华润雪花回望十年来路.docx
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华润雪花回望十年来路
华润雪花，十年回望
摘要:
1997年底，华润雪花迈出了辽宁大本营之外的第一步，开始逐步建立以四川绵阳工厂为中心的外地市场。
这是华润雪花最早也是最成功的一次跨省布局。
经过四年“浴血奋战”，华润雪花终于凭借强大的资本实力，上演“蛇...啤酒业的黄金十年（1998年—2008年）1997年底，华润雪花迈出了辽宁大本营之外的第一步，开始逐步建立以四川绵阳工厂为中心的外地市场。
这是华润雪花最早也是最成功的一次跨省布局。
经过四年“浴血奋战”，华润雪花终于凭借强大的资本实力，上演“蛇吞象”，与蓝剑啤酒合资，将丰腴的四川市场收入囊中。
时至今日，四川雪花已成为华润雪花最大的一头销量和利润奶牛。
以2008年为例，四川雪花就以107万千升占集团销量14.8%，贡献的利润更是占集团近半（关于四川雪花的详细分析，请见专题后文）。
因此，要真正读懂华润雪花，就必须深刻了解和分析自1998年至2008年的十年间，它都做了什么。
这十年，也是中国啤酒业的黄金十年，市场容量由1800万千升提升至4100万千升。
十年间，高达8.3%的年均增长率，不是在每个行业都能看到的。
这十年，也是国内啤酒业竞争最激烈、洗牌最快的十年。
数以百计的啤酒企业倒下或被兼并，雪花、青岛、燕京等民族品牌迅速崛起，百威、英博、嘉士伯、朝日等也纷纷攻城伐地。
这十年，也是国内啤酒业资本运作、战略管理和基础操作能力向品牌战略、渠道革命、营销手段等方面迅速提升的十年。
换句话说，啤酒业用了十年时间，便完成了从粗放管理到精细运作，从传统销售到现代营销的转变。
仔细梳理华润雪花十年历程，我们便可以发现它至少在以下几方面有比较成功的表现。
十年市场布局
过去的十年，是啤酒业跑马圈地的十年。
谁能以最快的速度获得最大的产能扩充，进入更广阔的市场，谁就能获得产业先机。
在布局方面，华润雪花无疑是十年中做得最好的一个企业。
一方面，这取决于其决策者高屋建瓴的战略思维，另一方面，强大得令人生畏的资本实力也是其能以金钱换取时间，以资本砸出市场的底气所在。
华润雪花的市场布局，主要经历了三个阶段。
2001年以前，以工厂为基地，建立区域强势、局部垄断市场地位，即所谓“蘑菇战略”；
2001-2005年，以沿江沿海为战略，其战略基点在于，当时及未来国内的经济发展中心和人口聚集中心主要分布于沿江和沿海一带；
2005年，在获得了强大的分销能力和品牌影响力之后，华润雪花开始面向全国进行深入而细致的布局工作（详见下表）。
时间节点战略阶段布局措施
2001年以前以工厂为中心的“蘑菇战略”1．辽宁区域从1993年底逐步建立以沈阳、大连、鞍山为重点区域的中心市场；
2．四川区域从1997年底逐步建立以绵阳为重点区域的中心市场；
3．吉林区域从1998年开始逐步建立以吉林市为重点区域的中心市场；
4．天津区域从1999年开始逐步建立以天津市为重点区域的中心市场。
2001-2005年以经济中心和人口中心为基础的“沿江沿海”战略1．安徽区域从2000年开始，分别并购合肥、蚌埠、六安、阜阳等等工厂，布局江淮，建立长江下游的沿江及皖中、皖北中心市场群；
2．四川区域从2001年正式并购四川蓝剑，建立长江上游及四川全省多区域的中心市场群；
3．湖北区域从2002年开始、并购武汉东西湖等工厂，建立长江中游、以武汉为重点区域的中心市场群；
4．浙江区域从2004年开始，并购钱啤集团，逐步建立以杭州为中心的中心市场；
5．江苏区域从2004年开始，并购澳洲狮王的江苏工厂，建立长江下游南京等中心市场群；
6．广东区域从2004年开始，在东莞自建工厂，并开始以东莞、深圳为重点打造中心市场；
7．河北区域从2005年开始，建立雪花啤酒秦皇岛公司，建立以秦皇岛为重点的中心市场；
8．结合前期已经进入的大连、江苏区域，初步形成了除山东、广西外的沿海多个中心市场群。
2005年以后全国布局，广泛分销1．山西区域从2006年开始，收购月山工厂，并逐步建立中心市场；
2．内蒙古区域从2007年开始，建立呼伦贝尔公司，并建立中心市场；
