替总经理拍板，想办法解决客户的抱怨，想办法不让媒体曝光，想办法不把事情搞大。

让员工代表公司拍板后，再上报，这就叫一线员工的授权。

一个有着远大理想的管理者，如果发现自己总是在重复地做着某些无关紧要的事情，或总是吃力地做一些自己不擅长的事情，而有关组织竞争力与发展状态的重大事项却总被耽误时，就应该认真考虑是否需要授权了。

综上所述，授权的时机表现在以下几个方面：

Æ管理者过忙、业务过多时，不在现场或处于紧急情况时；

Æ想培养接班人时；

Æ完成特定任务后，向下一个目标挑战时。

（二）授权的原则

授权并不是基于组织领导者的一时兴起，授权的内容也不仅仅由需要完成的任务来决定。

事实上，管理理论与实践已经提供了很