物资集中采购管理办法.docx

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物资集中采购管理办法

物资集中采购管理办法

1总那么

1.1目的

为贯彻股份公司集中采购治理方针，规范股份公司集中采购行为，完善集中采购治理机制，促进企业治理提升，特制订«中国建筑股份公司物资〔设备〕集中采购治理方法»，〔以下简称«方法»〕，本«方法»是各级企业物资〔设备〕集中采购治理指导性文件。

1.2适用范畴

1.2.1本«方法»适用于中国建筑股份〔简称为中国建筑或股份公司〕范畴内所属各分子企业。

海外企业可按所在地区的特点，在执行本«方法»时适当修改。

1.2.2股份公司所属企业需制订相应的细那么、方法、程序、规定等可控性文件作为执行本方法的配套文件。

1.3治理原那么

1.3.1理念：

价值发觉，合作共赢，阳光透亮；

1.3.2治理方针；

总体部署，过程把控；规范运作，标准统一；

信息引领，高效协同；战略互惠，整体提升。

方针内涵说明：

Ø总体部署，过程把控：

由股份公司统一对集团采购治理进行设计和规划，做好服务、引领和监督工作。

Ø规范运作，标准统一：

按照股份公司要求的〝统一的机构，限定的模式，规范的流程〞实现采购。

Ø信息引领，高效协同：

以应用网络交易平台为核心举措，统一采购体系，实现资源高度共享，适时收集基础数据，高效分析实施结果，指导采购治理连续改进。

Ø战略互惠，整体提升：

不断引进和进展高端资源，推行战略互惠合作，实现股份公司总体采购治理水平的提升。

1.3.3公平、公平、公布原那么:

集中采购治理须做到机会公平、过程公平、结果公布。

1.3.4诚信履约原那么:

股份公司各分子企业必须遵守国家法律、法规及企业规章制度，恰当的行使权益，诚信履约，重视和爱护中建企业品牌及合法权益。

1.3.5因企制宜，分类指导原那么:

股份公司各分子企业应依照«方法»的相关规定，结合自身情形制定实施细那么。

1.4要紧对应的风险

本方法所对应的〝风险〞是指：

1.4.1供方风险

供方资源不足，选择不当，可能导致企业遭受缺失，对其监控不严，质量低劣，可能导致质次价高，损害公司利益。

1.4.2制度风险

制度不完善，没有分级授权治理，不相容职责分离不适当，易导致舞弊情形发生侵损公司利益。

1.4.3打算风险

缺乏科学合理的打算，市场变化趋势推测不准确，可能导致项目施工进度受阻或窝工或白费等不利局面。

1.4.4合同风险

在合同中对供方的业务范畴、安全、质量、进度、付款条件、验收、保密、赔付、监控等方面约束不严，不利于合同履约。

1.4.5治理风险

由于治理操纵不到位，造成物资〔设备〕采购核心环节缺少监控，可能导致舞弊行为，损害公司利益。

1.5术语定义

1.5.1集中采购

是指股份公司内一定金额以上的单笔物资〔设备〕采购业务，按照股份公司规定的采购模式，采购权至少集中在三级法人专设采购机构层面上的采购行为。

1.5.2联合集中采购

是指各分子企业之间互相联合，整合需求量，进行集中采购的行为，按照联合度分为二级单位联合集中采购和三级单位联合集中采购。

1.5.3集中采购模式

在实施集中采购行为中各分子企业参与形式的总称，要紧包括股份公司战略框架采购；股份公司组织区域联合集中采购；二级单位集中采购〔总部集中采购和区域联合集中采购〕；股份公司三级单位集中采购。

1.5.4集中采购方式

在实施集中采购行为中运用方法的总称，要紧包括公布招标、邀请招标、竞争性谈判、单一来源采购、询价采购等。

1.5.5框架协议

是指股份公司内各分子企业整合采购需求，通过公布竞争，择优选择战略供方，双方就合作意向、内容、方式等框架性内容达成一致意向，并签订在一定时期内采购协议形式，俗称〝一揽子协议〞。

1.5.6供方

供方是指向股份公司各级采购者提供标的物的法人或组织。

1.6相关规定

1.6.1«中华人民共和国招标投标法»〔2000年〕。

1.6.2GB/T24001-2004/ISO14001:

2004环境治理体系。

1.6.3OHSMS18000;GB/T28001-2001:

职业健康安全治理体系。

2职责分工

2.1股份公司集中采购领导小组

负责全集团集中采购治理工作的战略部署以及其它领导工作〔集中采购组织机构详见附件1〕。

2.2股份公司集中采购治理中心

贯彻并落实集中采购治理理念和方针，负责全集团范畴内集中采购治理工作的引领、服务与监督。

2.3股份公司区域总部

负责组织该区域联合集中采购工作，指导、监督检查所属区域各单位集中采购工作实施情形。

2.4二级单位

负责组织本单位集中采购治理工作，制订本规定实施细那么，指导三级单位落实相关要求，并监督、检查实施情形。

2.5三级单位

负责组织本单位集中采购治理工作，贯彻落实上级集中采购中心的总体要求与部署，参与股份公司或二级单位区域集中采购。

3集中采购模式治理

本规定所阐述的四种采购模式具有广泛性适用性，各分子企业依照现行的集中采购模式依照下述四种采购模式要求进行调整和重组，但至少应实行三级单位集中采购。

四种采购模式能够并存，鼓舞和引导更高层级的采购模式。

股份公司各分子企业按照要求设立集中采购机构。

在实施采购时，须由对应级别的监督机构或监督人对采购过程进行监控。

〔四种采购模式各层级执行模块示意图，详见附件2〕

3.1股份公司战略框架采购

是股份公司集中采购的最高表现形式，要紧是在股份公司战略合作层面上，以框架协议的形式与国内或国际上知名的大型、高端供方建立深层次、广维度、全方位的战略合作关系，各分子企业自由选择战略供方与之签订采购合同的采购模式。

3.1.1机构设置

股份公司成立战略采购治理委员会

委员会主任由股份公司集中采购治理中心主任兼任，各二级单位集中采购中心负责人为委员。

其办事处设在股份公司集中采购治理中心。

3.1.2工作职责

战略采购治理委员会要紧负责：

爱护战略供方资源库、签订战略合作框架协议、制订战略供方治理方法、指导各级企业签订战略合作执行协议，并监督检查。

3.1.3工作流程

Ø战略谈判：

股份公司战略采购治理委员会就具体战略合作事宜与供应商谈判，达成战略合作共识。

Ø签订战略协议：

与供应商签订战略合作框架协议。

Ø合作过程：

各分子企业结合本单位实际情形与战略供应商签订执行协议，落实协议内容。

Ø监督检查：

股份公司对各分子企业战略合作情形进行指导、监督与检查。

3.2股份公司组织区域联合集中采购

是指由股份公司组织区域内分子企业，通过集中招标、联合谈判的方式，共同确定供方和采购价格〔或定价机制〕，统一签订框架协议或采购合同的采购模式。

按照组织主体不同，要紧包括以下三种形式即由集中采购治理中心直截了当牵头、股份公司区域总部牵头和托付专业技术能力、治理水平和人力资源等方面有优势的二级单位牵头。

该采购模式的要紧特点是区域内各分子企业自愿参与，集中采购，统一洽谈，统一定价，各自治理，各自支付。

3.2.1机构设置

Ø设立股份公司区域总部的地区，由区域总部集中采购中心主办，其他二级单位参与、配合实施；未设立区域总部的地区，由股份公司集中采购治理中心牵头或托付二级单位牵头，其他二级单位参与、配合实施。