3．西藏、甘肃区域分别从2004年底和2007年初进入，并逐步建立中心市场区域；
4．贵州从2007年开始进入，并开始建立以贵阳等中心市场；
5．上海区域08年底正式建厂；
6．加之前面已经成立的北京公司、福建公司等，CRB在全国的市场地位优势逐一增强、生产基地也已基本实现可全国覆盖。
通过上表，我们可以从华润雪花过去十年中布局动作中发现其清晰的战略轨迹。
一个成功的企业，一个成功的品牌，一定是基于行业未来规划企业现在，而不是基于企业现在规划企业未来。
蒙牛和华润雪花的阶段性成功，均源于此。
不敢相信、无法洞悉未来，就不可能把握现在，更不可能拥抱未来。
主品牌雪花的发展
2003年以前，华润雪花还未形成明确的品牌战略，各区域品牌各自为战，其推广活动也主要以品种推广为主。
2003年后，华润雪花确立了雪花主品牌的地位，并形成了较为清晰的品牌战略，五年中，雪花品牌迅速做大。
2008年，“雪花”品牌价值153亿元，销量610万千升，占集团总量84%。
华润雪花总经理王群先生的“以销量成就品牌”的战略获得阶段性成功，雪花啤酒成为当之无愧的销量第一品牌。
1．雪花品牌的定位与推广
雪花品牌的品牌定位与推广走过三个阶段：
1）摸索（2003年以前）：
尚未形成品牌系统管理，主要以品种推广为主；
2）借鉴（2004－2006年）：
通过与咨询公司合作，探索适合中国啤酒品牌定位和品牌建立的方法；
3）建立和逐步形成雪花品牌定位（2006年以后）。
通过对消费者的研究，雪花啤酒形成了“勇闯天涯”独特的品牌定位，并持续传播；2007年底，全面启用和推广中国元素，进一步提升雪花品牌的独特性；2008年雪花品牌标识和产品LOGO全面应用。
2．“雪花”品牌产品与推广
华润雪花的扩张以并购为主，所并购的企业多已有区域强势品牌，如何在推广主品牌雪花的基础上，又相对保障区域市场稳定性？
华润雪花颇费心思。
1）2002年以前，主要以稳定并购企业区域市场，保留区域强势品牌销售，推进雪花的市场进入，雪花品牌全国统一推广；
2）2002年后，华润雪花品牌策略重点为“突出建设主打品牌、确定雪花为全国统一品牌”。
主流及以上有机会让给“雪花”、确定雪花品牌主流及以上细分“通吃”、重点做好主流、主流高。
3）2006年以后，华润雪花已实现全国销量第一、消费者认知较高，雪花品牌开始向中档及以上细分重点拓展、延伸，通过全国统一品种和雪花区域大品种共同提升雪花在中档及以上的市场地位。
3．扶持和推动雪花品牌做大
1）资源倾斜，推进雪花品牌全国集中度。
2002年前，各区域新进入区域上市雪花品种，推广资源向雪花品牌集中；2002年后，推进雪花品牌转换区域品牌，品牌资源全部用于雪花品牌建设；2006年后，重点推动雪花中高档全国统一品种。
到2007年底，雪花啤酒明确以雪花纯生、勇闯天涯等为主要全国统一品种，并在2008年启动统一产品的全国统一管理。
2）创新方法与手段支持雪花快速提升。
首先，明确了雪花品牌主流及上通吃策略，即“在主流及以上细分以雪花品牌产品为主；其次，为保障上述策略实现，雪花啤酒改进了传统简单高、中、低档市场细分划分方式，改进为按场所、九档14个精度市场细分，通过雪花系列产品群方式推动雪花快速提升”。
雪花啤酒能顺利做大，成为销量第一品牌，除了其统一、持续、连贯的品牌战略外，其在优势区域内通过强大的渠道掌控能力，以品牌置换方式，更是在短时间内让雪花品牌迅速上量。
从1999年的年销量41万千升，到2008年的610万千升，十年不到，雪花品牌销量增长15倍，年均增长率达到惊人的35.10%。
当单一品牌领先于对手30%，其品牌势能并不能显现；当第一品牌销量领先于对手80%甚至超过对手一倍多，其毫无争议的“销量第一”地位带来的巨大势能冲击，确实令对手感到战栗（雪花品牌产品历年市场占有率见下图）。
不断拉大销量差距，直至差距大到让对手“绝望”。
这就是雪花品牌的“秘诀”。
过去的十年，是中国啤酒营销水平发生革命性变化的十年。
十年间，啤酒市场迅速由卖方市场转为买方市场；粗放的买卖关系到精细的渠道耕耘；渠道也从个体经营到公司化运作；终端形态也由单一的批零演进到KA、夜场、特通等复杂终端形态。
十年间，华润雪花先后进行了“区块化管理、一对一供货”的有序分销模式改进、KA及夜场等专业化渠道管理创新。
1．坚持“主市场、根据地”
十年的市场建设，华润雪花坚持“主市场、根据地”，实现各布局区域市场区域强势、局部垄断地位。
1）2000年以前，华润雪花主要以蘑菇战略为主，以工厂所在地为中心，建立区域强势、局部垄断市场地位；在初期沈阳、大连为中心，建立中心市场，后续在吉林、天津均以明确的要求，建立中心市场。
2）2001年以后，主要集中至2001－2005年期间，华润雪花的布局和发展重点面向沿江和沿海；同时在市场建设方面继续坚持“主市场、根据地”建设。
如安徽的皖中、皖北，四川的成都、绵阳、乐山等四川大部；如湖北的武汉、江苏的苏南、浙江的杭州等区域，在实现沿江沿海布局的同时，持续建立区域强势、局部垄断地位的“主市场、根据地”。
3）2005年之后，华润雪花的分销能力和品牌影响力及行业地位进一步增强后，面向全国进行布局与发展，继续推进“主市场、根据地”建设。
如太原、兰州、蒙东等区域持续推进区域强势、局部垄断地位的“主市场、根据地”。
2．坚持渠道改造持续推进
华润雪花的渠道改造是随着对渠道认识和业务发展需求的进程而进行不断改进的历程。
1）持续对各地城镇市场普通酒渠道从传统分销改造成现代分销模式。
即从无序分销到“区块化管理、一对一供货”的分销方式，根本上提升渠道控制力与竞争力。
近十年，华润雪花新进入区域的并购企业渠道体系多为传统分销模式，特别是城镇普通酒分销，对建立“主市场、根据地”有较大障碍。
2001年后，华润雪花组成专门的管理机构负责对全国渠道的研究、模式的设定和推广，持续对各区域市场的城镇渠道改造推进、评价、完善（资料列表请见《雪花啤酒销售与品牌内控系列制度》）。
雪花啤酒销售与品牌内控系列制度《CRB及区域五年发展战略》
《资本性支出审批制度与流程》
《渠道改造计划与方案》
《品牌识别手册》
《广告投放管理制度》
《长期的消费者跟踪评估》
《现代渠道业务经理工作手册》
《CRBKA直销管理手册》
《CRB市场部产品开发组工作职责与新产品开发管理流程》
《CRB全国统一推广的品牌/品种管理流程》
《瓶盖整合规划》
《关于执行CRB标准瓶型的通知》
《CRB瓶型开发流程》
《CRB新闻管理制度》
《CRBKA管理工作职责与管理流程》
《CRB现代渠道大客户管理办法》
《关于规定市场调研项目备案的通知》
《跨区供酒玻瓶回收管理流程的管理规定》
《防窜货管理规定》
《临时跨区供酒操作流程》
《CRB产品调配管理规定》
《华润雪花啤酒客户评审管理规定》
2）改造农村市场分销模式。
农村人口占全国人口一半以上，是啤酒销售的主要市场之一，也是未来消费量增长的主要人群之一，对啤酒当期销量和未来获利水平大幅提升均有战略性价值。
由于农村啤酒分销早期多为无序、初级的分销方式，国内啤酒企业多忽视。
华润雪花从2003年以来，持续对农村市场渠道进行专项研究和销售推进，目前多数农村渠道初步实现区块化管理、产品一对一供货。
3）推进渠道专业化建设，重点对餐饮、现代渠道和夜场渠道进行针对性管理。
随着经济的发展，国内啤酒销售的终端也在发生结构性变化，主要为现代渠道在非现饮渠道中所占比重越来越高、夜店场所也越来越多、餐饮规模越来越大、档次也越来越高，这些渠道为精制酒销售的主要场所。
华润雪花从2006年开始建立现代渠道、夜场专业管理机构，进行全国范围内专业化渠道建设的规划、推动；2008年开始实施“变弱为强”项目，重点从餐饮、现代渠道和夜场业务管理推进。
3．推进“变弱为强”，提升企业获利能力
华润雪花新的发展重点是，做强、做大中档及以上市场地位、做大精制酒、提升品牌溢价能力、改善和提高跨入持续获利能力。
因此，华润雪花在2008年启动“变弱为强”战略，收集、汇总、分析精制酒的细分地位、渠道能力等现状，推动改进各区域的“弱”势地位。
力图提升雪花精制酒的销售能力，改善产品结构，提升企业获利能力。
摘要:
对华润雪花而言，2009年是一个不同寻常的一年。
从1998年到2008年的十年间，雪花啤酒已经完成了全国市场布局，顺利登顶总量和单品牌销量第一的宝座。
但其结构差、量大利薄的问题也由来已久，华润集团层面及投资者也开...