Ø牵头单位负责成立领导小组和招标工作组，领导及组织该区域的联合集中采购。

领导小组组长由该区域公司要紧负责人担任或者指定牵头单位要紧负责人担任，成员由该区域集中采购中心主任和三级法人单位负责人担任。

招标工作组组长由股份公司区域公司或牵头单位采购中心主任担任，副组长由二级单位集中采购中心主任担任，成员由该地区三级单位采购中心负责人担任。

牵头单位：

集中采购治理中心、股份公司区域公司集中采购中心、托付牵头单位。

3.2.2工作职责

Ø领导小组职责：

负责区域内集中采购治理重大事项的决策。

Ø招标工作组职责：

负责区域集中采购的供方引进、采购打算收集整理、招标文件编制评审、招标、合同签订、数据统计等工作，并负责对接股份公司集中采购治理中心。

3.2.3工作流程

Ø打算治理：

各单位按照本«方法»附件上的统一表格，填报«要紧物资〔设备〕需求打算表»〔详见附件9〕，由招标工作组汇总后，报工作组组长审批。

Ø确定采购方式：

工作组依照招标打算标的物的性能特点，选择合适的采购方式，在网络交易平台上生成采购任务〔详见附件8〕，报工作组组长审批。

Ø招〔议〕标治理：

招标工作组确定采购方式后，按照相应方式组织集中采购行为，发放标书〔详见附件12、13〕实施上线交易。

Ø定标：

工作组拟定中标单位〔详见附件15、16、17、18、19〕并报领导小组审批，并以中标通知书〔详见附件20〕形式告之中标单位。

Ø签订协议或合同：

集中采购治理中心与中标供方签订框架协议，区域内各分子企业参照框架协议自主签订执行协议或合同。

Ø合同执行：

各分子企业按照执行合同的要求履行合同权益与义务。

Ø资料治理：

采购治理中心负责资料归档及保管工作，具体流程参照«中建股份合同治理手册»的规定进行。

3.3股份公司二级单位集中采购模式

股份公司二级单位集中采购按照集中度分为，股份公司二级单位总部集中采购和股份公司二级单位组织区域联合集中采购。

3.3.1股份公司二级单位总部集中采购

股份公司二级单位总部集中采购是指由二级单位总部集中采购中心牵头，整合下属分子企业需求量，进行集中采购，并与供方签订框架协议或执行合同，由二级单位或二级单位授权采购中心签订合同。

该采购模式的要紧特点是集中采购，统一洽谈，统一定价，统一治理，统一支付。

Ø机构设置

股份公司二级单位总部集中采购应成立领导小组。

领导小组组长由该单位负责人担任，成员由该地区集中采购中心主任和三级单位负责人担任。

Ø工作职责

领导小组职责：

负责本单位集中采购治理重大事项的决策。

集中采购中心职责：

负责本单位集中采购的供方引进、采购打算收集整理、招标文件编制评审、招〔议〕标、合同签订、数据统计等工作，并负责对接股份公司集中采购治理中心。

其它工作职责参照二级单位现行采购治理制度执行。

Ø工作流程

参照各单位的现有工作流程

3.3.2股份公司二级单位组织区域联合集中采购模式

股份公司二级单位选择在专业技术能力、治理水平和人力资源方面有优势的三级单位，托付其牵头组织区域内各分子企业的集中采购，并成立区域集中采购中心，通过集中招标或联合谈判的方式，确定供方和采购价格，签订框架协议或采购合同的模式。

该模式要紧特点是区域内各单位共同参与，共同招标，统一洽谈，统一定价，各自或统一支付。

Ø机构设置

领导小组：

组长由二级单位指定该区域牵头的三级单位负责人担任，组员由该区域其他单位负责人担任。

招标工作组：

工作小组组长由该区域采购中心采购负责人担任，组员由区域内其它参与单位采购负责人担任。

Ø工作职责

领导小组职责：

负责本区域内集中采购治理重大事项的决策。

招标工作组职责：

负责本区域集中采购的供方引进、采购打算收集整理、招标文件编制评审、招标、合同签订、数据统计等工作，并负责对接股份公司集中采购治理中心。

其常设机构为二级单位区域集中采购中心。

Ø工作流程

参照各单位的现有工作流程

3.4股份公司三级单位集中采购模式

三级单位集中采购模式，该模式是指由三级单位对下属单位及项目规定的一定金额的物资〔设备〕组织集中采购，统一定价，统一治理。

3.4.1机构设置

各分子企业成立专门的集中采购机构和监督机构，具体情形参照企业采购治理方法。

3.4.2工作职责

各分子单位应成立相应机构履行职责，具体职责按照单位现行采购治理规定执行。

3.4.3工作流程

参照各单位的现有工作流程

4集中采购方式治理

股份公司各分子企业应依照物资〔设备〕的数量、单价、金额、技术要求〔国标、安全、质量等〕、资源分布情形、时刻要求等建立采购方式选用体系。

采购方式的选择应遵循合理、有效、可执行原那么。

集中采购方式及流程遵照平台设置进行，各级单位可依照实际情形对采购方式的流程进行重组和裁剪，确保满足〝风险可控，兼顾效率〞的内控要求。

4.1公布招标采购

公布招标采购，是指招标单位或代理单位以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织参与投标的采购方式。