吨酒利润，绕不开的槛
对华润雪花而言，2009年是一个不同寻常的一年。
从1998年到2008年的十年间，雪花啤酒已经完成了全国市场布局，顺利登顶总量和单品牌销量第一的宝座。
但其结构差、量大利薄的问题也由来已久，华润集团层面及投资者也开始颇有微词。
一个成功的品牌，其最终体现是能否体现持续的高品牌溢价，能否持续提高股东回报。
显然，吨酒利润是华润雪花无法绕开的问题。
2009年，华润雪花最大的一个动作就是将2008年提出“变弱为强”的企业战略落实到了操作层面。
具体而言，就是通过统一推广金标纯生，做大做强“精制酒”（中高档产品），提升整体销售结构，改善企业持续盈利能力。
从雪花勇闯天涯品牌的打造到雪花被指定为“两会”用酒，从雪花晶尊纯生上市到雪花啤酒企业嘉年华活动、雪花原汁麦情人节促销活动，品牌推广层面，2009年华润雪花在中高档市场倾注了相当大的资源。
结果如何？
且看2009年啤酒四巨头的年报数据对比分析。
从以上图表可以看出，在2009年，华润雪花销量地位得到进一步巩固，市场占有率接近20%，拉开与青岛啤酒246万吨的产量差距。
从销售收入来看，2009年华润雪花的啤酒销售收入达到166亿元，同比增长17.6%，增速居四大巨头之首；但吨酒单价只有1983元，四大巨头中敬陪末座。
与低吨酒单价相应的是，华润雪花的吨酒利润仅为57元，不到青岛啤酒的1/4，这种低效益的增长方式显然无法继续。
但同比来看，华润雪花2009年利润增幅达81%，列四大巨头之首。
这与其“由弱变强”的战略思路是分不开的。
2009年初，华润雪花精制酒比重不到20%，而2010年第一季度，精制酒比重已提升至35%左右。
但利润增长要持续，华润雪花还必须理清以下几个问题：
提升结构和利率，显然是飞速发展十年后的华润雪花下一阶段必须迈过的槛，但2009年雪花啤酒以推出中高端品种的利润倍增方式能否持续？
从“平民啤酒”到“高端商务用酒”，这种明显与定位理论悖离的“通吃策略”，能行得通吗？
从20%到35%，华润雪花用一年时间将精制酒比重大幅提高，它是如何做到的？
未来几年计划精制酒年增长在50%以上，如何能做到？
调整结构，雪花来不得半点懈怠（文/鲁秦张怡蓉）
华润雪花与青岛在产品结构上的差距已经持续多年。
由于消费者印象中，雪花产品形象是中低档，虽然销量大，但以塑包为代表的雪花产品价格有持续走低的危险。
虽然华润雪花下决心开发出了几款高档产品，并将其作为雪花营销的重中之重，但多年积弊，使得雪花吨酒利润多年来一直落后于青岛和燕京两公司，经营效益没有得到明显的改善，雪花的高中低产品结构搭配更显宭迫。
目前，雪花的高端产品与青岛、燕京和洋品牌还存在较大差距，但雪花在出了纯生产品后，正奋起直追。
在国内高价位啤酒市场，雪花高档产品销量日益攀升，同时，定价、稳价、固价和价格提升也在持续推进。
雪花期望通过高档产品表现，引起消费者的内心共鸣，巩固和提升雪花的品牌形象。
但这条道路任重道远。
中高端转身的操作建议
1．产品差异化运作要平衡
运作或发展中高端产品，必须本着低端产品做面，中端产品盈利，高端产品做点提高形象，互相补充、互相依赖的战略。
用中高端产品买店专营后，再以高端产品带动中低端产品在酒店、夜场、超市、大卖场等所有消费终端和零售终端上量，使中低端与高端市场之间得到互相补充、互相带动、齐头并进、平衡发展。
否则，为了盲目盈利或为了发展高端产品而发展高端产品而一味的上高端产品，不注重低、中、高产品的协调，不仅会造成顾此失彼，还容易使不容易得来的市场顷刻间化为乌有。
因此，发展中高端产品，必须非常注重各产品链的运作和衔接，避免出现运作不平衡而出现的不必要失误。
2．全方位操作好中高价位产品