要紧适用于有国家法律、法规要求的采购情形。

〔具体流程详见附件3〕

4.1.1拟订招标公告和招标文件

4.1.2公布招标公告

4.1.3同意报名

4.1.4发放招标文件

4.1.5招标答疑

4.1.6确定和通知评标小组成员

4.1.7接收投标文件和收取投标保证金

4.1.8宣布采购招投标纪律验证投标文件密封性

4.1.9唱标

4.1.10宣读评标纪律

4.1.11评定标

4.1.12公示和退还投标保证金

4.1.13发放中标通知书

4.1.14签定合同

4.1.15合同执行

4.2邀请招标采购

招标单位以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标的采购方式〔具体流程详见附件4〕。

以下几种情形适用于邀请招标，是常规的招标方式，广泛适应于企业招标行为：

4.2.1项目具有专门性，只能从有限范畴的供方处采购的；

4.2.2采纳公布招标费用占采购项目总价值的比例过大的；

4.2.3具有专门技术要求和行业垄断的物资〔设备〕。

4.2.4为保证集中采购的标的物的单价、质量、服务成效等，对供方选择存在的范畴要求。

4.2.5邀请招标流程：

Ø确定邀请招标范畴

Ø拟订投标邀请书

Ø接收报名

Ø发投标邀请书

其余实施步骤参照公布招标相应内容执行。

4.3竞争性谈判采购

竞争性谈判，是指采购人或者采购代理机构直截了当邀请三家以上供方就采购事宜进行谈判的方式〔具体流程详见附件5〕，以下情形能够采纳竞争性谈判采购方式：

4.3.1战略采购

4.3.2招标后没有供方投标或者没有合格标的，或者重新招标未能成立的；

4.3.3技术复杂或者性质专门，不能确定详细规格或者具体要求的；

4.3.4采纳招标所需时刻不能满足用户紧急需要的；

4.3.5不能事先运算出价格总额的。

4.3.6竞争性谈判流程

Ø确定采购方式

Ø成立谈判小组

Ø制定谈判文件

Ø确定邀请参加谈判的供方名单

Ø谈判

Ø供方最后报价

Ø确定供方

Ø发中标通知书

4.4单一来源采购

单一来源采购，是没有竞争的谈判采购方式，采购人与单一的供方谈判，确定报价及相关条款的采购方式〔具体流程详见附件6〕，具备以下情形之一的能够采纳单一来源采购方式：

4.4.1只能从唯独供方处采购的；

4.4.2发生了不可预见的紧急情形不能从其他供方处采购的；

4.4.3必须保证原有采购项目一致性或者服务配套的要求，需要连续从原供方处添购，且添购资金总额不超过一定比例原合同采购金额的；

4.4.4经采购招标工作小组审定的其他情形。

4.4.5单一来源采购流程

Ø成立谈判组

Ø谈判定价

Ø签订合同

Ø合同执行

4.5询价采购

询价采购，指通过询价方式确定供方及采购价格的采购方式〔具体流程详见附件7〕。

要紧适用于：

4.5.1招标限额以下、物资规格和标准统一、现货货源充足且价格变化幅度小的物资〔设备〕适合采纳询价方式采购。

4.5.2询价采购流程

Ø成立询价小组

Ø询价通知书

Ø确定被询价的供方名单

Ø询价

Ø确定成交供方

5集中采购网络交易平台治理

集中采购网络交易平台〔以下简称网络交易平台〕是股份公司推进采购治理转型，提升采购治理水平，专门是推进集中采购治理机制的核心举措。

通过信息化的手段与集中采购治理相结合，引用B2B方式完成采购交易，实现资源共享与采购标准化运作，提高采购效率，降低采购成本。

网络交易平台是股份公司推行〝专业化、区域化、标准化、信息化、国际化〞的创新和实践。

5.1适用范畴

5.1.1组织范畴：

股份公司各分子企业的集中采购业务。

5.1.2采购标的物类型：

一定采购金额以上的标的物。

5.1.3牵头单位：