操作好中高价位产品将发挥三大作用，一是以优质低价为卖点，满足下到3元，上到5元价位细分市场的需求，并可使产品很快进入流通领域；二是以价位优势打压竞品，扼制竞品发展势头；三是以5元价位产品上市为契机，重新配置市场资源，牵制竞品。
5元价位啤酒目标量要以县级为单位，年销量目标至少在5万箱。
特别需要指出的是，一是经销商必须专营；二是客户不能做其他价位产品。
同时，5元价位产品也不能冲击现有本品纸箱的其他高端产品；三是零售终端3-5元价位不能妥协。
只有这样，才能保证客户利润。
持之以恒地做下去，最终使此价位中高端产品取得突破。
对于高价位新产品上市选户、建网上，要从长期的战略发展角度去选择客户和建设销售网络。
选户上要跳出原有客户框架，尽量重新选择、寻找具备一定经济实力和终端运作经验、有一些终端网络、与企业思路吻合的经销商来运作中高端产品。
在市场运作上，终端和流通兼顾，定位于餐饮和零售、超市流通。
在买店、进店方面，要对原有的终端餐饮网络进行清理，确定哪些店进哪些店不进，原则上不进入本品已进的大型餐饮店，避免对已销售本品种的冲击。
在市场建设上，一是对在餐饮市场开发中的成功经验提炼、复制后做好推广工作；二是做好有效、完备进攻和防御措施的实施；三是为巩固对基地利润的绝对垄断，加强经销商价格联盟，加强酒店积分卡管理等个性营销措施，提升渠道排他能力和抗干扰能力；四是加强网络结构调整，在原有市场布局的基础上实行小区域包干的精细化运作，提高对终端的管控力，保证经销商利益；五是要想方设法拓展终端网络渠道，建立通路与终端共同发展的复合式销售渠道模式，保障销售安全，减少经销商对公司销售渠道的影响和制约。
在销售管理上，确定“营销管理重心向办事处、市场管理重心向终端下移”的营销工作重点。
3．优化产品结构，提高单品利润贡献率是大势所趋
从2009年高端产品发展形势看，产品结构向高端发展表现出以下特征：
一是优化产品结构。
过去在产品开发上认为越多越好，甚至有的啤酒企业品种多达上百种，导致同一目标市场的产品重叠、产品形象混乱、不同产品之间的价格和市场冲突等问题得到解决；二是产品链延长。
由于产品向中高端层次延伸，使啤酒的产品链延长，无论城镇还是乡村，中高端产品的下沉和落地都得到了实现，中低档产品做面，高档产品做点继而带动中低端产品上量。
据分析，未来10年高端啤酒市场的增长率仍会保持在20%以上，而低端市场仅6%甚至更低。
2009年，燕京、青岛、雪花等一线品牌高档端啤酒市场增幅超过30%，而在华北、华东、华南、中南等许多地区，低档酒不仅增长率低，而且还是负增长。
再如中西部地区，虽然高档啤酒的总消费量不大，但却是啤酒企业的主要利润增长点，2009年青岛、雪花、燕京啤酒利润增幅显著，就是最好的佐证。
所以，优化产品结构，提高单品利润贡献率是未来啤酒业中高端产品发展的大势所趋。
4．优化内部管理，实现低成本竞争策略
啤酒作为快速消费品，有着量大、利薄的特点。
要想更好地参与中高端产品的竞争，赢得市场的更大份额，就必须要坚持低成本运作策略。
特别是目前中国啤酒业正迈入高成本时期，行业正面临能源、原料、物流、设备、技术创新、人力资源成本的不断增长而造成巨大的成本压力。
因此，从企业内部也要配合好高端营销。
建立高效的管理体系。
如实现企业管理流程再造、企业文化创新、优化企业创新机制、加强人力资源管理，全面打造高效的企业管理体系。
特别是我们本土品牌有洋品牌所不具备的“天时、地利、人和”的优势，与洋品牌相比，国内品牌的知名度和市场亲和力销售渠道短，产品流通速度明显快。
建立阳光采购操作。
采购成本是决定生产成本高低的重要因素，燕京、青岛、珠江、雪花都建立了高效的统一采购体系，大大地降低了物资采购成本。
如雪花采用统一采购的方式，对集团旗下全国60多家啤酒厂家实行统一采购。