平台建设由股份公司集中采购治理中心负责，各分子企业指定专人负责网络交易平台数据爱护等相关工作。

5.2网络交易平台的应用主体

5.2.1业务相关：

交易员、供方、开标人、评委、合约治理人、供方治理员等

5.2.2审核相关：

流程审批相关人

5.2.3监督相关：

领导、审计人、上级组织单位等

5.3网络平台的特点

5.3.1一套系统支持多级子企业应用

股份公司的网络交易平台支持向下建立分子企业的交易平台，各级平台能够由上级平台的系统治理员，生成下级交易平台的框架，并初始化部分标准流程。

5.3.2业务和管控分离

网络交易平台将业务流程与管控流程的进行了分离，既达到了标准化交易业务流程的目的，也满足了管控业务差异化的客观需求。

5.3.3流程〝标准化〞，表单〝量身定制〞

网络交易平台支持标准流程的裁剪，其他采购方式能够从招标流程中，简化和裁剪得出。

5.3.4编码体系的上层统一建设及底层灵活配置

物资〔设备〕编码由集中采购治理中心统一爱护，专门需求的物资〔设备〕编码，由各分子企业提出申请后，由集中采购治理中心统一添加和爱护。

5.3.5标准开放的接口技术

网络交易平台采纳标准和开放的接口技术，具有良好的灵活性，让系统同外部业务系统连接起来更容易。

5.3.6依照建设进度不断拓展的系统性能

网络交易平台在在不同的建设时期能够通过追加配备服务器的方式适应系统扩展要求和满足不同时期的性能要求。

5.3.7多种安全手段的可配备及企业个性化安全方案的适应

系统配置平台安全、身份认证、访问操纵与权限治理、信息加密、数字签名应用、信息审计、数据备份复原等有多种安全方案来满足不同层级的系统安全性要求，平台信息安全防备能力达到〝信息安全等级爱护〞三级标准要求。

5.3.8日常交易工作与数据上报工作一次性完成，为科学决策提供数据支持

各分子企业在应用系统完成交易工作的同时，结果数据将通过标注的数据格式和结构被自动记录下来，形成中建股份自己的采购信息库，为科学决策提供及时真实有效的数据。

5.3.9访问方式更丰富

网络采购交易平台满足PC、笔记本、手机等移动终端的互联网访问，访问方式更加丰富。

5.4与集中采购的关系

网络交易平台与集中采购相互独立却又相互依存，集中采购的业务实践促进集采交易平台不断改进；网络交易平台将集中采购的业务流程集中展现，促进集采工作效率提高。

假如没有网络交易平台的建立，股份公司各分子企业的采购需求就难以整合，股份公司集中采购就专门难落到实处，集中采购的治理体制也难以巩固和持久。

5.5网络交易平台的局限性

网络交易平台要紧运用于采购交易环节，而集中采购治理工作还包括打算治理、验收、付款等，各分子企业应依照实际情形编制相关制度与集采平台配套使用，确保集中采购工作平稳推进。

6供方治理

本节要紧内容是指导及规范全股份公司各分子企业供方治理。

各分子企业应遵循股份公司的规章制度，建立由合格供方组成的服务范畴覆盖公司业务板块及业务区域的供方网络，通过供方准入，供方资料爱护，供方数量、质量、等级评估等措施为股份公司及各级单位的进展提供充分资源优势

股份公司各分子企业出台供方治理细那么，完善供方治理机制。

已开始使用网络交易平台的企业，供方治理流程按平台内容执行。

各级企业全面梳理供方资源，出台具体考核方法，建立量化考核机制，强化供方分级治理。

6.1供方治理原那么

优势互补，全球进展；培养优化，操纵风险；

动态考核，分级治理。

相互依存，合作共赢；

6.2供方的准入具备的差不多条件

6.2.1具备法律主体资格

6.2.2具备国家有关部门、行业或公司要求必须取得的质量、计量、安全、环保认证及其他经营许可；在国家有关部门和行业的监督检查中没有不良记录；与公司没有不良合作记录。