集团将需要从外面买的东西分成三类：
一类是完全由总部统一签合同分配下去的；第二类是实行统一招标的；第三类是一些比较小的项目。
其中，前两类就占了90%，由集团统一负责，剩下的一些小项目就由各个工厂自己管理。
实行统一采购，可以使整个啤酒集团的成本、质量和供货得到有效保障。
2010年，传统主流酒市场受成本、经济危机、外资洋啤酒巨额利润等因素的影响，价格升级也更加高于2009年。
不说一、二线市场，就是在三级市场，目前2元以下产品几乎一夜蒸发。
因此，未来，随着消费者越来越倾向于品牌消费，5元左右的啤酒产品将会成为主流酒的新价格带。
解读雪花啤酒精制酒策略（文/李克）
华润雪花在2008年提出“变弱为强”的企业战略，虽然比青岛的“做大做强”变为“做强做大”要晚了几年，但从战略时机上看，依然可以算是勉强赶上了晚集。
但中高档市场相对成熟，品牌格局也比较稳定，华润雪花的进入，依然难度不小。
华润雪花为什么要向中高端市场的精制酒发展，原因前面几篇文章多有分析，不再赘述。
华润雪花发展精制酒的几大障碍
市场调查结果显示，青岛啤酒精制酒销售占比在40%左右，而在华润雪花，2008年精制酒占比不到20%。
大量的普酒销售，除了带来的大销量安慰人心外，在利润贡献上作用不大。
但华润雪花也面临一个机会。
从2008年开始，啤酒精制酒已经步入了快速增长轨道，容量增长率高达20%，2009年市场容量达到1000万千升。
在行业集中度日趋成熟之后，啤酒业酒贱于水的现状逐渐改变。
这为华润雪花改变销售结构，实现“变强”提供了难得的战略机遇。
但它同样面临着许多看似难以逾越的障碍。
1．集团层面缺乏明晰的精制酒目标及统一规划
精制酒要怎么做？
要做多大，年均发展目标如何设定？
目标实现路径是什么？
正因为这些问题的答案仍然模糊不清，导致2006年至2008年间，华润雪花在中高档市场表现乏善可陈。
2．区域公司、销售队伍对精制酒的积极性不高
在局部优势地区，精制酒占比较高，区域公司利润状况较好，这也造成区域公司安于现状，提升精制酒比重积极性不大；在劣势区域，区域公司普酒销售尚且有心无力，提升精制酒比重更是空谈。
区域公司积极性低落，精制酒组织机构不健全，甚至未配置相应的精制酒业务队伍。
追根溯源，精制酒的问题主要源于华润雪花销售队伍的经验陷阱。
华润雪花在区域攻伐战中，惯于采用高促销抢占份额，业务队伍几乎已经完全习惯并依赖于搞阶促、打瓶盖来完成目标。
要业务队伍一下子抛弃过往的业务经验，转而操作精制酒，销售技能上明显力不从心。
因此，当销售结构不理想时，旺季市场往往就出现普酒断货、精制酒积压的现象，产能“无效”紧张。
3．渠道能力不足
多年习惯养成了华润雪花的渠道分销也主要依靠促销带动，渠道销售精制酒能力明显不足。
4．缺乏统一推广的精制酒品种，缺乏统一的推广计划，精制酒产能规划亦模糊不清。
各区域根据自己情况避难就易，以区域品种各自为战，难以形成合力。
以上种种问题，是导致华润雪花多年以来，中高档市场一直未有建树，销量全靠普酒分销支撑的原因所在。
华润雪花的精制酒创新策略
1．渠道管理方式创新
华润雪花多年来一直以普酒分销为主，对中高档餐饮单点终端的关注和研究较少，控制力较弱。
2008年底至2009年上半年，华润雪花频繁举行餐饮业务研讨会，将各地经验进行收集、分析、总结和共享，并适时规划今后全国精制酒渠道管理方式。
围绕精制酒消费场所进行餐饮、KA、夜场渠道建设，重点推动各地中、高档酒店专业化渠道建立和建设，推动各地形成与目标相匹配的专业化经销商。
而在沈阳、大连等老红区
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