6.2.3具有一定的经营规模和服务能力

6.2.4具有良好的商业信誉和健全的财务会计制度

6.2.5股份公司内部物资〔设备〕供方企业也属于供方范畴，也纳入供方治理。

6.2.6股份公司规定的其他条件

6.3供方准入

6.3.1各分子企业依照本单位的生产经营需要，在行业和区域内，依照技术规模、实力、信誉方面进行选择，供方选定后，由各分子企业将其名称和差不多信息直截了当导入网络交易平台，供股份公司各分子企业共享选用。

〔供方登记与资格预审详见表10、11〕

6.3.2股份公司内部供方也要与外部供方一起参与市场化竞争，在同等条件下，可优先猎取机会。

6.3.3各级分子企业应建立合格供方名册和供方资源库，并报送上级采购机构备案。

同时应出台相关制度对供方的引进、评估、考核等环节进行约束。

6.3.4加入平台的供方应配合股份公司进行供方准入资格认证，认证后的供方才能参与集中采购行为。

6.4供方的评估

6.4.1供方资料爱护：

要紧是指各分子企业及时对网络交易平台合格供方资源库里的信息进行更新。

包括供方注册信息、评估考核信息、过程履约信息、售后服务信息、与其他单位合作情形等。

6.4.2评估的内容:

公司的规模、定期复核资质文件的有效性、合法性；供方招投标过程中的规范性、参与招投标的积极性等；产品质量，交易数量、交货及时性；合同履约、售后服务、产品质量爱护；供方与其他单位的合作情形的评估合作业绩、诚信经营、商业道德、社会责任等。

6.5评估的方式

供方的评估按评估时刻要紧分为定期评估和动态评估；按评估主体分，要紧分为主观和客观评估两种。

6.5.1定期评估和动态评估

定期评估要紧是指各分子企业每年至少组织一次对上一年度合作过的供方进行评估。

动态评估要紧是指各分子企业在采购治理中，分时期对供方进行评估。

包括招投标前期供方资料的真实有效性，投标的积极性，投标过程的规范性，合同履约情形、以及供方诚信经营，社会责任，商业道德等。

评估时，各单位登录网络交易平台，对供方做出评判。

6.5.2主观评估和客观评判

主观评估要紧是指各分子企业对供方履约、服务意识等方面的评估；客观评估要紧是指各分子企业制定供方考核标准，运用网络交易平台固化考核标准，相关部门对供方进行考核，最终按权重对供方打分，对供方进行考核。

6.5.3供方评估的结果

股份公司汇总各分子企业的评估意见，形成考核结果，并在信息平台上及时记录和公布。

考核结果将作为供方分级和剔除的评估依据。

6.6分级治理

各分子企业出台供方分级治理方法，建立完善的供方治理体系〔合格供方台账详见附件14〕，巩固和进展股份公司的资源优势。

7附那么

7.1使用

7.1.1本«方法»发至总部部门、区域总部、各分子企业。

7.1.2本«方法»持有人应向内部人员宣传并严格执行本«方法»。

7.1.3本«方法»是企业内部文件，非经承诺，不能复制、赠送。

人员离职，应将«方法»交回集中采购治理中心。

7.1.4本«方法»不涉及治理层级，层级治理适应其它有关规定。

7.2说明及修订

7.2.1本«方法»的说明由中建股份集中采购治理中心负责。

7.2.2本«方法»依照需要进行修订或改版。

7.2.3修订由中建股份集中采购治理中心负责。

7.3实施

7.3.1本«方法»自2021年11月1日起实施。

附件：

1、集中采购治理组织机构图

2、集中采购工作模块执行层面示意图

3、公布招标采购流程图

4、邀请招标采购流程图

5、竞争性谈判采购流程图

6、单一来源采购流程图

7、询价采购流程图

8、采购任务审批表

9、要紧物资〔设备〕需求打算表

10、供方登记表

11、供方资格预审表

12、标书发放记录表

13、投标文件接收记录表

14